《实战商业智慧》2008年07期总090期.doc

浓缩·实战·实用 2008年第07期 总90期

本 期 目 录
【领导智慧】
GE：不把传承当继承………………………………………………………………P2
罗水木：用诚意做生意……………………………………………………………P3
【营销攻略】
福克斯：因为体验所以热销………………………………………………………P6
钟皓年：让消费者成为公司的股东………………………………………………P7
宜家：目录营销提升忠诚度………………………………………………………P8
【伯乐之道】
鸿昌机械：薪酬透明，缔造双赢…………………………………………………P11
【品牌故事】
“宝宝树”是如何栽出来的………………………………………………………P15
【财务锦囊】
华侨城地产：转让收益，快速融资………………………………………………P12
【管理书吧】
小企业的大王牌……………………………………………………………………P16

【领导智慧】
如何在企业里传承出色的领导力？世界五百强的通用电器有什么秘密武器？它所遵循的原则又是什么？请看——
GE：不把传承当继承
6年前，刚上任的通用电器的总裁杰夫·伊梅尔特简直是个彻头彻尾的“倒霉蛋”：他刚上任之后的第四天，美国就发生了“9·11”事件。紧接着，安然、世通爆出大企业丑闻，美国的经济出现大滑坡。
站在韦尔奇光环压力下的伊梅尔特，能够带领通用电器继续向前走吗？
伊梅尔特用事实证明了他是继韦尔奇之后、又一颗企业界的新星。他再一次验证了GE是当之无愧的“世界级CEO的摇篮”。
在严峻的挑战下，GE实现出色领导力传承的秘密是什么？答案就是GE不把传承当继承。这也是GE“没有选错接班人”的潜在原因。
这些性格、处事和管理态度截然不同的CEO们，给GE烙上了不同时代的新烙印，让这样一个庞大的机构百年以来生生不息。
GE不光在CEO的选拔中遵从“寻求不同”的原则，就是各部门、小组领导的选拔中，都有意无意提拔“不同的人”，这些中层领导们在GE内部互相牵制，互相弥补，避免了GE的“大企业病”。
除了求异的原则，GE还奉行“榜样精神”。“有远见、有鼓舞人的能力”是GE领导者的特点，更是GE继任者身上的核心基因。
有了“榜样精神”只是精神力量，不可能成为解决问题的具体方法。这时，GE的“秘密武器”就显出了功效。
用流水线加工方式培养领导者，正是GE的独家法宝。

从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。管理者通常会在GE的6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部选择其中的三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作。
轮岗，可以进一步考察领导者。GE认为，一个成功的领导者应该可以完成更多的新任务。只有通过了流水线的层层加工，才有可能去独立管理GE的一个部门甚至整个企业。
一个合格的GE领导者必须要至少熟知三个业务部门的工作状况，以及市场、销售两个主要阵地。据说这一点深得销售出身的伊梅尔特的欢心。
所以，当GE的管理层离任产生空缺，企业内部永远都不缺担当重任的人。
点评：发明家爱迪生在1878年创建的通用电器，是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。它连续6年被评为“世界上最受尊敬的企业”。
在它129年的历史里，一共才有9位总裁，几乎都是内部提拔。通用电器基业常青的原因有许多，但是它总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不得不说是通用电器成功的最重要因素之一。
选不同的人，可以让团队中的成员更好地相互学习和效仿；树立榜样的力量，让领导者具有GE的核心基因；轮岗，可以让大家在各自领域成为行家，鼓励新尝试，容忍失败。这些种种的创新举措都保证了通用电器领导力的传承。(返回目录)

