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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大家好,一帆风顺,第三章 工作分析与工作设计,第一节,工作分析的概念,对组织中各项工作的内容、责任、性质以及从事该项工作的人员所应具备的基本条件，包括知识、能力、经验、责任感与熟练程度加以研究分析的过程。,一、什么叫工作分析,1、任务：所完成的一项具体工作；,2、职位：所完成的一组任务；例如打字员；,3、职务：许多相同的职位所组成，这些职位的性质相同、类别相同、完成工作所需要的条件也一样，例如：秘书；,二、工作分析的基本术语,4、职务描述：根据职务分析的结果，用书面形式加以描述，整理成文的过程；,5、职务规范：完成某一职务所需具备的知识、能力、技巧、经验、学历等。,第二节,工作分析的目的意义,1、为组织明确职责和工作范围；,2、为招聘、选拔、使用所需要的人员提供了依据；,3、为制定职工培训、发展规划提供了依据；,4、为设计合理的工资、资酬、福利政策制度提供了依据；,5、为制定考核标准、正确开展绩效评估工作提供了依据；,6、为设计、制定组织的机构提供了依据；,7、为制定人力资源规划提供了依据。,第三节,工作分析的内容,1、工作（职务）概况；,2、工作（职务）的具体职责；,3、工作必要条件（设备、原材料、工具、场地、手段）；,4、工作职务对人员的资格要求；,5、权利等。,第四节,工作分析的程序步骤方法,（一）工作分析的程序步骤,调查；,现场考察；,谈话了解；,信息综合；,起草工作分析说明书。,（二）工作分析的方法,问卷法；,访谈法；,日记法；,观察法。,（三）工作分析的执行者,企业高层领导；,专职人力资源管理职能部门的专业工作者；,各级各类典型职务的代表；,外职专家、顾问。,第五节,工作说明书的编写,（一）职务概况,职务名称、所属部门、编号、直接上级、直接下属等。,（二）岗位职责,任职人员应完成的任务，承担的责任。,（三）工作的必要条件,原材料、设备、场地、工具、手段等。,（四）资格条件,学历（专业）、知识、能力、经验、个性等。,（五）权利义务,编写要求：清晰、具体、简洁,职务分析,工作分析说明书,职务概况,部门名称,岗位名称,直接上级,直接下级,编 号,岗位职责,任职资格,自然情况,（性别，年龄，政治面貌）,教育培训,（学历，专业，毕业学校),资历经验,（工作资历，实践经验）,知识结构,（,必备知识，相关知识，了解知识）,能力结构,个性职业道德,1、请写出你熟悉的一个职能部门的基本职能,2、请写出你熟悉的一个职能部门的负责人的工作说明书,作业与练习,第四章 人员招聘,第一节 人员招聘概述,（一）人员招聘的概念：,企事业单位为了发展的需要，从外部吸收具有劳动能力的个体的过程。,（二）人员招聘的原因,1、新公司成立；,2、现有职位的空缺；,3、公司业务的扩大；,4、调整不合理的职工队伍结构。,（三）人员招聘的要求,1、合法；,2、保证质量；,3、降低成本；,4、双向选择，公平竞争。,（四）人员招聘的一般程序,1、制定招聘计划；,2、确认标准；,3、领导审批；,4、广告宣传；,5、筛选申请表；,6、面试、笔试；,7、背景材料调查及体检；,8、试用；,9、签定劳动合同。,人员招聘,人员招聘的渠道,1、公开招聘;,2、职业介绍所，人才市场;,3、应届毕业生;,4、人员推荐;,5、内部晋升选拔。,企业从外部或内部招聘人员的优缺点,企业从外部或内部招聘人员的优缺点如表5-1：,来 源,优 点,缺 点,内,部,招,聘,1.公司对候选人的优缺点有很好的了解。,2.员工候选人很了解公司。,3.会增强员工的士气和动力。,4.会提高组织对目前人力资源的投资回报。,1.人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位。,2.由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响。,3.“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。,外,部,招,聘,1.可得到更多、更好的人才。,2.会给组织带来新的见解和观念。,3.从外部雇用有技术的、熟练的或有管理才能的人才往往比较便宜、容易。,1.吸引、联系和评价外来员工较困难。,2.调整和定位期较长。,3.会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。