企业战略管理全套教程.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理,企业战略管理,企业战略管理精品课程创建团队,第一章 导论,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,企业战略管理,战略管理学什么,要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？,这些问题的答案实际上也就是本课程的任务,目 录,第一章 企业战略管理概论,第二章 企业愿景、使命与战略目标,第三章 企业战略逻辑,第四章 企业战略（外部）环境分析,第五章 企业内部资源和能力分析,第六章 企业总体（公司层）战略,第七章 企业经营单位竞争战略,第八章 并购战略,第九章 战略联盟,第十章 国际化战略,第十一章 战略实施与控制,第十二章 战略创新与可持续发展战略,第十三章 互联网+战略实施与商业模式创新,CEO需要什么：看穿水晶球的能力,CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍,管理是寻求效果与效率统一,战略管理就是决定效果的,为什么学,上课系统明确理论,运用案例理解理论,互动教学吸收理论,反复运用建立理论思维,大量阅读深入学习理论,怎样学,本章主要内容：,一、战略与企业战略,二、战略管理的层面,三、战略管理面临的挑战,四、战略管理学派,五、战略管理过程,战略的由来,军事上，我国战国时期的孙子兵法便是集中反映我国古代的军事战略思想的代表之作。,古希腊文中,“,strategies,”,指将军指挥军队的科学和艺术。,美国经济学家安索夫著的企业战略论1965年发表之后，企业战略的思想与概念得到了广泛传播和应用。,一、战略与企业战略,企业战略的概念,在企业经营中运用这个词，主要是指对企业长远发展所做的系统地、全局性地谋划。,企业战略涉及到企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。,安德鲁斯的定义:,战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。,魁因的定义:,战略是一种模式和计划，它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。,安索夫的定义:,企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线”。,我们的定义,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理的定义与特点,战略管理具有全局性,战略管理的主体,战略管理涉及企业大量资源的配置问题,战略管理从时间上来说具有长远性,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素,二、战略管理的层面,公司层战略 Corporate Strategy,经营单位战略 Subs Strategy,职能层战略 Functional Strategy,企业层面,战略层面关系,汽车公司,零部件事业部,卡车事业部,轿车事业部,研发,采购,营销,生产,公司战略,经营单位战略,职能战略,三、战略管理面临的挑战,全球化对企业战略管理的挑战,技术创新对企业战略管理的挑战,知识经济对企业战略管理的挑战,四、战略管理学派,设计学派,代表人物：钱德勒、安德鲁斯，他们认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，建立了知名的,SWOT,（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）战略形成模型。,计划学派,代表人物：安索夫、斯坦纳、艾考夫，他们认为战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程；原则上是由主要领导人承担整个过程的责任；需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。,企业战略管理理论的流派,学习学派,代表人物：德鲁克,，认为,自然选择观点、逻辑渐进的观点、文化和政治的观点和想象的观点。,定位学派,代表人物：迈克尔波特，认为在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业。,资源学派,代表人物：科斯，认为每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。,企业战略管理基本模型,基于资源的模型,产业组织模型,基于企业文化的模型,五、战略管理过程,建立适应环境思想,建立竞争优势的思想,建立结构再造的思想,建立学习性组织的思想,建立战略联盟的思想,企业战略管理的基本思想,思想是,企,业,战,略,管,理,过,程,战略、战略管理,第1章,外部分析,第2章,内部分析,第3章,制定基本战略,第5、6、7、8章,资源为基础的战略观,第4章,SWOT,战略选择,战略控制,第9章,打造学习型组织,第11章,设计有效的组织结构,第10章,促进企业创新,第12章,本章主要内容：,一、一般环境分析,二、宏观一般环境分析,三、微观产业环境分析,四、竞争对手分析,外部环境：,指能影响企业经营成败，但又在企业外部而非企业所,能完全控制的外部因素。