企业战略管理教学课件电子教案.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一章 战略管理导论,导入性案例,新宝电器的战略演进,年份,销售总额（亿元）,销售总额增长率,%,利润总额（亿元）,利润总额增长率,%,备注,2012,49.24,2.4,2013,50.36,2.27,2.58,7.5,2014,56.69,12.57,2.8,8.53,2014,年上市,2015,63.08,11.27,3.7,32.14,2016,69.85,10.73,5.59,51.08,2017,82.23,17.72,4.84,-13.42,2018,84.43,2.68,5.85,20.87,2019,91.25,8.08,7.95,35.9,2020,131.91,44.75,13.74,72.81,广东新宝电器股份有限公司（以下简称新宝电器）,1995,年成立于全球家电制造重镇,佛山市顺德区，是一家主要从事,小家电出口加工的制造企业,。经过,26,年的发展，新宝电器不仅有效应对了,经营环境的变化,，而且形成了全产品线、全定位、全经营方式和全产业链覆盖的,业务组合,；在不同方面形成,关键竞争优势,，构建了,核心专长,。,新宝电器简介,导入性案例,新宝电器的战略演进,基于中国所特有的低成本优势，承接全球中低端小家电产业转移，,2014,年以前的新宝电器一直将自己界定为专门从事西式厨房小家电产品出口代工的企业，也就是通常所说的,OEM,企业。基于这种清晰的战略选择，新宝电器：,在各关键价值创造环节构建了,关键竞争优势,；,构建了能够有效协同全产品、全产业链和全球市场的,管理模式,，提高关键竞争优势的,可保持性,；,在满足全球中低端西式小家电客户对成本、制成、交付，尤其是“一站式采购”的需要方面形成了,核心专长,。,2014,年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是：,在,产品维度,上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴家电、美容家电等产品线；,在,市场维度,上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大；,在,经营方式,上，逐步从,OEM,向,ODM,，甚至开始以自主品牌试水国内低端市场等；,在,产品定位,上，逐步从中低端市场向中高端市场提升。,2014,年以前,导入性案例,新宝电器的战略演进,2013,年的中期战略研讨会对上半年经营情况的审视后，新宝电器的战略管理者发现：,经过前期的转型升级，尤其是从中低端向中高端，从国外市场向国内市场，从,OEM,向,ODM,的转型使企业无意中陷入“,高不成、低不就,”的境地；,经过对企业经营环境的分析，新宝电器董事会决定开创性地实施一种,“高、中、低并举”的转型升级战略,。,2013,年中期战略研讨会,有效实施这一战略要求：,企业战略管理者既要充分认识到三种定位战略之间的,“相克”之处,，又要充分认识到三种定位战略之间存在着,“相生”之处,；,企业战略管理者在组织结构、管理机制和企业文化上实施创新；,企业战略管理者需要通过产品平台化、制造自动化和生产专业化,强化低成本优势,，通过创新研发、专业化营销和定制化生产线构建,高差异的竞争优势,。,导入性案例,新宝电器的战略演进,2017,年中期战略研讨会,新宝电器战略管理者所面临的问题主要来自两个方面：,一方面自主品牌的国内销售在徘徊多年之后终于有了可喜的发展，但是各种投资和成本的上升使,企业盈利面临下降的危险,；,另一方面企业,外部环境,发生了一些值得关注的变化。,在此次战略研讨会上，企业战略管理者一致认为：,外部环境的变化,不是根本性的,；,企业的战略承诺和基本战略选择都,不需要做出改变,；,企业战略管理者认为企业效益没有与销售同步增长的主要原因：,既不是企业“跨界”不够；,也不是企业在研发、厂房、设备、人力方面投资过大；,而是企业的,公司治理、组织结构、管理机制和企业文化,的改变跟不上业务组合的扩大。,最后会议决定：,主动,调低,规模和效益增长的要求，,加大股权多元化和管理模式的创新,，为上述五个维度的转型升级，尤其是为国内营销发展提供更好的支撑。,导入性案例,新宝电器的战略演进,2020,年中期战略研讨会,新宝电器的战略管理者更关心的不是,2021,年企业销售和盈利指标的高低，而是：,2020,年全球疫情所带来的,“宅经济”能够持续多久,；,这一轮中国小家电的高增长将会对,2021,年乃至更长时期中国小家电的发展，尤其是,新宝电器的发展带来怎样的影响,；,新宝电器如何将,2020,年高增长所暴露出来的战略问题变成,企业构建和强化核心专长的战略机遇,。