如何把一门不起眼的生意做成行业的状元？它需要遵循什么样的处事原则？当生意越做越好的时候，如何完成下一步的精彩转型？请看——
罗水木：用诚意做生意
6岁为了家计，他到处叫卖小食为生；10岁父亲死于矿坑意外，13岁因为家里太穷，眼睁睁的看着生病的弟弟死去。
23岁，他仍然一贫如洗，想到为人擦皮鞋。70岁，他的企业已经成为跨国连锁鞋店。
他，就是台湾阿瘦皮鞋的创始人罗水木。当他一无所有的时候，他说：「管他呢！只要有力气做，就有本钱！」
当他决定开始为人擦皮鞋为生的时候，他要求自己每双鞋要保持擦三遍亮三天的质量。
当他决定开始做鞋子卖的时候，向自己承诺“每双鞋都要用诚意去做，做生意嘛，有诚意，路才走得长。”
罗水木的个人奋斗史没有一丝的侥幸，完全凭借一双巧手，以“擦三遍、亮三天”、“做
全台湾最好的鞋子”的品质和信念，坐上今天台湾连锁鞋业龙头宝座的位置。
1952年，23岁的罗水木听说西门町有一家「国际擦鞋社」开张，他和同乡黄阿荣一起去应征，结果，没做多久就因为打架被炒了鱿鱼。
凭着典当手表换来的120元钱，他买来鞋油、鞋刷、箱子，和黄阿荣一起开了个“擦鞋摊”。
擦鞋的时候，罗水木坚持“擦三遍，亮三天”的品质要求，一双鞋大约要擦15分钟才算完成；而他的同乡却只擦两遍，10分钟就完成了。
在客人口耳相传下，许多第一次来擦鞋的客人都知道，找那个瘦仔比较好。久而久之，大家都叫罗水木“阿瘦仔”，这就是“阿瘦皮鞋”最早称呼的由来。
同乡在生意愈来愈差的情况下，抱怨罗水木拉走他的客人，擦鞋也就愈来愈差，最后两人终于分道扬镳。这件事让罗水木深刻体会到，客人眼睛是雪亮的，服务品质才是留住客人最佳的武器。
某天，有位好久不见的客人对罗水木说：“前一阵子，公司业务暴增，实在抽不出时间来擦鞋。”
罗水木灵机一动，想出一个“到府上收送鞋”的服务，顾客月底再付钱。收送鞋子的时候，罗水木总是一身西装打扮，代表自信和对“擦鞋”这份工作的尊重，这点给客人留下深刻的印象。
后来，他发现客人喜欢在擦鞋的时候看书读报，他就为客人提供书报和拖鞋。擦鞋摊的生意越来越好了，规模最大的时候，有7名员工。
1960年代的台湾经济起飞，民众开始重视流行，买鞋的频率也跟着提高，罗水木感到擦鞋摊一定要转型，只是怎么转型呢？
这时，一位顾客无心的问话和误会，激发了他的鞋摊转型——
“老板，老板……”
“你好!要擦鞋吗？”
“擦鞋不是啦。我要买鞋。要跟你买鞋。”
罗水木一脸疑惑地问：“买鞋，我这儿没有鞋卖呀？”
这时路人指着柜子上的鞋说：“这双呀，我要买这双鞋。”
罗水木恍然大悟，原来对方误以为他柜子上摆的全是新鞋。他回答对方：“这鞋子是客人拿来擦的，所以根本不能卖。”
客人说：“真的不卖鞋呀，没想到鞋子竟可以让你们擦得像新的一样，实在厉害……”
当时，罗水木心想，或许下一步可以制造鞋子。此后，他又发现，路人总是对鞋柜上的鞋子充满了好奇，不断有人停下脚步询问鞋子的价钱，让他更加确定了未来制鞋卖鞋的方向。
他脑中计划着要让“阿瘦仔”的皮鞋，成为“舒适”的代名词，这就是“阿瘦皮鞋”诞生前最初的理念。

一开始罗水木只是聘请两位制鞋师傅，依着罗水木画出样图制鞋，由于他的鞋子特别适合东方人的脚型，加上皮料好、价格实在，客人几乎一穿都变成老主顾。
靠着口耳相传累积的口碑，从“阿瘦仔”到“阿瘦双马皮鞋”、“阿瘦皮鞋”，罗水木一手包办采购、开发、记帐等各项工作。投入鞋店长达30多年后，他的长子罗荣岳才进入公司帮忙，罗水木也才慢慢将部分工作交给儿子负责。
直至1993年以后，经营公司的大棒才交给两个儿子。不过，罗水木每周会定期到公司、店面巡视，毕竟他才是“阿瘦皮鞋”的灵魂人物！
创业，从擦鞋到卖鞋，从“阿瘦仔”到“阿瘦皮鞋”，罗水木靠着经验与执着，坚持高水平的质量，建立属于自己的皮鞋王国，打造了台湾皮鞋业的第一品牌。
目前，已有54年历史的“阿瘦皮鞋”，2006年的皮鞋销量突破1千万双，在全台湾拥有170家直营店，销售网点甚至开到澳洲。
点评：
最好的营销就是为客户提供更多价值，用出世的心做入世的事。如果能处处为客户着想，客户自然愿意成为品牌忠诚的追随者。
罗水木从鞋擦到卖鞋，没有憨做，而是经常思考要如何做、如何卖、才能让客户满意……换句话说，他嗅得出“商机”，懂得“营销”的重要。
从他本着“擦三天、亮三天”的服务质量，到满足市场的需求到府上收鞋并提供替代拖鞋；省去顾客等待的麻烦；代客送修鞋；提供报纸杂志供顾客打发时间等等“附加服务”，让罗水木的生意蒸蒸日上。
让我们和阿瘦一样“用诚意、走远路”吧！(返回目录)