,表5-1 企业内外部招聘人员的优缺点,第二节 求职申请表的设计,（一）求职申请表的重要性,1、初选的依据；,2、降低招聘成本；,3、提高招聘效率；,4、招聘理想人选。,（二）求职申请表的要求,1、根据工作（职务）说明书确定申请表的内容；,2、每一个栏目都有一定目的，不烦琐重复；,3、着眼于对应聘者的了解。,人力资源是第一资源,（三）求职申请表的内容,1、必要信息,个人简况；,工作经历；,教育与培训情况；,家庭及个人身体健康情况等。,2、注意事项,个人素质条件与应聘岗位的对应；,分析离职原因、求职动机；,频繁离职、高职低求、高薪低就者的了解；,对应聘高级职务者还需补充其他个人材料。,第三节 人员招聘面试,（一）面试的概念,面试是通过与应聘者正式交谈，达到客观了解应试者的各方面素质水平，并对是否采用做出判断与决策的过程。,（二）面试的目的,1、提供了解应聘者的机会,2、评估求职者的品性,3、审核求职表中的内容,4、获取求职者的个人资料,5、为求职者提供有关职位资料,6、了解求知者的素质水平,7、观察应聘者的外貌及生理特点,8、了解应聘者非语言行为及能力,9、评估求职者是否适合任职条件,10、了解应聘者的其他信息,（三）面试场地的要求,1、干净、清静、舒适；,2、保证求职者个人隐私；,3、减少不必要的干扰。,（四）面试的程序,1、面试前的准备,确定面试目的;,阅读求职申请表;,制定面试提纲;,确定面试时间、地点;,制定面试评价表（标准）。,2、面试开始,创造和谐的面试气氛，如寒暄、问候、微笑、玩笑或让对方作简单自我介绍。,面试开始,3、正式面试,面试的具体形式通常有以下几种：,结构式面试,对应聘同一岗位的所有应聘者，事先制定好所提的全部问题，然后一一提问。,非结构式面试（随机式面试）,对不同应聘者因人而异提出不同的问题，随时发问，无固定的提问程式，根据情况，有重点的了解更多的信息。,混合式面试,将结构式与非结构式面试结合起来，这种方式取二者之长，避二者之短，是常用的面试方式。,演说式面试,由应聘者用6-10分钟时间对应聘岗位做应聘演说。,情景模拟式面试,对应聘者提供一个相同的情景，让其解决或处理情景中的问题。,无领导小组讨论式面试,运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并对这些行为进行定性描述和定量分析，以对应聘者进行评价。,4、面试结束,不论应聘者是否被录用，面试都应该在友好的气氛中结束。并整理面试记录，填写评价表。,（五）面试的评价,应聘者姓名,应聘职务,日期,在下列每一项中，选择一个最适合的判断，在相应的序号上划圈，并在下面作出补充评估。,仪表 举止 表达 知识,能力,1不重仪表 1不修边幅 1思维混乱 1知识贫乏 1没有,能力,2仪表粗心 2举止较差 2不善言谈 2知识一般 2,能力一般,3仪表整洁 3举止良好 3表达清楚 3知识可以 3,能力可以,4仪表良好 4得体自信 4思维清晰 4知识丰富 4兴趣较强,5仪表完美 5感染他人 5表达得体 5知识精通 5,能力,很强,评委自由提问：,补充评语：,总体印象 1 2 3 4 5,不满意 一般 满意 很好 优秀,主试签字,：,年 月 日,1、请告诉我们，你为什么对这个职位感兴趣 参考词,1 2 3 4 5,随便 适中 诚恳 倾向性,2、在以往的经历中，你最大的挫折和失败是什么,1 2 3 4 5,缺陷 中庸 强烈 进取性,3、你心中最好的工作是什么，最不喜欢什么工作,1 2 3 4 5,浮动 正常 稳健 稳定性,4、你是怎样做一些重要决策的,1 2 3 4 5,肤浅 尚可 丰富 经验性,5、你认为一个人成功需要什么样的条件、知识与才能,1 2 3 4 5,消极 平,实,积极 态度性,某企业招聘面试问卷评价报告,（六）影响面试效果的因素,1、过早地做出判断,2、过分强调面试的某项内容,3、主试者对职缺岗位不了解,4、主试者缺乏经验,5、主试者讲的太多,6、急于求成,7、受前一位应聘者的影响,8、晕轮效应,（七）面试中应注意的问题,面试中应注意10个问题,1、面试前不宜让主试了解太多有关被试的资料，以免形成心理定势和偏见；,2、尽量提问与工作有关的问题，如：工作知识、人际关系、心理素质等；,3、多问开放式的问题，以让应试者多讲；,4、不要暴露主试者的观点和倾向，以免对方迎合而掩盖了自己真实的想法；,5、提问问题直截了当，语言简练，有疑问马上提问；,6、要及时记录被试者的表现，以防遗忘；,7、不要轻易打断应聘者的谈话，对方回答完一个问题后再问第二个问题；,8、除倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调、举止，以发现其个性、诚实、自信心等；,9、了解应聘者的求职动机，离职原因，求职目的，个人发展，对应聘职位的期望等；,10、面试结束时，要给应聘者以提问的机会,。