,分析外部环境的目的：,为企业战略定位与战略选择提供信息。,一、一般外部环境分析,企业外部环境示意图,政治环境 经济环境,技术环境 社会文化环境,公众压力集团 供应商,政府机构 客户,及产业政策,竞争对手,企业,二、宏观一般环境分析（PEST分析）,政治法律环境（Political）,经济环境（Economic）,技术环境（Technological）,社会人文环境（Social&Cultural）,宏观环境因素政治方面,政府政策,政府管制,立法,国家政局,宏观环境因素经济方面,经济增长率,财政和货币政策,利率,汇率,消费,投资,通货膨胀,宏观环境因素技术方面,技术总体水平,技术突破,产品寿命周期,技术进步速度,宏观环境因素社会文化方面,教育水平,生活方式,社会价值观,工作习惯,社会习俗,三、微观产业环境分析,现有企业之间的,竞 争,潜在的,进入者,购买方,供应商,替代,产品,替代产品或服务的威胁,买方讨价还价的能力,新进入者的威胁,供应商的讨价还价能力,波,特,五,力,模,型,战略集团分析法,低,高,集团A,集团C,集团D,集团B,产,品,种,类,齐,全,产,品,种,类,少,专,业,化,纵向一体化程度,四、竞争对手分析,谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？,竞争对手的,长远目标、现行战略、假设和能力是什么？,竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？,两个实用环境矩阵分析工具的运用,外部环境因素评价矩阵（external factor evaluation matrix）:可帮助战略决策者在制定战略过程中，归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等多方面的信息,。,竞争态势矩阵（competitive profile matrix）:用来确认与企业的战略定位有关的主要竞争者的特定优势和劣势。,Our environments,are.,案例材料：,安然公司的战略失误源于环境分析的失效,本章主要内容：,一、,内部环境概述,二、,内部环境分析方法,三、,企业资源构成,四、企业核心竞争力,五、内部环境评价技术,一、内部环境概述,一个企业的内部环境主要包括其财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研发能力、人力资源状况、组织结构、企业既往确定的战略目标和曾经采用过的战略等。,内部环境分析程序,：,通过对影响企业经营状况的主要因素进行调查，找出内部战略要素。,运用相关分析方法，明确企业各内部战略要素的作用，确定关键要素。,利用上述分析结果，结合企业外部环境的分析，确定企业的战略地位并拟订战略方案。,二、内部环境分析方法,经验曲线法,经验效益：在生产某种产品或提供服务的过程中，随着经验,（累计产品产量）的增加，生产单位产品的成本会随之下降。,价值链分析法,价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品,起辅助作用的各种活动的集合。,价,值,链,分,析,法,支持活动,内部后勤,企业运营,外部后勤,营销销售,售后服务,边,际,利,润,采购活动,技术开发,人力资源管理,企业基础结构,（财务、计划等）,主要活动,三、企业资源构成,人力资源：员工教育、技术水平、专 业资格、工资水平、创新意识、敬业精神。,有形资源：,财务资源、实体资源、组织资源。,无形资源：,技术资源、商誉。,四、企业核心竞争力,企业核心竞争力：居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大的利润的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,核心竞争力评价标准,复制性,占用,性,持久,性,转移,性,五、内部环境评价技术,内部要素评价矩阵（Internal factor evaluation matrix，IFE矩阵）可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要机会（优势）与威胁（劣势）进行全面综合的评价。,SWOT分析法：进行企业外部环境和内部环境分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。