领导学概要第八章--领导决策.pptx

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/12/12,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/12/12,#,领导学概要,主编：姚怀山,主审：梁忠民,普通高等教育秘书学系列规划教材,LINGDAOXUE GAIYAO,8,第八章 领导决策,第一,节 领导决策的内涵与作用,(,一,),领导决策的概念,“决策”,一词源于英语词汇“,Decision-Making,，中文将其翻译为“决策”，原意,是指,“做出决定”。“决策”一词有广义、狭义之分。从狭义的角度理解，决策就是做,决定,，即人们对面临的问题所采取的对策,;,领导学中的狭义决策，特指对方案的选择,，俗称,“拍板”。广义的决策是指发现问题、确定目标、集思广益，拟制方案、分析,评估及,方案优选的过程。决策广泛地存在于社会生活中，领导工作要正常进行，必须,首先,从做决策开始。,领导,决策是指在领导的活动中，领导者为了解决重大的现实问题，依靠专家,咨询,和“外脑”的辅助，运用现代科学的决策技术和方法，制定和实施决策的活动,。,一、,领导决策的概念及特点,第一,节 领导决策的内涵与作用,理解领导决策的含义，需要把握以下几点,:,第一，领导决策要有明确的目标。,第二，领导决策要依靠“外脑”，即智囊团。,第三，领导决策是会产生现实结果甚至是重大后果的职务性行为。,第四，领导决策要追求优化。,第五，领导决策是集科学性与艺术性于一体的选择行为。,一、,领导决策的概念及特点,第一,节 领导决策的内涵与作用,(,二,),领导决策的要素和,特点,1.,领导决策的要素,一、,领导决策的概念及特点,(1),决策主体,(,2,),决策,客体,(3),决策信息,(4),决策方法,(5),决策实施,第一,节 领导决策的内涵与作用,2.,领导决策的特点,一、,领导决策的概念及特点,战略性,目标,性,优选,性,群体性,风险性,继承,性,第一,节 领导决策的内涵与作用,1.,决策是领导活动成败的关键,因素,2.,决策是领导活动中最重要的,工作,3.,决策是领导的主要功能，是领导活动的主要体现,二、领导决策在领导活动中的地位和作用,第二节 领导决策的类型与模式,(,一,),经验决策和科学决策,按照,决策的方式分类，可以把领导决策划分为经验决策和科学决策。,经验,决策是指决策者依靠个人的聪明才智和经验而进行的决策活动。,一般来说,，经验决策的最大特点是决策主体多局限为领导个人，因此决策能否成功的,关键在于,领导者把握信息量的多少以及领导者才识的高低。经验决策的形成与发展,是社会,历史和生产力发展的必然结果,。,科学,决策是指在科学理论和思维方法的指导下，依靠专家咨询和“外脑”辅助,，遵循,科学的程序，运用科学的方法做出的具有一定科学价值的决策,。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,二,),集体决策和个体决策,按,决策主体的组成不同，可以把领导决策划分为集体决策和个体决策。,集体,决策是指在决策的过程中，方案由集体确定，即决策的制定与选择是由,两个,以上的人或部门共同完成的。集体决策的优点在于集思广益，提高了决策优化,的概率,，规避或减少了决策漏洞，同时也可以防止个人专断,。,个体,决策是指决策方案由一个人确定，即决策的制定与选择是由一个人,完成的,。个体决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地做出决策，在贯彻执行中也,便于,集中、统一指挥，提高工作效率,。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,三,),战略决策和战术决策,按,决策所涉及的范围不同，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。,战略,决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。,战略,决策涉及的范围广、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性等特点，主要,表现在,路线、方针、政策、规划的制定上。