,（八）面试提问举例,一般面试，通常提问以下问题：,1、你为何申请这项工作？,2、你认为这项工作的主要职责是什么？,3、你过去的经历如何？,4、你最大的优点和缺点是什么？,5、你认为理想的领导是什么样的？,6、谈谈你的人际关系生活经验？,7、你怎样处理与上司的分歧？,8、你希望的待遇如何？,（九）,面试实例,市公开招聘副局长、副区长面试,市,区,街道办事处主任，,，女，天大。,1、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同一把手的关系？,答：如果我被竞聘为付区长，同一把手的关系，我将做到：,依靠但不依赖；,服从但不盲从；,到位但不越位。,2、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同其他付手的关系？,答：如果我被竞聘为付区长，同其他付手的关系，我将做到：,有责任不推；,有权力不争；,有困难不让；,有功劳不揽。,决不做指头硬，而拳头不硬。,3、如果你被竞聘为付区长，你如何处理好同下属的关系？,答：如果我被竞聘为付区长，同下属的关系，我将做到：,决断但不独断；,帮办但不包办；,爱护但不庇护；,信任但不放任。,第六章 人力资源考评,第一节人力资源考评概述,（一）考评,考：考核；评：评价,人员考评是指对人员按其素质、业绩在诸方面进行科学合理地评价，从而为人员的合理使用、晋升、培训提供科学依据的过程。,（二）考核与评价的区别,考核定量；评价定性。,一、考评的概念,1、聘任、选拔、使用人员的依据；,2、人员调配、晋升的依据；,3、人员培训的依据；,4、奖惩、报酬的依据；,5、激励人员的重要手段。,二、人员考评的作用,1.什么叫绩效管理,绩效管理就是从员工和企业的需求分析出发，从员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程。,三、绩效管理的概念,2.绩效管理的中心绩效,3.绩效管理的过程,学习,沟通,管理,发展,控制,4.绩效管理的三个作用,导向员工行为的正确导向,激励员工行为的有效激励,约束员工行为的有效约束,5.绩效管理的着眼点,发展,变化,企业考核员工“变化”了没有；,员工考核企业,企业发展了没有；,员工收入增长了没有。,第二节 人员考评的内容,（一）德：政治思想素质，道德素质与心理素质。,德决定人的行为方向，即为什么人生目的而奋斗；,德决定人的行为强弱，即为达到目的所做努力程度；,德决定人的行为方式，即采用什么手段达到目的。,（二）能：能力素质；即一个人认识世界、改造世界的本领。不同的工作所需要的具体能力也各不相同。,（,三）勤：工作态度与敬业精神,勤主要包括一个人的工作积极性、创造性、主动性、纪律性、责任心、事业心、出勤率等。,（四）绩：实际的工作绩效,绩主要包括一个人完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益等。,第三节 人员考评的分类,（一）按考评时间划分,1、定期考评：半年、一年、二年、三年等,2、不定期考评,（二）按考评内容划分,1、工作态度考评,2、工作能力考评,3、工作绩效考评,4、综合考评,（三）按考评目的划分,1、例行考评,2、晋升考评,3、转正考评,4、评定职称考评,5、培训考评,6、对新员工考评,7、选拔考评,（四）按考评对象划分,1、职工考评,2、干部考评,领导干部考评,中层干部考评,科技人员考评,（五）按考评的主体划分,1、上级考评,2、自我考评,3、同事考评,4、专家考评,5、下级考评,6、用户（顾客）考评,（六）按考评形式划分,1、口头考评与书面考评,2、直接考评与间接考评,3、个别考评与集体考评,（七）按考评标准的设计方法划分,1、绝对标准考评，即按同一尺度去衡量同职人员；,2、相对标准考评，即不按同一的考评标准而是根据同一部门或同一小组内同类人员相互比较作出评价。,第四节 人员考评方法,目标管理法普便地使用于专业人员和管理人员的绩效评价。,使用目标管理法具体方法步骤如下：,一、目标管理法（MBO）,明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标；,这些目标应该是可以量化和衡量的，而且具有挑战性，并且又是可以达到的；这些目标必须用清晰、简明、毫不含糊的文字描述出来。