【看故事悟管理】
爬楼梯
一个家住40楼的人出差回家，拖着大大的箱子，却发现电梯坏了。他决心爬上去。
到了20楼的时候，他觉得旅行箱太重了，就把它放在20楼，想等电梯好了再下来拿。
终于到了家门口，他发现钥匙在旅行箱里，旅行箱还在20楼。
悟一悟：当遭遇困难，很多人会选择丢掉一些责任和包袱，到了关键时刻才发现，重要的东西也被自己抛弃了。(返回目录)

【营销攻略】
新品上市，用什么样的方式推广最有效？广告效果不好，怎么办？福特也遇到了这个问题。他们是怎么解决的呢？请看——
福克斯：因为体验所以热销
2006年2月，福特在美国播放一辑画面优美的电视广告：画面上，劲爆的汽车疾驰而过、俊男美女驾驶汽车、令人陶醉的风景、动听的音乐……这是为当时推出的小型福克斯打的广告。这个广告聚齐了所有新车广告的流行要素，却在实用性上遭遇了滑铁卢。
广告播放了半年，调查人员发现只有19%的观众曾经关注过这则广告，6%的观众记住广告中传递的内容，受电视广告的影响去购买这款汽车的消费者更是少之又少。
造成这种尴尬局面的主要原因是由于同一时期各大汽车厂商都在推出多款产品，各种各样的汽车广告充斥媒体，消费者的关注出现了审美疲劳。更为重要的是，相对竞争对手更加新颖有趣的广告，这款福克斯的广告显得太平常，显然无法有效地“摄取”观众的关注，所以最终的关注度有限。
2006年8月，福特停掉了这个画面优美却平庸的广告，替代它的广告要简洁得多：“你是潮流的引领者吗？来，免费把福克斯开回家去。”福特决定将广告传播变成一种品牌体验，所以面向全国征集一些潮流青年，让他们免费试驾福克斯6个月。
这条邀约式的广告吸引了大量的关注，短短一周内超过5000人报名。经过挑选，福特在全国5个重点市场雇佣了120名潮流的引领者——这些人都是名人的助理、晚会组织者、DJ、时尚青年等，他们获得了免费试驾福克斯6个月的机会。
而这些试驾者的惟一职责就是经常驾驶这款新车让人们见到，并向对这些车有兴趣的人分发福克斯的宣传资料。更为重要的是，福克斯为这批潮流引领者提供一笔小小的报酬，让他们可以免费参加各种酒吧活动、社区Party、行业酒会、珠宝鉴赏会等活动，在这些场合上，这批意见领袖会“不经意”地向其他人介绍福克斯的驾驶乐趣。
这种体验式兼口耳相传的营销推广取得了极大的成功，福克斯品牌的知名度大幅度提升，消费者对于福克斯的关注度也不断攀升，其市场销售开始猛增。这款新型福克斯成为不少民众聚会、闲聊中讨论的一个话题。
点评：福特推广福克斯的巧妙之处在于把消费者从信息被动者变成了主动传播者。

美国达彼思广告公司的高级副总裁曾经说过：“从社交圈中认可的朋友那儿得到的关于品牌利益的信息，比任何由品牌直接传达的信息都值得信赖，而这种信赖感的延伸会促使消费者对品牌的信息进行再传播。”说的就是这个道理。
百闻不如一见。海量的资讯让广告受到巨大的冲击。与其用那些唯美和容易混淆的画面大市场，不如用顾客容易接受的方式，让他们亲自感受了。(返回目录)

企业为了赢得更多的消费者，通常会采取各式各样的企业营销策略。比如积分、打折、赠现金券等老招数，广东的一家企业却打出了这样的口号：消费者在购买公司的产品后，可以成为公司股东进行分红。这到底是一种什么样的营销模式呢，请看——
钟皓年：让消费者成为公司的股东
2005年，一个由中国学者率先提出的崭新的理论“消费资本化理论”，立刻在世界范围引起轰动性效应，有人把这个创新比做“经济发展观的一次重大革命”，是“资本理论的又一里程碑”。
什么是“消费资本化理论”？
它的理论核心是指消费者购买企业的产品时，生产厂家和商家应当把消费者对本企业产品的采购视同于对本企业的投资，而消费者的购买行为也就从单纯的消费，变成了一种储蓄行为和参与企业生产的投资行为。
这也就意味着，消费者在消费的同时，完成了一个奇妙的“转身动作”，把自己变成了一个投资人。
这样一来，消费者的权益发生了“增值”，消费观念也必然会发生极大的转变。在购买产品时，不再是认为交了钱拿到了商品，整个过程就完结了。他们将不可避免地对其参与投资的企业投入更多的关注。
按照这个理论，广东大向导日用品有限公司进行了衍生和延伸，率先提出了“消费股东论”。
钟皓年是大向导的领航者，在他看来，每一个消费者都是公司的股东，消费者不再是单一的消费者，而是公司的投资者、经营者。也就是说，参与大向导的人群同时具备三种身份，一是消费者，二是投资者即股东，三是经营管理者。具备这三方面性质的消费者，被称之为“消费股东”。