,战术,决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以,实现,战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，,具有单项,性、具体性、定量化等特点。,战略,决策和战术决策是相互依存、相互制约、相互影响的。战略决策为战术,决策,确定了方向和目标，战术决策是战略决策的延续和具体化。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,三,),战略决策和战术决策,按,决策所涉及的范围不同，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。,战略,决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。,战略,决策涉及的范围广、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性等特点，主要,表现在,路线、方针、政策、规划的制定上。,战术,决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以,实现,战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，,具有单项,性、具体性、定量化等特点。,战略,决策和战术决策是相互依存、相互制约、相互影响的。战略决策为战术,决策,确定了方向和目标，战术决策是战略决策的延续和具体化。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,四,),确定型决策和不确定型决策,按,决策所处的条件不同，可将领导决策分为确定型决策和不确定型决策。,确定型,决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚，因此提出的不同,方案的,结果也比较确定的前提下，根据决策目标所做出的肯定选择的决策,。,不确定型决策,也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的客观状态有,多种,，各种客观状态出现的可能性也无法做出主观的分析和估计的决策,。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,五,),总体决策、局部决策和辅助决策,根据,决策的规模和重要性不同，可将领导决策分为总体决策、局部决策和,辅助决策,。,总体,决策是指影响发展全局、起根本性作用的领导决策。此类决策的范围大,、内容,抽象、决策定性的成分多、决策作用时间长。一切方针、路线、政策性的战略,决策,均属于总体决策。,局部,决策是相对于总体决策而言的部门性决策。此类决策的范围小，内容,具体,，决策定量的成分多，作用的时间也较短。它是从属于总体决策又影响着总体,决策,的具体决策。下级领导或部门对上级领导布置的任务，结合本单位的实际情况,所做出,的决策，都属于局部决策。,辅助,决策是指为了保证总体决策的顺利实施所进行的策略性、方法性和补充,性的,决策。此类决策十分具体，可实施性和技术性很强。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,六,),常规决策和非常规决策,按,决策出现的频率不同，可将领导决策分为常规决策和非常规决策。,常规,决策，亦称程序性决策，是指领导工作中的一般性决策，它们常以相同或,基本,相同的形式反复出现，通常是决策者有章可循的决策，其产生的方式、步骤一般,是规范化,的例行其事。,非,常规决策，亦称非程序性决策，是指决策者在突发条件、偶发条件或首发,条件下,进行的决策。这类决策一般没有常规可循，也没有先例或现成的模式可循。,领导者,的经验、才能、性格等因素对这类决策有重大影响。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,七,),定量决策和定性决策,根据,决策问题的量化程度，可以把领导决策分为定量决策和定性决策。,定量,决策是指领导决策问题可以用数学模型表示，并可借助于电子计算机,进行定量分析,的决策。这类决策可以用数学方法寻求最优解。,定性,决策是指影响领导决策的因素很多，难以用数学模型表示，主要依靠,领导者,的经验、智慧、直觉和分析判断来进行的决策。