,案例材料 西尔斯公司的核心竞争力,Our core competence is,.,资源的概念：指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素，包括有价值的有形资产和有价值的无形资产，并使企业能够制定和实施价值创造战略的资源,一、三种基本资源,企业内部现象的内部分析;,产业和企业竞争环境的,外部分析;(它超出了传统的SWOT分析，把内部和外部观点统一起来),基于资源的战略观综合了两个观点,：,有形资源,公司的现金和现金等价物,公司的借款能力,现代化的工厂和设施,有利的生产地点,先进的机器设备,商业秘密,创新的产品加工工艺,专利、版权和商标,有效的战略规划程序,有效的评估系统,无形资源,员工的经验和能力,信任,管理技能,公司特有的惯例和方法,技术和科学技能,创新能力,品牌,客户、供应商中享有质量高和可靠声誉,组织能力,拥有把投入转化成产出的公司能力或技能把无形、有形资产组合在一起的能力,+,有形资源,无形资源,组织能力,核心能力,(核心竞争力）,竞争优势,二、竞争优势分析,竞争优势的形成：稀缺性、相关性,竞争优势的维持：持久性、灵活性、模仿性,竞争优势的专有：保护有形资产或无形资产的 所有权，企 业大量的知识和能力掌握在员工的手里,竞争优势的保护：企业多项资源的持续性是不同的、防止竞争对手模仿、始终保持创业者精神,资 源 和 能 力,有价值,稀有的,难以模仿,不可替代,否,否,否,否,竞争劣,低于平均,回报率,是,否,否,是/否,竞争均,平均回报,是,是,否,是/否,暂时的竞争 优势,平均/高于,平均回报率,是,是,是,是,持续的竞争优势,高于,平均回报,竞争结果,经营绩效,关于竞争优势的观点,企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，说明它获得了竞争优势。,戴维,贝赞可（公司战略经济学）,如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。,公司战略经济学,三、竞争力诊断及其评价,核心竞争力：能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。,三种情况的竞争力难以被模仿,独特的历史条件长期形成的核心竞争力,因果关系模糊，难以看出核心竞争能力如何形成竞争优势,复杂的社会现象，如人际关系，管理者 间的彼此信任、友好、协调默契,是否是促成竞争优势显著差异的有效来源,是否存在令顾客可感知、认知的显著需求价值,是否有助于形成产业化的经济效益,企业“核”能力要素的认知标准,开发与获取构成核心能力的技能与技术之争,整合核心能力之争,核心产品份额之争,最终产品之争,核心能力的竞争层次,自我发展,与拥有互补优势的企业形成战略联盟,兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,核心能力的培育与保护,资源,企业生产过程的投入,能力,非战略导向的资源组合,能力,一种资源的组合,核心能力,一种战略能力,能力是否符合可持续竞争优,势标准,NO,YES,基于资源的战略观认为，企业是一组资源：有形资源、无形资源和组织能力。企业只有有效组合、利用这些资源才能在激烈的竞争中保持可持续竞争优势并且具备强大的核心竞争力。,本章主要内容：,第五章 公司战略,一、,产品,市场战略,二、,一体化战略,三、,多元化战略,四、稳定战略,五、紧缩战略,公司战略（corporate strategy），又称企业总体战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务领域发展的战略。一般而言，企业有如下战略方向可以选择：或者追求快速发展，或者保持稳定增长，或者收缩经营范围。由此可以划分成三种基本的企业总体战略：发展型战略（成长战略）、稳定型战略和收缩型战略。,第五章 公司战略,第五章 公司战略,一、产品市场战略,著名的产品市场战略首先是由战略管理研究的先驱者安索夫提出的。安索夫认为企业的经营战略的四项要素（即现有产品、未来产品、现有市场、未来产品）有四种组合，形成四种类型的企业战略。,现有产品,新产品,现有市场,市场渗透战略,产品发展战略,新市场,市场发展战略,多角化经营战略,第五章 公司战略,市场渗透战略,市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。,第五章 公司战略,市,场,渗,透,战,略,适,用,性,企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。,现有用户对产品的使用率还可显著提高。,在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。,在历史上销售额与营销费用曾高度相关。,规模的提高可带来很大的竞争优势,。,第五章 公司战略,市场渗透战略的实施措施,把产品卖给从来没有使用过企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来。促使使用者更加频繁的使用。,第五章 公司战略,市场开发战略,市场开发战略指将现有产品或服务,打入新的地区市场。,第五章 公司战略,市场开发战略的适用性,企业在所经营的领域非常成功。,存在未开发或未饱和的市场。企业,拥有扩大经营所需要的资金和人力,资源。企业存在过剩的生产能力。,企业的主业属于区域扩张型或正在,迅速全球化的产业。,第五章 公司战略,市场开发战略的实施措施,将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。,要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，,扩大新市场的占有率。