作为“消费股东”，他们在享有一般权益的基础上，还享有股东身份权、参与重大项目决策权、资产收益权等权利。
大向导“消费股东论”在实践运用中的模式也是具有创新意识与集体智慧的：
所有参与消费的顾客均按消费时间的先后顺序进行排号，电脑自动将每100号编为一个小组，第101号则编入另一个小组，成为另一个小组的1号，如此类推，依次进入全球循环互动消费。
小组每天所有的新增消费按卖一赠一的方式推动本组的循环。公司每天销售总业绩的50%进入全球循环推动。
全球循环消费的总数每天平均分配给所有的小组推动小组循环，同样按照卖一赠一的原则。
而循环最重要的前提，就是建立在公司和本小组当天是否产生销售额，有则推动循环获赠。如没有销售的情况下，是不会像其他公司那样以承诺回报来吸引顾客的。
经过多年的经营发展，广东大向导日用品有限公司已经打下了扎实的基础。为适应新时代发展的节奏，顺应潮流的需要，2006年底，公司开始进军当时最能引领潮流的和充满商机的领域――电子商务领域，开通大向导网上商城。并推出了“大向导家园”加盟连锁项目（网店、地面店），进一步深化消费股东论的实践工作，把“消费股东论”作为大向导网上商城的企业文化，提出在大向导网上商城“物廉价美有钱赚，消费股东有分红”的消费思想。
点评：毫不夸张地说，消费资本化论是一个以人为本的理论。它把目光投向了更广大的消费者，意在使其拥有一个资本运作的平台，成为资本的载体，享受到更多的利益。可以预见，不远的将来，社会必将进入消费资本时代，一个社会、企业、消费者共赢的市场和时代，等待着有识有志的企业及企业家们的实践和创造。(返回目录)

一本目录手册可以传达出企业想要传达的什么信息？它对企业的产品销售和品牌宣传会起到什么作用？怎样根据顾客的需求，不断地调整手册里的内容，进而吸引更多的忠诚客户？请看——
宜家：目录营销提升忠诚度
1998年，宜家进入中国，在上海开了第一家商场；2003年，宜家在中国实现销售额7.12亿人民币。2007财年，宜家中国区销售额比去年同期增长38%，达到21.5亿元人民币。

宜家的成功，除了发挥了全球采购的优势以外，和宜家的产品和营销紧扣中国（主要是上海和北京）新中产阶层的成长是分不开的。
为了和竞争对手争夺那些对价格敏感的中国消费者，宜家努力用降低成本来扩展在华业务，宜家很多产品的全球最低价格都出现在中国。
宜家的产品目录，可以理解为是一本降价促销手册。宜家的第一本产品目录是1999年版的，当时，宜家试探性地印刷了32页，没想到，目录营销从此在宜家的营销战略中占据了非常重要的位置。
在2003、2004年版的产品目录中，宜家高举起了降价和创意这两面大旗。在2005年版的产品目录中，降价的大旗升得更高了，在第一页的短文中，中国区的经理就写道：“在中国，我们更是一直致力于降低产品的价格。”产品目录中降价的向下箭头到处都是。
毫无疑问，目录吸引了目标消费者的注意，让重点推广产品更加突出，从而，增加了消费者在宜家的购买总量。
宜家的目录手册制作精美，涵盖家居时尚和家居艺术的内容，是宜家自我包装的巅峰作品。
对于没有时间上街购物的忙碌人群来说，这份目录手册非常合适，他们不用再去挤商店，一本手册在手，可供选择的范围很广，还能用最低的价格购物。所以，目录手册深受中产阶层的喜爱。
每年9月，宜家都会推出一本新品目录册，类似电话黄页那么厚。但是从2007年开始，宜家在一年的五个时段，在中国市场推出五本《美好家居指南》的新品手册。这五本分册风格鲜明，各有亮点。
通过不同时期推出不同的主题，宜家不断地带给人们更多、更新、更全面的各种宜家家居灵感及产品信息。比如，2007年《美好家居指南》的第一期，宜家就专门为职场女性设计了很多实用的产品，给忙碌的人们提供储物方案。
宜家每次在中国投放690万册，一年5期，就等于免费投放了3500多万册，这样做，让目标客户的拥有率从以前的40%上升到现在的80%。
家居生活为什么需要别人指导呢？宜家认为这是顾客需要的。
中国的商品越来越丰富。面对琳琅满目、色彩缤纷的商品，顾客往往会失去理性的判断。结果买回家才发现有些东西是冲动购物的结果，造成浪费。