,制定、指明如何实现这些目标的行动计划；,由员工实施行动计划；,衡量目标的实现程度；,必要时采取修正措施；,为未来确定新的目标。,首先制定一份评价员工绩效的问卷调查表，然后要求由内部的：上级、下级、同级、同事以及外部的同行、客户、供应商进行全方位（360度）的评价，被评价者本人对自己也作出自我评价，从而最终对被评价者作出评价。,360度评价法是目前最流行的一种绩评价方法。,二、360度评价法,工作标准法最适合于生产工人。,工作标准法的具体做法是：,确立标准或期望的产出水平；,将每个员工的绩效水平与标准进行比较。,三、工作标准法,考绩法是指对一个人的真实历史和实际成绩进行考察，这是目前对人员评价的主要途径和方法。,考绩法主要凭借考察者的主观经验和直觉判断，因此，具有较强的人为性和主观随意性；,四、考绩法,某一项工作的成功总是受到多种因素的影响；,由于缺乏充分的定量依据，评价就难以做到客观、准确。因而使这种考核方法带有一定的局限性。,考试是指通过口头询问、书面答卷、实际操作等手段和方法，来测定和鉴别一个人的知识、能力、专业技术水平的方法。,考试比较适合于测验人的知识和技能水平，但用于考察人的内在心理品质就比较困难；,五、考试法,考试法对考核评价一个人的智力水平（一般能力）比较有效，但用于考核评价一个人的某些特殊能力就存在许多局限；,考试往往存在着某种偶然性，而且也往往难以用考试分数的多少来评价其实际能力水平的高低。,测验法即是指用标准化了的实验工具（量表）作为引发个体反应的刺激，所引发的反应结果由被试自己陈述或由旁人记录，然后经过统计方法处理，予以量化，描绘出行为轨迹，并对其结果进行分析解释，最后得出结论。,六、测验法,心理测验法具有以下特点：,客观性,心理测验主要诉诸于被评价者个人和测验工具之间的“刺激反应”的关系，所有被测者都在同一测验条件、内容、程序和评价条件进行，保证了主人结果的客观性。,准确性,心理测验是一种将定性分析与定量评价有机结合起来的测评方法，所用量表设计具有客观性，并又采用自我陈述法，所以，只要被试者如实作答，就能准确地反映本人的心理素质状况。,预见性,心理测验不仅对在任人员进行工作绩效的考核系统地评价，而且对于人员的内在潜能作出全面系统地评价，因而使考评结果具有一定的预见性。,实用性,心理测验的量表信度和效度都较高，方法简便，容易掌握操作，而且非常经济，一次可以测若干人，在短时间内（一般1小时左右）即可完成测验，既准确又高效，测验结果既可以手工计算，又可以微机处理，使用非常方便。,由美国学者欧德伟等人提出。它规定对人员每年考评一次，分甲、乙两档进行。,甲档为特殊贡献者，给予嘉奖；,乙档为一般员工。,七、欧德伟法,德(w1),w1j(j=1.28),能(w2),w2j(j=1.27),勤(w3),w3j(j=1.25),绩(w4),w4j(j=1.25),体(w5),w5j(j=1.26),八、关联矩阵法,W11事业心,W12奉献精神,W13整体精神,W14协作精神,W15原则性,W16组织纪律性 W17职业道德,W18团结精神,W21知识总数,W22分析能力,W23决策能力,W24组织能力,W25公关能力,W26开拓能力,W27表达能力,W31 出勤率,W32 责任心,W33 承担社会工作情况,W34 兼职服务情况,W35 对他人关心情况,W41 完成工作的数量指标,W42 完成工作的质量指标,W43 开拓项目情况,W44 立功受奖情况,W45 创造精神、贡献大小,W51身体健康状况,W52身体的忍耐力,W53环境的适应能力,W54对重压的承受能力,W55精神健康状况,W56意志力、坚韧性,W1,(德）,W2（能）,W3,（勤）,W4,（绩）,W5（体）,第七章 薪酬管理,第一节 薪酬概述,薪酬是企业对其员工所做供献给予的相应报酬。实质是一种公平的交换或交易。,一、薪酬的实质,二、薪酬的构成,1、工资,2、奖励,3、福利,报酬的形式可以分为内在报酬与外在报酬两种，具体内容如下表：,三、报酬形式,两类报酬的形式,内 在 报 酬,外 在 报 酬,1.成绩,2.成就感,3.非正式承认,4.工作满足感,5.个人成长,6.地位,1.工资,2.福利,3.奖金,4.正式承认,5.提升,6.工作环境,7.社会关系,四、薪酬管理的要求,（一）公平性：,外部公平；,内部公平；,个人公平。,（二）竞争性：,薪酬标准具有吸引力。,（三）激励性：,适当拉开差距，真正体现贡献分配原则。