,把握推动中国企业经营环境变化的主要,驱动因素,。,掌握企业,经营环境,的新特征。,理解企业,经营环境、经营目的与构建核心专长,之间的关系。,基于企业经营环境新特征的影响，理解,企业战略决策,的性质。,基于企业经营环境新调整的影响，掌握,企业战略的性质,。,基于企业经营环境新特征的影响，掌握企业战略管理的,过程模型、内容体系和基本逻辑,的变化。,学习目标,企业的经营环境,1,企业的经营环境,中国企业经营环境的总体特征如下：,随着改革开放的深入，中国企业所处的经营环境，尤其是制度环境,逐步与国际接轨,；,中国企业的经营不仅受到本国环境因素的影响，同时也受到,其他国家和地区,，甚至是,全球化,因素的影响；,中国企业所面临的竞争不仅来自,本国企业,，而且来自,其他国家的企业,，尤其是,跨国企业,。,推动环境变化的主要因素,科技进步加快了全球化进程,从外部环境来看：,科技进步为市场、企业、经济以及整个社会各个方面的,全球化,创造了越来越有利的客观条件；,从内部环境来看：,科技进步也为企业实施跨越行业、区域、经营方式、经营定位、销售渠道来开拓市场、整合资源,提供越来越强大的资源和能力支撑,。,从国家层面来看：,发达国家的企业利用科技进步、全球化趋势和本国特定优势，实现了从,多国化战略,向,全球化战略,进而向,跨国化战略,的转变；,发展中国家的先进企业利用科技进步的扩散效益、全球产业分工以及本国特定优势，迅速,提升企业和国家竞争力,；,发达国家与发展中国家企业的竞争与合作正在,重构全球价值创造体系,，双方都意识到对方已经成为这个体系中,不可或缺的组成部分或者利益相关者,。,推动环境变化的主要因素,政府对待全球化的态度,第一阶段,：发达国家和发展中国家的政府对待全球化的态度先后经历两个阶段的变化。,发达国家认为科技进步所带来的全球化趋势将,对发展本国经济有利,，希望借助本国的硬实力和软实力促使发展中国家开放市场与资源，帮助本国企业开拓全球市场和利用全球资源。,而发展中国家认为发达国家所推动的全球化会,影响本国的社会稳定,，纷纷以贸易保护主义措施对抗经济全球化的影响。,第二阶段,，发达国家和发展中国家对全球化的认识和应对方式发生了根本性改变：,发达国家越来越清楚地意识到有效把握全球化的机遇需要,得到发展中国家的支持,，而发展中国家也认为全球化对本国的影响,利大于弊,；,发达国家和发展中国家都意识到有效解决全球化所面临的问题，需要推动全球各个国家之间在更高层次上的,双边和多边合作,，国家合作组织所制定的规则越来越多，,规则的约束力不断增强,。,推动环境变化的主要因素,全球化加快了科技进步,二战后，以贸易和投资全球化为主要内容的经济全球化快速发展，推动,全球生产,分割技术的进步和相关技术的迅速转移，国际产业分工形式实现从传统产业间和产业内分工转向,产品价值链为主导,的分工。,在这个过程中发达国家将,逐步失去比较优势的产业或者价值增加环节,转移到发展中国家,.,这种战略一方面加速了产品价值增加环节，另一方面则导致发达国家国内,产业结构“空心化”,现象越来越明显。,推动环境变化的主要因素,全球化加快了科技进步,全球经济摆脱危机和迎接新一轮的高增长必须依靠,科技创新和产业创新,：,发达国家开始重新调整实体经济发展产业方向，寻求在,新一轮工业技术革命的突破,，抢占全球产业制高点，谋取国际竞争的新优势,;,发展中国家则期盼在新一轮经济调整中实现,“弯道超车”和产业转型升级,，其中部分发展中国家已经开始在某些重要的产业领域率先实现突破，从而抢占一些产业的技术制高点。,2008,年爆发的国际金融危机：,使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对,萎缩,和整个经济,对金融的过度依赖,是国际金融危机爆发的主要原因；,受危机波及的发展中国家则发现自己原有的,粗放增长方式,开始面临越来越严重的市场、环境和资源制约，开始推进,转型升级和产业结构的调整,。,推动环境变化的主要因素,科技进步和全球化的共同推动,新一轮工业革命蓄势待发，全球产业发展呈现出以下明显的趋势：,产业的,高端化,趋势；,产业的,绿色化,趋势；,产业,边界的模糊化,趋势；,产业,分工的复杂化,趋势。