还有些家居产品单独看上去很满意，但搭配在一起却总是感觉不协调。宜家针对消费者的这些心理，在《指南》中提出了很多的解决方案。
比如，完美卧室是宜家推出的新规划之一，在《指南》中特别对卧室有一段温馨的文字描述，并配上卧室布置的效果图。
宜家不光通过目录营销促进销售，更重要的是，通过精美的目录手册进一步巩固品牌形象，提升品牌美誉度和顾客忠诚度。
据贝恩管理顾问公司(Bain & Co)估计，中国不断增长的个人家装市场目前规模已达150亿美元，宜家在这个市场的占有率已经达到了43%。
点评：宜家的传播很有针对性，产品目录手册这种小众传播方式，避免了广告狂轰滥炸造成的浪费，而且精美、实用的手册，也提高了宜家在目标消费人群中的品牌形象。
本土企业热衷于投放电视、平面广告，大量的费用投下去，却没见带来多少成效。对于消费群相对集中的企业，尤其是资金并不充沛的中小企业来说，有时候实在没必要去摆阔气，学习宜家利用目录册这种小众传播方式，攻克堡垒也是个不错的尝试。(返回目录)

【看故事悟管理】
猪之家
有一对猪夫妇生活在一片碧绿的田野上。一天，猪妈妈对猪爸爸说：“听隔壁的山羊说，咱们附近搬来了一个有钱的地主，庄园可气派了。咱家不是也要装修么？你去看看，也学习学习。”猪爸爸听后，一口就应承下来。
第二天，猪爸爸来到庄园，看见庄园里有个泥塘，它毫不犹豫的就冲了进去，美美的打了几个滚，又走到墙边蹭了蹭。终于舒服了，便抬起了鼻子闻了闻，本能的走到了庄园的垃圾场，经过一番努力，猪爸爸填饱了肚子，满意的回去了。
回到家，猪妈妈问猪爸爸：“庄园怎么样？漂亮么？”
猪爸爸一脸鄙夷地回答：“什么也没有，环境简直糟糕透了，除了一个泥潭和垃圾场，什么都没有。而且空气也臭哄哄的，那怎么能是咱们住的地方，还是咱们自己的家最好。”
悟一悟：用旧习惯去看新方法，自然找不到任何进步之处。(返回目录)

【伯乐之道】

员工的薪酬如何制定？工资究竟是保密还是公开？这个问题见仁见智。然而，泉州一家企业的做法可以给我们的企业家朋友提供一个借鉴的范本。请看——
鸿昌机械：薪酬透明，缔造双赢
在现代企业管理中，劳资之间的矛盾莫过于员工薪酬的制定，这个问题向来是企业主与员工之间的敏感神经所在。
自从有了薪酬保密制度，会不会向老板要价，便成为了广大求职者们努力修炼的课程；对应的，企业老板们思考的问题变成了如何用最低的价格留住核心员工。
然而，福建泉州鸿昌机械公司的薪酬新制度，完全改变了这个游戏规则。
“与其让员工追着要求加薪，不如提前为大家提供一个民主公平的薪酬平台。”鸿昌公司经过认真总结和实践，在企业和员工的共同利益和发展目标之间找到了一条平衡线，使薪酬制度这个长期困扰企业劳资关系的难题迎刃而解。
根据鸿昌公司的这个“民主薪酬”制度，企业由基层员工代表和中高层管理者共同组成薪酬委员会，一起讨论确定员工的薪酬标准。
按照新标准，鸿昌公司的薪资结构表横向分为8个等级，纵向分为20个等级，每个级别都有对应的薪资标准。
每个员工通过职位和技术对应，都能找到自己相应的位置，比如刚录用的普通员工月薪900元起，有文凭、职称、实际工作经验者另加级数，而最高一级有3.5万元。
重要岗位经过民主评议，执行岗位薪酬制，对有特别贡献者或特别优秀的人才，实行一案一策，由薪酬委员会与公司高层决定。
公司另外设立了一个创新基金，对每个合理化建议奖励300元，累计3个合理化建议工资追加1级；在重大技改、发明创造、节能降耗等方面有重大立功表现者加3级。
年终评优4个候选人推举1人，入围者嘉奖1级，进入第二轮嘉奖2级，成为公司劳模嘉奖3级；对表现突出者直接提拔到领导岗位，薪酬变为跳等加跳级。
实施新标准后，鸿昌机械公司董事长傅志昌不再为员工薪酬的事头疼了，“这样每个员工的薪酬涨幅就可以一目了然。标准有了，一切都透明化了，能者高薪，弱者低薪，就这么简单。”