,（四）经济性,（五）合法性,（一）外在因素,人力资源的供求关系与竞争状况；地区、行业的特点及惯例；当地生活水平；国家有关法律法规。,（二）内在因素,本企业的业务性质与内容；企业经营状况与财政实力；企业的管理哲学与企业文化。,五、影响薪酬制度的主要因素,1.工资总额约束（计税工资）；,2.缺乏规范的岗位评价；,3.缺乏激励（优秀人才得不到应有的激励）；,4.分配方式单一；,5.缺乏配套制度。,六、目前薪酬制度存在的主要问题,1.必须体现薪酬的“保障”“激励”和“调节”三大职能,2.必须体现劳动的三种形态,潜在形态,流动形态,凝固形态,七、薪酬制度的基本要点,3.必须体现劳动的四大要素,技能劳动（工作）者的技术能力；,责任职务责任；,强度劳动（工作）强度；,条件劳动（工作）环境、条件。,4.必须考虑企业的财务状况,5.必须考虑市场决定机制,6.必须考虑科学合理的薪酬结构,7.合理制定企业各类人员的薪酬水平，处理好企业内部分配关系,8.建立相应的配套制度,用工制度；,考核制度；,晋升增资制度。,9.按劳分配和按生产要素分配相结合,效率优先，兼顾公平。,1.岗位分类,管理类,技术类,操作类,2.定员、定额,3.工作（岗位）评价岗位间的价值关系,例如：点数法,归档归级法,八、岗位工资制度的基本内容,4.工资水平,5.工资结构薪酬模式,6.奖金制度,7.增资制度,8.人工成本,9.考核制度,薪酬体系,基本薪酬,奖励薪酬,工作津贴,地区性,津贴,补 贴,劳动分红,特殊贡献,年终奖,经常性工作奖,技能薪酬,年功薪酬,岗位薪酬,最低薪酬,特时津贴,特职津贴,特岗津贴,地区生活,艰苦边区,政策性补贴,临时性补贴,定额劳动,超额劳动,特殊劳动,社会经济因素,九、薪酬体系结构,第二节 员工福利,一、安全与保险福利,（一）生产安全,（二）生产卫生,（三）劳保用品,（四）对女工的特殊保护,二、工作年限与工作福利,三、健康、假日与家属福利,（一）健康方面的福利,（二）员工假日与福利,四、员工服务部门,1、房管,2、食堂,3、托儿所、幼儿园、理发馆、浴室,4、业余学校,5、文化馆、图书馆、俱乐部,第三节,工资制度的合理设置,制定本企业的工资原则,策略,职务设,计与职,务分析,职务,评价,工资结构,设计,拟定企业分配原则与策略等文件,组织机构设计、编写职务说明与规格,确定付酬因素，选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资状况调查及,数据收集,工资分级,与定薪,工资制度的执行控制与调整,地区及行业调查,工资范围及数值确 定,竞争力与成本控制生产指数调整等,一、工资制度合理设置的过程,二、基本薪资确定,目前确定基本薪资通常有以下几种方法：,职位评价法,1.职位排序法,2.职位归类法,3.计点法,4.因素比较法,职位定价法,1.薪资调查,2.薪资曲线,基本工资/薪金结构的新方法,1.技能工资制,2.能力工资,3.宽幅级差工资制,目前确定基本薪资通常用的几种方法具体做法如下：,职位评价法,职位评价（jop evaluation）是指确定组织中每一职位价值相对于其他职位价值的系统化过程。这一过程是用于设计工资结构的，而不是用于评价任职员工绩效的。,职位评价法具体又有以下四种：,1.职位排序法,职位排序法（jop ranking method）是依照职位的困难程度从最简单到最复杂对职位进行排序的一种职位评价方法。在使用职位排序法时，评价者把职位从最简单到最复杂进行排序。,通常评价者准备附有有关职位基本信息的卡片，然后依职位重要性的顺序来排列卡片。使用职位排序得出的仅是职位的一种顺序，而没有表明职位间的相对重要程度。例如，排序为4的职位在复杂程度上并不必然是排序为2的职位的两倍。,2.职位归类法,职位归类法（jop elassifieation method）或称为职位分级法（jop grading）是通过把某一职位与事先确定的职位类别或级别等级相比较来确定该职位的相对价值的一种职位评价方法。使用这种方法通常是依据职位在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相关的因素诸方面的差异，对特定职位的类别或等级进行详细的说明。,然后，通过把某一特定职位的说明书与每一类别的职位说明书进行比较，并把该职位分派在合适的职位类别中来确定该职位的相对价值。这种方法具有简单易行的优点。通常，5至15个职位类别就足够了。,3.计点法,计点法（point method）是根据一系列因素使用量化的计点尺度来评价职位的一种职位评价方法。