,第五章 公司战略,产品开发战略,产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。,第五章 公司战略,。,产品开发战略的适用性,企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。,主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。企业在高速增长的行业中参与竞争。企业拥有非常强的研究与开发能力。,第五章 公司战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。,二、一体化战略,第五章 公司战略,纵向一体化战略,纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。,纵向一体化战略,后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。,前向一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。,第五章 公司战略,横向一体化战略,横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。,能够呑并或减少竞争对手,能够形成更大的竞争力量,去和竞争对手抗衡,能够取得规模经济效益,优势,第五章 公司战略,多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。,三、多元化战略,第五章 公司战略,多元化经营的条件,企业要具备必要的资源。,有较完善的资本市场和管理者市场。,企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。,第五章 公司战略,相关多元化战略,相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。,第五章 公司战略,相关多元化战略实现方式,可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务,可以将不同业务的相关活动合并在一起,在新的业务中可以借用公司品牌的信誉,以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,第五章 公司战略,不相关多元化战略,不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。,不相关多元化战略的优势,分散经营风险。,通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。,公司的获利能力更加稳定。,增加股东财富。,第五章 公司战略,不相关多元化战略的适用性,当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。,企业没有能力进入相邻产业。,企业具有进入新产业所需的资金和人才。,企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。,第五章 公司战略,稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。,四、稳定战略,第五章 公司战略,稳定战略的适用性,稳定战略与稳定的外部环境相适应,当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时,当企业所在的产业技术相对成熟,消费者需求偏好变动较小时,对于处于行业或产品的成熟期的企业,当企业所处行业的进入壁垒非常高,稳定战略应与企业资源状况相适应,当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略。,第五章 公司战略,稳定战略的优缺点,长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。,风险,管理难度较小，效益有保证，风险较小。,优点,第五章 公司战略,五、紧缩战略,紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。,放弃战略,转向战略,清算战略,紧缩战略类型,第五章 公司战略,紧缩战略的适用性,当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。,由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业。,由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。,第五章 公司战略,紧缩战略的特点,帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。,能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。,能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。