新制度实施几个月后，傅志昌亲身感受到员工的积极性提高了，公司的不足在改进，一种主人翁的氛围在全公司蔓延。就连搞卫生的阿姨，向傅董提出的“建议公司买贵一点的卫生纸，减少浪费”的意见也最终被采纳。
点评：一个企业的经营有许多成本，人力资源是其中之一。让员工和企业共同成长，让企业效益和员工收益挂钩，这应该是每个企业都希望达到的双赢。但是如何在企业与员工共同发展之间找到平衡点呢？鸿昌机械的大胆尝试做到了。
公开薪酬制度能够充分体现每个员工的岗位价值，向员工透明展示了职务提升空间，也展示了职业发展的道路。
在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度有助于凝聚内部人才与招揽外部人才，有利于向员工传递付出能得到相应回报的公平信息，能使内部沟通更为有效，减少误传，增强员工信任感。当然，若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷误差，也方便通过畅通的渠道发现、回馈并完善，从而提升员工的满意度。(返回目录)

【财务锦囊】
当银根紧缩的时候，怎样解决企业缺钱的难题？当银行信贷的路径走不通的时候，企业又该怎么办？请看——
华侨城地产：转让收益，快速融资
“今年的放贷额度已经全部停了，至于什么时候再放额度，要等上边通知。”华侨城地产财务总监林育德听到银行的这个答复，心里再度紧张起来，他所担心的事情最终还是发生了。
年底资金紧张，林育德希望从银行融得一笔资金，缓解一下企业资金周转的困难。但是在全国经济趋热的背景下，信贷监管日趋紧缩。
银监会要求各商业银行2007年的贷款余额不得超过10月31日水平。2007年底各家银行基本处于无款可贷的状况，而且这种趋紧的状况在08年还将持续。
2008年元旦前后，市场传闻监管部门又对商业银行划下两道红线：其一，商业银行08年的信贷增长须严格控制在12％以内（较2007年下降5个百分点），违规者将受到央行的经济惩罚；其二，今年的信贷投放由往年宽松的“年度管理”改为严格的“季度控制”。
看来从银行获得融资是无望了，怎么办？

事关重大，林育德不得不向总裁张立勇汇报。对于财务总监的汇报，张立勇似乎并没怎么听进去。其实，他并非没有听进财务总监的汇报，在地产界摸爬滚打23年的张立勇，是一个十足的资本运作高手。面对资金短缺的问题，他心里早已有了方案，那就是转让收益权。
张立勇所说的“转让收益权”，实际上就是提前拿到未来的收入，也就是将旗下的部分物业未来一段时间内的租金收入，整体打包转让给投资者。
张立勇有自己的分析，银行贷款已经不现实，增发股票程序耗时太长；而转让收益权，既不丧失对物业的所有权，又能快速融到资金。
于是，他拿起电话拨通了中信信托总经理蒲坚的电话，请他来商讨融资的事项。
张立勇向蒲坚表示：“我们华侨城旗下有一批用来出租的商铺、写字楼、厂房以及国际公寓，每月都有稳定的现金收入，这批物业5年下来租金总收入大约近10亿元。我知道你这里掌握有一批机构投资者，我现在想把这5年的收益折价卖给这些机构投资者，你看看什么价钱合适？”
根据收益折算，蒲坚认为6.5亿比较合适，他在盘算着，这个价格机构投资者比较容易接受。
张立勇与财务总监林育德琢磨了一下：未来10亿元的资产，现在6.5亿卖了，虽然有点亏，但是马上就能拿到一笔巨额的现金，这6.5亿元现金在未来5年或许还不止产生10亿元的价值。于是，张立勇表示拍板成交。
为了实施这个方案，中信信托、华侨城地产、工行深圳分行签订了一个三方协议。华侨城地产将旗下的一些商铺、写字楼、厂房和国际公寓等收益性物业未来5年的所有租金收益，以6.5亿元的价格，直接出售给相当数量的机构投资者，中信信托则具体承担此次销售。
于是，中信信托将这个项目介绍给一些机构投资者，机构投资者当然会有自己的盘算：我现在掏出6500万元给华侨城，那么依靠华侨城未来5年的物业租金收益，我一共可以得到1亿元，可以净赚3500万，这笔买卖可以做！
机构投资者纷纷掏钱认购，中信信托每收到一个机构投资者的认购款，便将此认购款存入工行深圳分行的专用托管账户，直到6.5亿销售完毕。之后，工行深圳分行则监管华侨城地产相关物业的收益，在未来5年时间里，将租金收益按照机构投资者的认购比例，分配给投资者。
点评：华侨城地产的这种融资模式，本质上就是将未来5年的部分租金收益，估值卖给投资者，然后套现资金以求发展。房地产业旗下拥有大量收租物业，这些物业每个月都能获取稳定的租金收益，因此拥有稳定的现金流，也就可以将未来一段时间的收益权折价转让。