在使用计点法时，要为所评价的职位开发一种量化的计点尺度。通常不能只使用一种尺度来评价所有的职位。例如，办事员职位和生产性职位一般要求不同的尺度。而在评价管理职位和专业性职位时通常需要另一种尺度。通常由人力资源部门确定在特定的评价尺度中应包括哪些职位。,计点法的具体做法有四个步骤：,选择关键职位,在确定了每一特定的尺度所要评价的职位后，就要选择关键（基准）职位。关键职位是指整个行业或在所进行研究范围内的常见职位。关键职位的内涵通常应当是清晰易懂的。如果对某一职位的说明或其工资多少存在任何混乱，该职位不应该被选为关键职位。,选择关键职位的总体思路是选择数量有限的关键职位（20是一个不错的指标），这些职位代表整个工资结构和要评价的主要工作类型。关键职位的选择应当充分地体现所要评价职位的责任、义务及工作要求的范围。,选择报偿因素,报偿因素（compensahle factors）是指组织认为重要性达到了一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。某一特定职位拥有这些报偿因素的程度决定该职位的相对价值。,早期的职位评价方法提出了一套通用的因素，这些方法认为一定的因素通常为技术、责任及工作条件应适用于所有的职位。这一理论已逐渐为这样一种假设所取代，即每一组织为满足自身的特殊要求必须要制定自己的报偿因素。因此，完全采用任何一套通用因素并不值得推荐。例如，选择用来评价生产性职位的报偿因素可以包括技术、努力及工作条件，而选择用来评价管理职位和专业性职位的报偿因素可以是知识、责任及决策能力要求。,职位次等因素（frgree statements）是用于更详细地说明报偿因素的。譬如，责任这一报偿因素可以包括的次等因素有：确定组织的政策、负责其他人的工作、负责开发并维护与客户良好的关系以及负责组织的资产等。,等级说明（degree statements）,有时称为特征说明（profile statements），是用来描述每一次等因素的特殊要求的。等级说明是以书面短语形式而存在的。把报偿因素分解成次等因素和等级是为了使职位的含义更精确以及为职位评价提供方便。,为因素确定权重,为每一报偿因素、次等因素和等级说明确定权重以反映它们的相对重要性。当然，确定的权重因职位不同而不同。例如，技术可能是在评价机械工职位时使用的最重要的因素，而责任可能是评价管理者职位较为关键的因素。,过去的经验和判断在确定权重时起着重要的作用。一般而言，给任何一种职位确定权重都是依据该职位的最大计点数值来确定的；该数值通常是武断地决定的。然后，基于每一报偿因素、次等因素和等级说明的相对重要性分别为它们确定计点数。例如，表1点值样本给出了可能总计1000点的计点统计分析。,表1 点值样本,赋与每一等级的点数,报偿因素,最大计,点值,次等因素,第一等级,第二等级,第三等级,第四等级,技术,260,工作知识,35,70,105,140,经验,20,40,60,80,初始阶段,10,20,30,40,努力,240,体力上的,20,40,60,80,心理上的,40,80,120,160,责任,360,负责公司政策,20,40,60,80,责任,360,负责公司政策,20,40,60,80,负责的其他工作,40,80,120,160,负责与客户和公众的良好关系,20,40,60,80,负责公司的现金,10,20,30,40,职位条件,140,工作条件,20,40,60,80,危险,15,30,45,60,可能的,总点数,1000,在这个例子中，责任这个报偿因素被认为是最重要的因素，并给予360点。责任因素被分成四个次等因素：组织政策责任、其他工作的责任、与公众的良好关系及组织现金支出的责任。,每一次等因素又进一步被分成四个等级。注意每一次等因素的最高等级的计点数值加总为该报偿因素的计点最大值。在表点值样本中，公司政策责任的80点，加其他工作责任的160点，加与客户和公众建立良好关系责任的80点，加公司现金责任的40点，总计等于360点。,为特定职位确定点数,就计点尺度达成一致后，按以下三个步骤得出关键职位的点值：,检查职位说明书；,确定能最好地描述每一报偿因素的每一次等因素的等级说明；,加总全部的计点数值。,计点法的一个缺陷是开发计点尺度需要时间。然而，一旦将关键职位的计点尺度以适当的系统化方式表示出来，评价其余的职位就不需要花太长的时间了。,4.因素比较法,因素比较法,（factor comparison method）,是根据一系列因素使用货币尺度来评价职位的一种职位评价方法。因素比较法使用货币尺度而不是计点尺度。