,第六章 基本竞争战略,本章主要内容：,一、成本领先战略,二、差异化战略,三、集中化战略,第六章 基本竞争战略,竞争优势是指企业获得比行业平均利润更高收益的能力，反映的是企业间竞争地位的变化关系。所以，竞争战略的选择不仅是企业对环境作出的反应，也是企业改变自己竞争地位的手段。一般而言，处于任何行业的任何企业都可以采用成本领先战略、差异化战略、集中化战略等三种基本竞争战略来获取竞争优势。另外，根据所处行业的行业结构或行业发展阶段的不同，企业也应选择不同的竞争战略。,第六章 基本竞争战略,一、成本领先战略,成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。,成本领先战略的含义和优势,成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。,第六章 基本竞争战略,实现成本领先战略的途径,更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。,改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,第六章 基本竞争战略,成功获得低成本领导地位的关键因素,建立注重成本的企业文化。,准确地把握成本驱动因素。,积极地投资建立那些低成本所需的资 源和能力。,严格的成本控制组织体系和管理。,第五章 企业竞争战略,第六章 基本竞争战略,成本领先战略的风险,成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时,过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心,仿效成为成本领先战略的风险,第六章 基本竞争战略,成本领先战略的适用性,市场中有很多对价格敏感的客户。,实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。,购买者不太在意品牌间的差别。,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。,存在大量讨价还价的购买者。,第六章 基本竞争战略,成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。,二、差异化战略,差异化战略的含义及优势,差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。,第六章 基本竞争战略,实现差异化战略的途径和条件,实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。,实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。,第六章 基本竞争战略,差异化战略的风险,顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊。,企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。,不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。,赝品成为执行差异化战略企业的风险。,第六章 基本竞争战略,差别化战略的适用性,可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。,对产品的需求和使用多种多样。,采用类似差别化战略的竞争对手很少。,技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。,第六章 基本竞争战略,集中化战略的含义和优势,三、集中化战略,集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。,企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,第六章 基本竞争战略,实现集中化战略的途径,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。,第六章 基本竞争战略,集中化战略的风险,竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。,在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。,细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。,由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,第六章 基本竞争战略,集中化战略的适用性,企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：,目标小市场足够大，可以盈利。,小市场具有很好的成长潜力。,小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。,公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。