其实，不仅仅是拥有物业的地产公司，可以采取这种模式缓解资金紧张，只要拥有稳定现金流收益的企业，都可以运用转让收益权的模式进行融资，比如拥有稳定收益的物流公司、公交公司等等。
转让收益权这种模式可以迅速融资，因为它不需要走冗长的审核程序，只要找到信托公司做中介人，即可出售给机构投资者。但这其中也有一定的风险，即“滞销”风险。因为“收益权”不是一次性销售，是“分拆”分别销售给不同的机构投资者，如果机构投资者认购不踊跃，势必要延长销售时间。
要防范这个“滞销”风险，就必须适当降低收益权的估值。比如，在华侨城案例中，未来5年10亿元的收益，如果不是估值6.5亿，而是估值8亿来转让的话，势必造成“滞销”，不仅没有发挥“迅速融资”的优点，反而有可能造成财务危机。
转让收益权的融资，需要在“快速回款”与“高价出售”之间做一个权衡。如果想要快速回款，势必要降低估值；如果要卖个好价钱，就必须以延长回款为代价。(返回目录)

【看故事悟管理】
越人请客
春秋时代，越国有一个人大摆筵席，宴请宾客。临近中午，还有几个人未到。他自言自语地说：“该来的怎么还不来？”听到这话，有些客人心想：该来的还不来，那么我是不该来了？于是起身告辞而去。
这个人很后悔自己说错了话，连忙解释说：“不该走的怎么走了？”其他的客人心想：“不该走的走了，看来我是该走的！”也纷纷起身告辞而去，最后只剩下一位多年的好友。
好友责怪他说：“你看你，真不会说话，把客人都气走了。”那人辩解说：“我说的不是他们。”好友一听这话，顿时心头火起：“不是他们！那只有是我了！”于是长叹了一口气，也走了。
悟一悟：说话是一门艺术，它能维系人之间的感情，也能破坏感情，说话之前需三思。(返回目录)

第十一届实战网络营销，网站快速赚钱系统课程开始报名啦！
参加[网络营销课程]可以帮你做的事情：
1. 帮助建有销售力的网站并让你的网站快速赚钱！
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5. 帮助你做一份价值10万元的公司网络行销计划书……