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,八,),单目标决策和多目标决策,根据决策目标的多少，可以把领导决策划分为单目标决策和多目标决策。,单,目标决策是指领导决策所要达到的目标只有一个,;,多目标决策是指领导,决策时,要考虑多个目标的要求，而且这些目标相互联系、相互影响。多目标决策是,现代领导,决策常见的形式，由于决策目标多，衡量方案优劣的标准也就多，这势必给领导决策带来很大的困难。在现实生活中，多目标决策是经常遇到的，而单目标决策,则较少,。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,九,),最优决策和满意决策,根据,决策者追求的目标和实现的理想程度不同，可以将领导决策分为最优,决策和,满意决策。,最,优决策与满意决策在决策条件和决策效果的要求上存在差异。最优决策,是指,决策者追求理想条件下的最优目标，选择最优方案的决策。满意决策是指,决策者根据,现实的条件，以追求特定条件下的满意结果为目标，选择满意方案的决策。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,十,),高层决策、中层决策和基层决策,按,领导决策的级别不同，可将领导决策分为高层决策、中层决策和基层决策。,高层,决策是由最高领导集团所做出的，其决策的性质属于战略决策和宏观,决策,，具有全局性和整体性的特征。,中层,决策是由中层领导集体做出的，介于战略决策与战术决策之间，中层,决策服从,于高层决策又指导着基层决策。,基层,决策是由基层领导者做出的，其性质一般属于战术性的、微观性的决策，,是为了,落实高层决策与中层决策而进行的决策。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,十一,),其他决策类型,除,以上决策类型，还可以按决策范围不同，将决策分为宏观决策和微观决策，,按决策,时间的先后不同，将决策分为初始决策与追踪决策等。,对于,决策的分类研究，我们要在关注各类决策特殊性的同时，注意研究各类,决策,的相关性，这对于正确做出决策和实施决策、妥善处理各种矛盾是有意义的。,一、领导决策的类型,第二节 领导决策的类型与模式,(,一,),传统的理性决策模式,理性,决策模式，也称为科学决策模式，这种模式是从规范角度去考察问题的，,深受,古典经济学的影响,。理性,决策模式主要由,六个,步骤构成,:,第一,，决策者面临的是一个既定的问题,。,第二,，决策者根据自己的目的或价值观，针对已发现的问题提出解决问题的,目标,，并对这些目标进行排列或组合。,第三,，决策者将所有可能解决问题的方案全部列举出来，以供选择。,第四,，决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出,执行该,方案后可能产生的后果。,第五,，决策者对每个方案进行一一对比，在比较的基础上按其优劣排列出,先后顺序,。,第六,，决策者正确地选择能最大限度实现预定目的、价值或目标的方案。,二、现代领导决策模式,第二节 领导决策的类型与模式,(,二,),有限理性决策模式,1,.,西蒙对传统理性决策模式的批判,(,1),按照理性决策模式，决策者必须收集到有关决策状况的所有信息才能,进行决策,，但是事实上这是不可能实现的。因此，完全理性决策根本无法进行。,(,2),决策者处理信息的能力也是有限的。由于决策者处理信息的能力受到,各种主客观,条件的限制，因而不可能对有关决策状况的信息做出完全正确的处理和,分析,，因此，也就不可能做出百分之百正确的最佳决策,。,二、现代领导决策模式,第二节 领导决策的类型与模式,(3,),在决策过程中，决策者并不是按照理性决策模式行动的，即决策者并不是,必须,等到掌握全部信息之后才决策，而是在有了有关决策状况的基本印象后就做出,决策,，开始行动。因此理性决策模式不符合实际过程，没有多大实用价值,。,(,4),决策者个人的能力是有限的，而现实生活中的决策活动却是极为复杂的，,它受到,许多内部因素和外部环境的影响。因此，能力有限的决策者要在极其复杂的状况中做出最佳决策是十分困难的。,(,5,),事实上不存在绝对最佳的决策。因为每一个具体决策的制定，既受特定,事实,中客观条件的限制，也受特定决策者主观条件的影响。西蒙通过对传统理性,决策模式,的批判，提出了有限理性决策模式。