,公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。,本章主要内容：,一、战略联盟管理的内涵,二、战略联盟的类型,三、战略联盟的驱动力量,四、战略联盟的组建与管理,五、国际战略联盟的多文化管理,一、战略联盟的内涵,战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作双方面的影响或作用。,战略联盟与企业竞争力的关系：,战略联盟与企业制度竞争力,战略联盟与企业组织竞争力,战略联盟与企业技术竞争力,战略联盟与企业认知竞争力,二、战略联盟的类型,因为企业战略目标和战略思想的差异，,实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样，,按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。,企业投入与产出安排,联盟双（多）方的活动性质,联盟合作协议准则,联盟成员所处地域,划分标准,共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟,横向联盟、纵向联盟和多角联盟,国际战略联盟和国内战略联盟,合资企业和职能型战略联盟,联盟类型,三、战略联盟的驱动力量,有关业务的战略地位,公司的市场地位,（防御）,获得市场和技术,确保资源供应,（追赶）,获取先进技术/管理,得到新销售渠道,（保持）,利用公司地位获 得最大收益,（重组）,为该业务创造一些优势和价值,领先,追赶(随),核心,边缘,四、战略联盟的组建与管理,战略联盟的组建条件,联盟企业有共同的利益驱动，,且联盟各方核心能力互补性强,联盟企业拥有建立联盟,所必需的资源和能力,联盟企业能针对自身的优、劣势,做全面的分析，确定理想的合作模式,对宏观经济环境以及国家有关经济联合,的法律法规的全面调查与了解,联盟伙伴的选择,横向合作盟友的选择,横向合作盟友是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补关系的竞争者,纵向合作盟友的选择,纵向合作盟友是由于产品生产与需求的供求关系而建立起专业化协作联系的伙伴,战略联盟的管理,成功的战略联盟可以使成员企业缩短研制,周期、减少运作成本、降低经营风险，从而能,提高其经济效益和竞争力。作为一种新的组织,形式，战略联盟成功的案例不少，而失败的也,很多。据有关资料统计，战略联盟的失败率,介于30%到60%之间。,让联盟内成员明确战略目标,有效整合联盟内的人力资源,加强联盟各方之间的沟通,联盟各方要互相尊重,防范联盟风险,对战略联盟的有效管理：,五、国际战略联盟的多文化管理,多文化管理的目标,在国际战略联盟的发展过程中，逐渐创造出一种文化协同效应,多文化管理的,手段,和,微观管理层面的管理手段,宏观管理层面的管理手段,根据具体的文化相融程度大小状况，对个人与个人之间交流协作行为采取的相应管理手段,根据具体的文化相融度大小状况，对联盟内管理方法、决策方式、组织划分及职业安排所采取的相应协调手段,案例材料 思科的战略联盟策略,Our strategy will be.,联盟需注意的问题,合作伙伴的选择,组织管理,沟通与协作,本章主要内容：,一、企业国际化的理论基础,二、公司国际扩张的激励因素,三、国际扩张的风险,四、公司国际扩张进入模式,五、,企业跨国经营主要模式,六、,企业国际化的战略类型和实现方式,七、中国企业国际化思考,不是狼来了，而是狼群要来了。,如果过去说与狼共舞，现在就是要与狼共赢。,-张瑞敏,一、企业国际化的理论基础,企业国际化发展阶段理论,出口行为理论,经营国际化的带动论,企业国际化的网络模型,二、公司国际扩张的激励因素,传统的激励因素,关键要素的需求,追逐市场份额,全球范围内优化资源配置,现“流行”激励因素,利用技术领先的地位,利用强大的品牌优势,利用规模经济优势,利用低成本资源,转移核心竞争力,获得区域经济利益,三、国际扩张的风险,政治经济风险：,政治风险和经济风险是相互依存的,货币风险：,不同货币的价值会影响公司在全球市场的竞争力,管理风险：,表现形式为文化、习俗、语言、收入水平等,四、公司国际扩张进入模式,国际市场组合战略,模式：,适用多国市场的行业,投资/成长,控制/多元投资,选择战略,丰收/多元组合/许可证,高,中,低,高,中,低,国,家,吸,引,力,产品竞争优势,赢利合法性模式,地区中心主义,多中心主义,本国中心主义,全球中心主义,首要,首要,次要,次要,合,法,性,赢利性,价值链模式,价值链和国际分工,控制价值链上的关键环节,在全球范围内如何布点,横向、纵向和混合发展模式,横向发展：采用横向发展的国际企业一般拥有著名品牌,或核心产品和技术，追求产品在全世界的市场占有率,纵向发展：指母公司和子公司产品和业务不同，但是都处,在同一生产链上,混合发展：优点在于寻找更多的机会和分散经营风险,五、,企业跨国经营主要模式,基本类型：,跨国企业,先发展型,后发展型,技术主导型,自然资源型,常规型,开放型,转折型,先发展型：,具有国际化先行者、技术自主 