同使用计点法一样，使用因素比较法要选择关键职位。而且，在所评价的所有职位中，所选关键职位的工资率合理并且公平是绝对必要的。然后再识别报偿因素，就像使用计点法一样。,然而，与计点法不同，因素比较法不把报偿因素分解成次等因素和等级说明。这两种方法的另一个不同是报偿因素的排序。在使用因素比较法时，每一报偿因素都是按其在每一关键职位中的重要性来排序的。这是通过每次按一项因素给每一种关键职位排序而不是每次按所有因素给每一种职位排序来完成的。例如，表2给出了一家银行按因素排序的关键职位。,表2 银行的关键职位按因素排序,职 位,报偿因素,智力要求,技 术,体力要求,责 任,工作条件,出纳主任,1,4,6,1,6,贷款出纳员,2,1,4,2,3,出纳员,3,2,3,3,2,秘书,4,3,5,5,5,贵重物品保管员,5,5,2,4,4,信差,6,6,1,6,1,在按因素给每一关键职位排序后，下一步是按照因素排序为每一职位分配工资或薪金。重要的是要记住关键职位的选择标准之一是，其工资率必须被评价者认为是合理和公平的。,不管怎样，货币分配和因素排序最终必须是一致的。表3给出了表2中关键职位的工资分配样本。注意表3中每一栏的数字是怎样与表2中每一栏的排序相一致的。,表3 银行的关键职位的工资分配样本,报偿因素,职 位,智力要求,技 术,体力要求,责 任,工作条件,出纳主任,190.00,59.00,23.00,113.00,18.00,贷款出纳员,152.00,69.00,50.00,90.00,29.00,出纳员,145.00,68.00,59.00,77.00,32.00,秘书,138.00,66.00,27.00,45.00,23.00,贵重物品保管员,97.00,32.00,90.00,54.00,21.00,信差,70.00,24.00,107.00,12.00,41.00,职位定价法,1.薪资调查,薪资调查（wage and salary surveys）是用于从某一给定的地区或特定的行业中，收集有关所选定组织的工资支付政策、惯例和方法方面的具有可比性的可靠信息。,工资或薪金调查信息可以从两个基本途径获得：,自己进行调查；,购买或获取由另外一方所做的工资/薪酬调查。,工资调查可以调查某个地区、某个行业，或者既调查某个地区又调查某个行业。在划定调查范围时，必须考虑地区规模的大小、该地区的生活费用指数及类似的因素。,获得工资调查数据资料有三种传统的方法，分别是个人访谈、电话访谈和邮寄问卷调查表。,2.薪资曲线,薪资曲线（wage and salary curves）是以图形来表示职位的相对价值与其工资率或薪金率之间关系的图。另外，这些曲线可以用于表示职位的工资等级和工资范围。不论使用何种职位评价方法，工资曲线以横坐标（横轴）表示困难程度依次升高的职位，以纵坐标（纵轴）表示工资率。如果使用计点法评价职位，按照计点总数对应的工资率表示计点总数，从而得出一种总体趋势。如图1所示。,图1 使用计点法的工资曲线,100 200 300 400 500,工资率,9.00,8.50,8.00,7.50,7.00,6.50,6.00,5.50,5.00,点数,基本工资/薪金结构的新方法,1.技能工资制,技能工资制,（skill-based paysystems）,（也称为知识工资制）是因员工带给职位的技术而对员工进行补偿的制度。这类工资制度是根据员工的知识面、所掌握的与业务相关的技能数量和这些技术或知识的水平，或者是技术知识水平与知识技术面的某种结合来支付工资的。,2.能力工资制,能力是指“任职者胜任其职位所需的特征或特点”。一个与此类似的定义是“人们具有的证明能够完成工作的特点，包括知识、技术及行为”。,例如，一位销售组织的雇主，对能力工资制感兴趣，他会询问组织中最成功的销售人员并得知究竟是什么使那些销售人员表现出色。找出的要素可能是对账户进行管理、做竞争性研究或进行良好的技术展示。一旦找到预示销售成功的要素，就把这些要素归为能力一类。,然后，将根据各位销售人员证明在这些能力上有多强来给予他们报偿。凭直觉，能力工资制正在使这样的做法有意义，即将金钱置于为有价值的那些因素之后。,3.宽幅级差工资制,宽幅级差工资制（broadbanding）是指“一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的基本工资技术”。换言之，宽幅级差工资制就是“除了少数几个-3至10个-综合性薪金和职位分类之外，消除所有的职位分类”。,从本质上讲，宽幅级差工资制使职位簇群变成了宽泛的职位类或职位组。