,二、现代领导决策模式,第二节 领导决策的类型与模式,2.,有限理性决策的原则与程序,(1),决策的满意,原则,(2),决策的程序,西,蒙认为决策的整个过程包括四个主要阶段,:,第一阶段“情报活动”，即找出,制定,决策的理由,;,第二阶段“设计活动”，即找到可能的行动方案,;,第三阶段,“抉择活动”,，即在各种备选方案中进行选择,;,第四阶段“审查活动”，即对已进行的选择,进行实施,和评价,。,二、现代领导决策模式,第二节 领导决策的类型与模式,(,三,),渐进决策,模式,1.,对传统理性决策模式的批判,2.,渐进决策模式的特点,(1),渐进,主义。,(2,),积,小变为,大变,。,(,3),稳中求变。,3.,推行渐进决策模式的现实原因,(1),渐进,决策与西方国家的“渐进政治”相适应,。,(2),渐进,决策是技术上的困难造成的,。,(,3),如果不考虑现行决策的成本而进行,根本性,变革，会引起一系列问题，给组织带来极大震荡。,二、现代领导决策模式,第二节 领导决策的类型与模式,(,四,),综合扫描决策模式,埃特奥尼,把理性主义和渐进主义分别比作两种不同的摄像机，前者是一种对,全部,空间作穷尽一切的细微观察的摄像机，这种摄像机的运用代价高昂,;,后者是一,种只,对熟悉地区进行大致观察的摄像机，其运用的代价较低但准确度不够。综合,扫描决策,模式则要求同时使用两种不同的摄像机进行摄像，既要对空间进行多角度的,观察,，又要对某些部位进行细微观察。两种摄像机的混合扫描，既考察全面，又考察,重点,，有利于综合考虑以便决策,。,二、现代领导决策模式,第,三,节 领导决策的程序与原则,领导,决策程序是决策规范化的关键，它可以帮助领导者使决策变得有序，而,不至于,产生混乱。一个完整的领导决策过程一般需要经过以下几个步骤,:,一、领导决策的程序,发现问题,确定目标,拟制方案,分析评估,方案的优选,贯彻实施,追踪反馈,第,三,节 领导决策的程序与原则,二、领导决策的原则,(,一,),信息性原则,(,二,),灵活性原则,(,三,),可行性原则,(,四,),时效性原则,(,五,),优选原则,(,六,),集体性,原则,(,七,),系统分析原则,(,八,),界度性原则,(,九,),实事求是原则,(,十,),预测原则,第四,节 领导决策,方法,调查研究,法是领导决策最基本的方法。调查研究是人们认识世界、改造世界,的一,种基础性的社会实践活动，同时也是领导的一种基本职能和方法。在领导,工作中,，若不能正确地了解情况，就不能正确地认识客观世界，也就不可能制订出正确,的路线,、方针、政策。正确了解情况的最直接、最有效的方法，就是进行科学的,调查研究,。调查研究既是了解情况的重要手段，也是掌握政策的重要依据，同时还是,联系“了解情况”,和“掌握政策”的中心环节,。,一、调查研究法,第四,节 领导决策,方法,(,一,),观察法,观察法,是根据决策者的决策目的和主题，由调查者深入到调查区域，用自己,的感官,以及辅助工具去直接观察决策对象，从而获得第一手信息的调查方法,。,观察法,有其独特的优点,:,(1,),通过观察直接,获取,资料，不需要其他中间环节，真实性强,;,(,2),观察的过程中不需要被观察者合作，,不会,干扰到被观察者的行为,;,(3,),观察法简便易行、灵活性强，可以随时随地进行调查。,一、调查研究法,第四,节 领导决策,方法,(,二,),会议调查法,会议,调查法有两种具体的方法,:,开调查会和利用各种会议进行调查。,开,调查会即由调查者亲自召集或委托被调查单位的负责人代为召集若干,真正了解情况,的人参加座谈会，依据事先准备的调查项目进行调查。在开座谈会时，,调查,者要有主持会议的艺术,;,要保持平易近人的态度，善于启发诱导，给参与者营造,良好,友善的调查环境,;,要善于把握中心，善于发现问题，有新线索则不拘泥于原有的,调查,计划,;,谈话时要慎重，不要轻易表态或流露出不满情绪，对于各发言人的发言，,最好,进行详细记录。,利用,各种会议调查即不必专门召开会议，而是利用别人组织好的会议进行,调查,。这种方法易于听到各方面的意见，得到丰富的调查资料。,一、调查研究法,第四,节 领导决策,方法,(,三,),书面调查法,书面,调查法有两种基本方法,:,即收集法和问卷法。,收集,法是调查者通过收集已有的书面资料，查阅各种历史档案，进行,调查研究的,一种方法。,问卷法,是采用书面文字、表格的形式进行调查的一种方法。