【品牌故事】
一个项目从构想到实施，或许只有一个转身的距离，关键在于敢于执着地追求。请看——
“宝宝树”是如何栽出来的
2006年底，端坐在Google中国舒适得近乎奢侈的办公室里，西装革履的王怀南感觉激情在流逝。他的职业生涯光环灿烂：麦肯锡咨询师、宝洁美国负责品客薯片的产品经理、雅虎高管、Google亚太区总监……
此时，王怀南想起了两年前刚到北京，扑面而来的“硝烟”弥漫——他从来没有在别的地方看到如此多的工地！到处都大兴土木，仨俩月便新竖起一栋摩天大楼。
他决定离开这个布满各种娱乐设施、美味西点的玻璃屋，实现最初回到北京的梦想：拥抱这个新兴的经济体，开始创业。
可做点什么呢？
他开始在朋友圈游走，与旧相识闲聊，连带认识一些朋友的朋友。他感到互联网创业潮和建设潮一样蓬勃，此起彼伏。他觉得互联网不应该只是一种走在潮流尖端的酷概念，而是一种务实的大众服务工具，而创业获得风险投资，是做事情的第一步。
于是，2006年底，他正式从Google辞职拨通了好朋友、前易趣创始人邵亦波的电话。
曾经近距离观察过雅虎和Google创始人的王怀南知道，拥有能力互补又能够合作的创业伙伴是决定创业成功的重要条件。曾在麦肯锡、宝洁做过10年职业经理人的他，懂得做产品、公司运营，因此，他需要一个熟知创业流程、会和风险投资商打交道的人，这个人就是邵亦波。
可他还需要一个技术天才！
2006年12月底，王怀南和邵亦波对坐在上海恒隆广场咖啡厅里。两个人撕开一张白纸，各自写下自己的主意，然后两人碰头筛选。曾在雅虎、一拍网、易趣等任高管的两人选择项目的原则一致：市场足够大、至今在中国没有竞争对手做得像样、两个人都有足够的兴趣。比较下来，只有一个主意是符合这三个要求，那就是：亲子社区网站。
用一个网站，服务于寻求信息和分享育儿心得的年轻父母，然后从中盈利。没错，婴儿用品市场是一个诱人的市场，中国这一代父母继承了上辈的传统，他们肯为子女花钱。
根据波士顿咨询公司的调查数据，仅2005年中国儿童用品市场规模就达到了860个亿，从那时起，这个数字每年以15％的速度递增，2010年估计能达到1700亿元。
王怀南算出来的数据也让他自己感到惊讶。他发现，妈妈们在孩子身上花的钱，要远远超过中国中小企业的市场预算。中国7万个中小企业平均每年花3900块钱用于市场推广，妈妈们每年在孩子身上的开销是1．8万元到2．5万元。
可是，一个亲子社区网站如何能够找到商业模式、获得利润呢？简单地说，提供什么产品，卖给谁，找谁收钱？目前，宝宝树正在全力以赴地做前一半：赢得这一代父母的心。即便找不到盈利模式，也会有人为这个潜在的商业价值买单。
在国外有一个这样的案例：社区网站Myspace正是由于成功网罗了年轻人的心，才获得新闻集团的5．1亿美元收购要约的。
找谁来用技术帮助王怀南实现其亲子社区网站理想呢？他盘算的人选是，在一拍网被竞争对手阿里巴巴收购之前结下战友情谊的孙志俊。可孙志俊在一拍网被收购后，对于创业已经没有多大兴趣，打定主意离开中国，回美国安稳地过下半生了。
王怀南听说后立刻赶到机场，找到孙志俊，告诉了自己的创业构想，外加以下数据：现在18％的妈妈上网，3年后这个数字会接近50％，一定会影响这一代父母。
孙志俊反应、动作都比王怀南慢半拍。4个小时后，孙志俊改变了主意，拿起行李跟着王怀南打道回府。
孙志俊的留下还为王怀南带来了小惊喜——一个7人技术团队。这个7人团队曾经在一拍网被收购之前，目睹过王怀南和孙志俊在最后一刻还坚持一拍网的产品改革，为他们的事业激情所折服。
饭桌上王怀南对他们说：“停下你们手中的项目，我们整体转做宝宝树。”于是，宝宝树就在北京东方瑞景1911室，一个40平方米的小民居里诞生了。(返回目录)

【管理书吧】
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小企业的大王牌
山东青岛有一个金王蜡烛，1993年开始创业。创业时资产不足2万元，员工只有5人，是一家名副其实的小公司。
金王蜡烛的设计非常独特。看过以后你突然发现这哪儿是蜡烛，整个就是工艺品嘛，你看人家那个蜡烛的设计，装蜡烛的器皿那叫漂亮。中国人家里面不习惯点蜡烛，而欧美国家用蜡烛用得多，所以金王的产品主要出口。
金王蜡烛远销海外
出口谈的第一个客户是谁呢？就是美国的沃尔玛。
金王和沃尔玛的谈判是这么谈的：其中有一条，沃尔玛，我给你供货可以，但是你要答应我一个条件，给你供货的量不能超过我一年产量的25%，也就是说金王对沃尔玛的依赖不超过1/4。
你想想看，沃尔玛那么牛的企业，金王这么小的企业，金王却给沃尔玛提出如此不可思议的要求，沃尔玛吃惊地看着他：这是什么人啊？别人以能够进到沃尔玛欢呼雀跃，你倒好，居然还给我提要求。
“要是不同意，我情愿不进。”
沃尔玛后来经过反复考察，最终还是同意了金王的苛刻条件。
金王之所以这样做，其战略意义在于：第一规避风险，金王不能依靠某一个企业、一个市场去做大做强，对某一个企业、某一个市场依赖度越高，企业风险就越大；第二确保品牌永远掌握在自己手中，时尚行业的命脉在于品牌，金王就是不惜牺牲销售额也要确保对品牌的100%掌控。
今天的金王，产品遍及115个国家和地区，直接为全球的1500多家客户服务。在欧美，平均每4个家庭中就有1家使用金王的其中一款产品。金王已经作为中国第一时尚蜡烛品牌进入世界同行的前5位。(返回目录)

【声音】
1、开创难，守成更难。
——国泰人寿公司董事长蔡宏图
2、遭逢最恶劣的情况时，无论再怎么愁眉苦脸也无济于事，因为已经发生的事不可能再倒回到从前。
——秩父水泥公司前董事长诸井虔

3、最初如果认为不行，从开始有想法的那一刹那，就已经注定办不到。
——HIS公司总经理泽田秀雄
4、事情的真相要用双手去掌握，光靠阅读或是用眼睛看是无法了解的。
——丰田汽车公司荣誉董事丰田章一郎

下 期 预 告
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