者特征的老牌跨国公司,后发展型：,具有国际化后来者、技术依赖性特征的后起之秀,主要模式,路线,行业,常规型,开放型,转折型,工矿业主导型,中国海尔/澳大利亚BHB,中国联想/韩国浦项,首钢、长虹等国有企业,服务业先导型,中国天客隆/泰国盘古银行,中国电信/韩国大宇,中化、中建等“国”字头公司,六、,企业国际化的战略类型和实现方式,战略类型,国际战略：国内开发与决策，东道国制造与营销,例如：宝洁、可口可乐、MOTOROLA等,多国本土化战略：根据东道国市场开发、制造与营销,例如：大众、丰田、雪铁龙等,全球化战略：在全球内组织开发/生产，向世界推销标准化产品/服务,例如：英特尔、微软、耐克、戴尔、浙江打火机等,跨国战略：在各国设立相对独立的子公司，机动灵活,例如索尼、东芝、海尔、伊莱克斯等,实现方式,产品出口：,国内营销前出口阶段“试验性卷入”阶段积极出口阶段战略出口阶段,技术授权：,指向外方提供必要的专利、商标或专有技术的使用权以及,产品的制造和销售权,特许经营,：是服务业中类似于制造业的技术授权，如麦当劳、肯德基,合资：,共同投资、共负盈亏、共担风险,国外独资经营,：是国外生产的最高阶段：投入大、要求高、风险大、收益大,七、中国企业国际化思考,中国企业跨国经营存在的问题,投资结构的尚待完善,分散化经营，企业之间缺乏横向的联系与合作,企业核心竞争力不足,企业的管理体制不健全、管理人才匮乏,关于中国企业国际化的途径,国外生产，用国外的品牌,国外生产，用中国自己的品牌,中国生产，用中国自己的品牌,中国生产，用外国品牌，即贴牌生产（OEM）,政府对企业国际化战略的支持,加强对实施企业国际化战略的总体规划和政策指导,加快对外投资的立法进度,完善监管体系,本章主要内容：,一、战略控制观念的演变,二、战略控制的一般程序,三、战略控制的方法,一、战略控制观念的演变,战略控制的传统观点,战略实施,战略形成,战略评价与控制,反馈控制模式,战略控制的现代观念,战略形成,战略实施,战略评价,前提控制（环境跟踪）,战略监视（环境视察）,实施控制,前馈控制模式,战略实施控制的障碍,系统障碍,行为障碍,行政障碍,战略控制的标准,战略控制指标的时间分解,二、战略控制的一般程序,第三阶段的,战略控制指标,战略期望结果,第一阶段的,战略控制指标,第二阶段的,战略控制指标,高层指标,高层指标,高层指标,中层指标,中层指标,中层指标,低层指标,低层指标,低层指标,战略控制指标的空间分解,战略期望结果,区域1指标,（战略经营单位1指标）,区域2指标,（战略经营单位2指标）,区域m指标,（战略经营单位m指标）,研究开发,机构指标,新发展项,目指标,营销部门,指标,人事部门,指标,财务部门,指标,分阶段,指标,分阶段,指标,分阶段,指标,分阶段,指标,分阶段,指标,战略控制指标的区间分解,正误差,负误差,战略指标,控制空间,0,时间,评价主体的选择,评审点的确定,差别化对待的考核方法,衡量的范围,战略实施效果的衡量,偏差原因与纠偏行动,报告,体系,MIS,管理,体系,电脑,体系,MIS结构图,战略计划及控制,管理评价,作业控制,环,境,影,响,分,析,性,信,息,料,资,性,汇,总,预,测,性,资,讯,MIS控制体系,管理决策的科学化与自动化,职权的明晰化,决策的相对集中化,转移和共担争端,解决争端的控制机制,三、战略控制的方法,带补偿防干扰的镇定控制,期望标准,防干扰装置,资源投入,转换机制,实际产出,控制机构,外部干扰信号,带补偿防干扰的镇定控制模式,调节偏差的反馈控制,期望标准,调整装置,资源投入,转换机制,外界干扰,产出,期望标准与实际结果比较,控制机构,反,馈,紧盯目标的随动控制,Y,E,1,E,2,E,3,X,1,X,2,X,3,X,4,追捕曲线,紧盯目标的随动控制,本章主要内容：,一、组织结构的战略含义,二、战略的前导性与组织结构的滞后性,三、组织结构与战略匹配,四,、企业组织结构的最终设计,五,、组织结构的战略创新,一、组织结构的战略含义,企业组织结构的战略含义不能仅局限于其静态时的几种型态，更重要是从企业的发展动态过程中来理解其演变过程，及在不同时期表现出来的型态。,二、战略的前导性与组织结构的滞后性,战略的前导性,组织结构的滞后性,三、组织结构与战略匹配,组织结构适应战略发展的标准,组织结构与战略的匹配,制定新战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,组织绩效得改进,建立新组织结构,钱德勒的战略组织结构关系图,四,、企业组织结构的最终设计,设计的原则,组织结构的选择应与企业实施的战略、任务、目标相一致,组织结构应有弹性,业务定岗，岗位配人,有效的控制幅度,责权统一,设计的程序,组织结构的战略分析,组织结构的战略设计,组织结构的战略选择,五,、组织结构的战略创新,组织软化的趋势,组织结构如果过于复杂庞大，,则不符合人的本性,组织小型化，便于领导适当分权且,不易引起混乱局面，既有利于调动,下属的积极性又便于控制。,建立混合型组织结构,革新积习支柱,稳定支柱,企业家精神支柱,三根支柱为基础的组织结构,网络型组织结构,网,络,型,组,织,结,构,战略管理,公司总部,财务管理,人力资源管理,合同管理,一 层,核心控制点,普通点,二 层,本章主要内容：,一、学习型组织的产生,二、学习型组织的内涵与特征,三、学习型组织的组织文化,四、学习型组织的构建原则,五、学习型组织的构建模型,六、学习型组织的战略实施,一、学习型组织的产生,学习型组