这种方法一般是,按照,调查的目的、内容和要求，根据调查准备阶段提出的研究假设和制订的量度指标,，把,有关调查项目设计成一种调查表，然后发给被调查者填写，或由调查者代为填写,。问卷法,的优点是可以使调查标准化，易于进行定量分析。,一、调查研究法,第四,节 领导决策,方法,(,四,),抽样调查法,抽样调查,法就是按照随机抽样的原则，从调查对象的总体中抽取作为总体,代表的,部分单位作为调查点进行调查，并以部分调查单位的调查结果推算总体的方法,。抽样调查,以概率论和数理统计作为科学依据，因而在样本分析推算上具有较高的,准确性,，并且抽样调查是严格按照随机性原则进行的，其结果具有较高的可靠性。,采用,调查研究的方法不仅是为了认识现状，更重要的是预测未来。领导决策,必须,以调查研究为前提和基础，离开了调查研究，也就没有了科学的领导决策。因此,，在,领导决策过程中，每个阶段和环节，每个问题和措施，都要以调查研究为基础,和前提,。,调查研究,的方法是有目的、有计划、系统性地去了解决策所需要的各类信息，,以发现,实际中存在的问题，从而确定决策目标，寻求解决之道的研究方法。调查研究,一、调查研究法,第四,节 领导决策,方法,头脑风暴法又称智力激励法、,BS,法、自由思考法，是由美国创造学家奥斯,本,A.F.Osbom),于,1939,年首次提出并于,1953,年正式发表的一种激发思维的方法,。头脑,风暴法是指依靠一定数量专家的创造性思维来对领导决策对象未来发展,趋势及其,状况做出集中的判断。它以畅谈会的形式来展开，会议人数以,5,一,10,人为宜,。会议,主持人不公开会议的明确目的，而只是就某个问题让与会者畅所欲言。,主持人不,发表带有倾向性的言论，专家之间也不相互评论。,二、,头脑,风暴,法,第四,节 领导决策,方法,头脑风暴法有四个特点,:,（,1,）能够,发挥若于专家所组成的团体的宏观智能,结构效应,，而且这种效应往往大于团体中各个成员单独创造能力的总和,;,（,2,）通过,多个,专家,的信息交流而引发思维共振，可以在较短的时间内取得可喜的创造性成果,;,（,3,）专家,会议有助于专家的相互交流，通过相互启发和提示以及内外信息的交流与反馈,，来,弥补个人意见的不足，并将所产生的创造性逻辑思维活动集中于战略目标，,从而为,重大的战略决策提供依据,。,（,4,）专家,会议的信息量大，提出的方案更具体、全面。,二、,头脑,风暴,法,第四,节 领导决策,方法,头脑风暴法的操作程序如下,二、,头脑,风暴,法,1.,准备阶段,2.,热身阶段,3.,明确问题,4.,重新表述问题,5.,畅谈阶段,6.,筛选阶段,第四,节 领导决策,方法,现代,预测已经成为一门专业学科，专家们创造了许多有效的预测方法和技术,。预测,的技术和方法可分为两类,:,一类是定性预测法，也称为直观预测法，主要做法,是广泛,地收集各类信息资料，了解人们的心理动向，然后依靠领导者的经验与分析,能力,，进行逻辑判断，从而推断未来的发展趋势。这类方法特别适用于无法进行,定量分析,的情况，主要包括典型分析法、德尔菲法,(,也称专家预测法,),、类比法和,相关图法,等,;,一类是定量分析法，这种方法主要是利用统计资料，借助数学工具，通过,分析事物,之间的因果关系对未来进行预测。具体方法有时间序列法、回归分析法、,经济计量,法等,。,三、科学预侧法,第四,节 领导决策,方法,(,一,),德尔菲法,20,世纪,50,年代，美国兰德公司与道格拉斯公司合作，研究出一种如何通过有,控制,的反馈更为可靠地收集专家意见的方法，以“德尔菲”为代号，德尔菲法由此产生。,德尔菲法,的具体步骤如下,:,(1),就决策的内容，提出若干条明确的问题，规定统一的评估方法。,(2),根据决策的问题，选择一定数量有关方面的专家，将上述问题邮寄给他们,以征求,其意见,。,(3),将专家反馈的意见收集汇总并统计起来，工作人员对每个问题进行统计,处理,，找出答案的分布情况。,(4),将统计结果中集中的问题再反馈给专家，每个专家根据统计结果，考虑,其他专家,的意见，并对自己的下一轮建议进行修改。,(5),把专家修改后的意见收集上来再进行统计处理，再反馈给专家,。,三、科学预侧法,第四,节 领导决策,方法,(,二,),时间序列法,时间序列,预测法是依据历史资料和数据，按时间顺序排列成一组数字序列，,通过,对时间序列的统计分析，预测对象的未来发展趋势的一种方法。所谓时间序列,，是,指观察或记录到的一组按时间顺序排列的数字。