薪金级差组通常具有部分相互重叠的最低和最高工资限额。,宽幅级差工资制的主要优点是管理人员在确定工资率上拥有更多的自主权，而且因为宽幅级差工资制消除了职位间不必要的差别，从而使员工在组织内部流动变得比较容易。其第二个优点在当今提升机会减少、呈扁平化的组织中尤显重要。,第八章 社会保障与劳动关系管理,第一节 社会保障,社会保障是指国家和社会通过立法、采用强制的手段对国民收入进行分配与再分配，形成一种特殊的社会消费基金，对社会成员因生、老、病、伤、残、亡、丧失劳动能力；因暂时失去工作；因自然灾害和其他原因面临生活困难所给予的物质帮助，以此保障公民的基本生活需要和维持劳动力再生产而建立的一种制度。,一、社会保障的含义,1、社会保障的主体是社会；,2、保障的客体是全体社会成员；,3、手段是通过立法；,4、利用收入的再分配；,5、职能是保障基本生活需要和维持劳动力的再生产。,二、社会保障的基本要求,（一）社会保险,保障工薪劳动者的基本生活不因出现各种风险而无法维持。如：养劳保险、医疗保险、失业保险等。,三、社会保障体系,（二）社会救济,由国家和各种社会机构，按照规定的标准，向无收入、无生活来源、无家庭依靠或失去工作能力者、一时遭受严重自然灾害或不幸事故的遇难者，实施一种最低标准的物质帮助。,（三）社会福利,通常有三类：,1、一般社会福利。国家或有关团体举办的社会文化教育事业，以及公共福利设施，津贴补助，社会服务等。,2、职工福利。职工所在单位福利设施、各种补贴。,3、特殊社会福利，又称民政福利。国家和社会为残疾人或无劳动与生活能力的人举办的福利工厂、养老院、孤儿院等。,（四）社会优抚,国家和社会依法对烈军属、革命残废军人、参战负伤的民兵、民工、生活困难的复员退伍军人等给予的优待和抚恤。,第二节 劳动保护,劳动保护是通过改善劳动条件、防止伤亡事故和职业病而采取的一系列措施。它只限于保护劳动者在劳动过程中的安全与健康。,一、劳动保护的含义,二、安全生产,（一）劳动过程中的不安全因素,1、物的因素：,机器、设备、工具等；,2、人的因素：,作业方式、纪律、程序等；,3、环境因素：,照明、噪音、温度、空气等；,4、管理因素：,劳动组织、安全教育、保养等。,（二）事故相关性理论,美国著名的安全工程师因星奇提出的一种“事故相关性理论”。这个理论认为：劳动过程中引起伤害的因素相互关联，并按一定的顺序发生作用。,1、社会环境不良,经济上的苦恼；工作不合意；家庭不顺心；友谊关系恶化；教育训练不足，等等；,2、个人缺陷,胡闹；粗心；不满；疲劳；睡眠不足；身体异常；体力不支；忽视规律，等等；,3、不安全行动和不安全状态,体位不良，姿势错误；操作运转方式错误；不使用安全装置和防护用品；代用品不符合要求；现场秩序不良；正规通路被阻；开口部位没有栏杆；没有通风换气设备；环境脏、热；噪声大；工作繁重等等；,4、事故,碰撞，摔倒，跌落，被夹，触电，爆炸，等等；,5、伤害,轻伤，重伤，死亡，机器设备被破坏等。,（三）安全技术,1、改进生产工艺；,2、设置安全装置；,3、预防性试验和检验；,4、机器设备的维护、保养、检修。,（一）劳动卫生的含义,劳动卫生又称工业卫生或职业卫生，是根据劳动条件对劳动者健康的影响，从医疗卫生、工程技术、组织管理等方面采取措施，消除生产劳动中的职业毒害，防止职业病，建立合乎卫生的劳动条件，以保护劳动者的健康。,三、劳动卫生,（二）职业危害的因素,有三类：,1、与生产过程有关的毒害。化学因素的毒害；物理因素的毒害；生物因素的毒害。,2、与劳动过程有关的毒害。,3、生产环境卫生条件不良造成的危害。,（三）职业病,生产过程中或劳动环境中有害因素的作用达到一定程度，持续一定时间，在防护不良的情况下，造成急性或慢性的功能性疾病或器质性病理改变，即引发职业病。,四、劳动保护的管理制度,安全生产责任制；,安全生产教育制度；,劳动保护措施计划制度；,伤亡事故报告制度等。,第三节 劳动法,调整特定的劳动关系以及与特定劳动关系密切联系的其他社会关系的法律规范的总称。,中华人民共和国劳动法，13章107条.,谢谢合作,再见,第五章 人员培训,第一节 人员培训的含义与类型,培：培养，知识的传授和灌输；,训：训练，能力的训练与提高。,一、人员培训的含义,（一）从培训与工作的关系分,1、在职培训,2、非在职培训,3、半脱产培训,二、,人员培训的形式,（二）从培训的组织形式分,1、正规学校,2、短训班,3、非正规大学,4、自学,（三）从培训的目的分,1、文化补课,2、学历培训,3、岗位职务培训,（四）从培训的层次分,1、高级