假定事物按过去的变化趋势,发展,，就可通过对过去的时间序列数据借助概率统计方法进行分析，从而对事物的,未来,发展做出较好的预测。使用这种方法的基本前提是,:,预测对象过去随时间变化,的趋势,与其在未来随时间变化的趋势相同。,三、科学预侧法,第四,节 领导决策,方法,(,三,),回归分析法,回归分析,法是根据事物变化的因果关系，运用处理变量的数学原理，来推断,决策,系统未来运动状态和发展趋势的预测方法，又称为因果法。按照数量化的精确,程度,，系统内部诸因素之间的因果关系可以分为两种类型,:,一种是确定性的因果关系,，称为,函数关系，可以应用常规数学函数方程式加以解决,;,另一种是非确定性的,因果关系,，即分析已知诸因素之间的关系，但由于存在着一些随机于扰因素的影响，,这种关系,呈现出非确定性的性质，又称为相关关系。这种相关关系只能用数理统计学,中的,回归分析来解决。按照相关关系的复杂程度，回归分析可以分为一元线性回归,、多元,线性回归及非线性回归等。,三、科学预侧法,第四,节 领导决策,方法,领导,制定政策的目的在于实施，而实施又必须具备包括实施的制度、物质和,价值,心理因素等条件，其中制度条件指政治、经济技术等相关的协调性,;,物质条件指,人力,、物力、财力、时间等主客观条件,;,价值心理因素指文化、伦理等方面的因素。在,评估,优选方案时，必须充分考虑各种因素的影响，对各种方案进行论证分析。论证,分析,法主要是对现有的各种情况、达成目标所需的条件及在实现目标的过程中可能,出现,的问题进行详细的论证分析。论证分析的结果大体上可以分为三类,:,一是有,效益,，不存在问题。这类方案可以作为最后的决策，但不存在问题的方案是极少的,;,二是,没有效益，问题很多。这类方案自然不能作为最后的选定方案,;,三是有效益但,也存在,一些问题,。,四、论证分析,法,第四,节 领导决策,方法,1,.,局部“试点”阶段,为了,避免失误，必须在普遍实施之前进行局部实验，以验证方案实施的可靠性,。其,主要任务是检查决策在实践中的可靠性。如果在实验过程中发现了事先没有,预料,到的新问题、新情况，可以在正式实施之前对原定的决策方案及时进行修正。,“试点”,的要求是,:,(,1),被选作实验的“点”必须在全局中具有代表性和典型意义,。,(,2),实验,过程必须严格按照既定方案进行，不能给所选的“试点”以特殊的待遇和条件,。,(3,),不能只在单一的地区做“试点”，必须有相同或相近条件的地区做对比。,五,、实验实证,法,第四,节 领导决策,方法,2.,普遍实施阶段,经过,实验证实决策方案具有可行性，就进入了决策方案的全面实施阶段。这,一阶段,的主要工作是,:,(,1),编制具体的实施计划,。,(2,),组织动员群众,。,(3,),建立严格的制度。,(4,),检查,监督,五,、实验实证,法,第五节 领导决策机制,所谓,决策机制，就是决策组织有机体系的构成、功能及其相互关系。第一，,决策机制,是指决策组织机体本身固有的内在功能，它支配、推动、维系着决策过程，即,决策,组织本身渗透在各个组成部分中并协调各个部分，使之按一定方式运行的一种,自动调节,、应变的功能,;,第二，决策机制是指决策组织形式、决策体系、调控手段等,互相衔接,所形成的一整套管理机能。领导者要进行有效的科学决策，除了领导者自身,所具有,的高素质外，还要建立一个有效地推动决策科学化和民主化实现的决策机制。,第五节 领导决策机制,(,一,),决策信息的来源,信息,是多种多样的，领导决策所需要的信息主要是决策信息。决策信息是,信息的,一种，不仅来源广泛而且不同类型的决策所需要的决策信息也不同。比如政治,信息,、经济信息、科技信息等。,领导,决策所需要的决策信息内容丰富，并将会随着组织事业的发展而不断,变化,，领导决策者必须注意紧紧围绕决策工作的中心和重点去掌握信息，并要善于把上级的有关信息与本单位实际工作中的信息，把外部信息与内部信息，把历史信息,、现实,信息与未来趋势信息有机地结合起来运用到决策工作中去，促进决策活动的,有效,进行。,一、领导决策的信息机制,第五节 领导决策机制,(,二,),领导决策获取信息的原则,决策者获取信息的目的主要是指导决策、用于决策、控制决策和检验决策,。,第一，要注意信息的真实性。,第二，要注意信息的及时性。,第三，要注意信息的适用性。,第四，要注意信息的丰富性。,一、领导决策的信息机制,第五节 领导决策机制,(,三,),决策信息的生成,领导,决策所需要的信息，必须是专门信息人员经过收集、加工、传递、贮存、,输出和,反馈的信息。决策信息的生成需要经过四个环节,。,第一，广泛收集信息。,第二，认真加工信息。,第三，及时输出信息。,第四，准确贮存信息。,一、领导决策的信息机制,第五节 领导决策机制,(,一,),智囊机构及其,类型,第一，根据独立性不同，可将智囊机构分为内部智囊机构和外部智囊机构,。,第二,，根据组成和工作方式不同，可将智囊机构分为实体智囊机构和虚体智囊机构两种。,第三,，根据智囊团与政府、企业的关系，可将智囊团分为官方的、半官方的和,民间,的三种类型,。,第四,，根据经济来源不同，可将智囊机构分为营利性智囊机构和非营利性,智囊机构。,第五，按活动区域不同，可将智囊团分为地区的、国家的、国际的三种类型,。,二、领导决策的咨询机制,第五节 领导决策机制,(,二,),现代智囊机构在领导决策中的,作用,1.,智囊机构对决策组织的影响,领导,活动过程中起核心作用的是决策组织。决策组织在领导工作中起着,制定决策,、选择决策、执行决策、调整决策的重要作用。与这些功能相适应，决策组织,一般,是由信息系统、咨询系统、决断系统、执行系统、反馈系统、评估系统组成的有机,整体,。其中信息系统和咨询系统是由智囊机构组成的。智囊机构的出现改变了,决策组织,内部的原有分工，动摇了传统直线参谋制的决策基础，使得智囊机构成了,决策组织,中极为重要的组成部分，改变了领导者传统的决策观念和决策方式。,二、领导决策的咨询机制,第五节 领导决策机制,(,二,),现代智囊机构在领导决策中的,作用,2.,智囊机构对决策类型的影响,领导,决策有不同的类型，智囊机构对不同类型决策的影响也是不同的。,思想库和,智囊团的作用主要体现在规划性决策和战略性决策上，因为智囊机构具有很强,的信息,整理能力，经常能够提出富有远见的决策设想和决策方案，同时，智囊机构,一般处于,相对独立的地位，较少受到决策者态度和意志的影响，不必考虑为后果承担,直接,的责任，因此所提意见具有较强的客观性和创新性。所以，智囊机构对领导者,的规划,性和战略性决策影响比较大。,二、领导决策的咨询机制,第五节 领导决策机制,(,二,),现代智囊机构在领导决策中的,作用,3.,智囊机构对决策过程的影响,从,静态上看，信息系统主要是向决策系统提供广泛的信息资料和建议性方案,;,智囊团,则是决策系统内部制订方案的主要力量。从动态上看，智囊机构的作用,表现在,决策过程的各个阶段上。在确定问题的环节上，领导者可以请智囊机构帮助,诊断问题,;,在调查预测的环节上，可以发挥智囊机构的信息优势,;,在制订方案的环节上,，可以,发挥智囊机构分析论证的特长,;,在追踪决策的环节上，可以发挥智囊机构的,反馈,、监督作用。在现代决策体制中，领导者要做出科学的决策，就必须高度重视,发挥智囊,机构的作用。,二、领导决策的咨询机制,第五节 领导决策机制,(,一,),决策反馈,机制,1.,决策反馈的任务与作用,决策反馈的作用表现为,:,一是对决策方案进行有效控制和有机协调,;,二是可以及时调整决策方案，保证决策方案实施的有效性,;,三是通过反馈对决策实施的,过程与,环节进行管理，促使决策质量和决策管理水平不断地提高。,三、领导决策的反馈监替机制,第五节 领导决策机制,2.,决策反馈的注意事项,要,充分发挥反馈机制的作用，提高决策方案的完备程度，就必须注意下列事项,:,第一，要加强信息的分类整理,。,在,决策实施过程中出现的问题，大致可分为三类,:,一是,没有按照决策方案办事,;,二是执行中遇到了实际困难，发现方案中有错误的地方,;,三,是已经执行了方案，但未达到预期的目标,。,第二，要反馈及时、真实。反馈及时，决策实施就能得到及时调控,;,三,要,采取,多种反馈方式与手段，提高决策反馈的质量。,三、领导决策的反馈监替机制,第五节 领导决策机制,(,二,),决策监督,机制,1.,决策监督机制建立的必备条件,三、领导决策的反馈监替机制,(,1),经济条件,(2),政治条件,(3),物质条件,(4),素质条件,(5),法制条件,第五节 领导决策机制,2.,决策监督的作用,随着,决策体制改革的深化，决策监督作用的重要性日益显著，决策监督的,作用主要,有下列三个方面,:,第一，可以防止决策主体滥用职权。,第二，可以提高决策主体的决策效率和决策水平。,第三，可以最大限度地减少决策失误及降低失误带来的损失。,三、领导决策的反馈监替机制,THANKS,领导学概要,