,经营环境变化的主要特点,经营环境正在步入所谓“乌卡时代”（,VUCA,）,动态性（,volatility,）,通常指,（,1,）,企业经营环境变化的速度、幅度和广度明显提高；（,2,）企业之间竞争互动的速度、范围和水平明显提升；（,3,）速度和创新成为企业竞争优势和效益增长的主要来源。,不确定性（,uncertainty,）,通常指,环境变化的方向、趋势、速度与结果难以预料和把握的程度越来越高,。,复杂性（,complexity,）,影响企业行为的环境因素越来越多，这些因素之间关系越来越错综复杂。,模糊性（,ambiguity,）,环境中影响企业行为的各种因素、影响机制和路径越来越难以厘清。,中国企业经营环境的情境特征,国家特定特征与全球共性特征互动和叠加导致经营环境更加动态、不确定、复杂和模糊,中国是一个,特殊的转型经济国家,：,从转型的内容来看，中国的体制改革和对外开放主要在经济层面，包括从农业社会向工业社会的发展转型和从计划经济向市场经济的体制转型；,从转型的方式来看，中国的对外开放与体制改革采取了渐进、放权和实验的方式。,面对经济全球化，尤其是全球金融危机后世界各国围绕,提升国际竞争力,而展开的激烈竞争，曾经造就中国经济快速发展的经营环境与增长方式，已经,不能完全满足进一步提升中国企业国际竞争力的需要,。,中国企业所处的经营环境仍然具有,转型经济、新兴市场,以及由此衍生的一些更为,具体、独特的情境特征,。,中国企业经营环境的情境特征,经营环境仍然具有转型经济、新兴市场以及由此衍生的一些情境特征,为了保证国家的独立和政治上的稳定：,中国的经济体制转型采取了,渐进式,，而不是爆炸式或者休克式的方式；,中国的经济体制转型采取的是,放权式,而不是集权式；,中国的经济体制转型采取的是,实验式,而不是整体推进式，存在差异化的制度创新和制度安排。,中国企业在经营环境上具有独特的情境特征：,差异化,的制度安排与,多重制度环境,；,区域竞争和地方保护造成的,国内市场分割,。,中国企业经营环境的情境特征,动态性和不确定性为企业保持、构建和发挥竞争优势带来困难,从,宏观外部环境,看，经济转型使中国企业的经营环境处于,高频率和高不确定性,的变化中；,从,企业之间的竞争互动,看，转型经济等情境特征，促进企业,良序竞争,所需市场环境尚待进一步完善；,从,企业竞争动力学,的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多数企业所进行的创新仍然停留在,低水平,上。,复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长,受,转型经济特征,的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场，很多情况下还要取决于,政府及其制度,的影响；,受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取,以资源为基础,思维模式；,受多重制度特征的影响，中国企业仍不能够在市场中,相对公平地竞争,；,受国内市场分割特征的影响，中国企业在利用开拓和整合国内市场的过程中仍然面临,统一、效率、公平和秩序,方面的制约。,企业的经营,目的与方式,2,利益相关者、社会责任与商业道德,企业的利益相关者,企业利益相关者就是能够在经济上影响企业经营，或者被企业经营影响的任何,个人或者团体,。,企业经营环境新特征的影响：,企业利益相关者,了解和监督企业,的能力迅速提升，对企业持续和健康发展的影响越来越直接和重要；,企业利益相关者的利益要求呈现出,动态性、不确定性、复杂性和模糊性,的特点，对企业战略管理者如何,有效、主动、全面和协同,地满足企业利益相关者的利益需求提出了更加严峻的挑战。,图,1-1,典型的企业利益相关者分析框架,资料来源：,Freeman R E.Strategic Management,：,A Stakeholder Approach.Boston,：,Pitman.1984,：,25.,利益相关者、社会责任与商业道德,企业的社会责任,在科技进步和经济全球化的影响下，企业全球市场参与、资源整合和竞争互动的能力越来越强，企业对社会的影响，尤其是,对环境、资源的负面影响,越来越广泛和深远。,从,社会学视角,研究企业战略管理所形成的企业社会责任理论拓展了利益相关者分析的范畴，强化了企业战略管理者对于那些间接或者社会利益相关者的重视，有利于企业持续得到全社会的,理解、认同和支持，实现可持续发展,。,图,1-2,企业社会责任战略的主要内容,利益相关者、社会责任与商业道德,企业的商业道德,商业道德就是将一般,道德原则和道德标准,应用于商业组织经营决策和行为所形成的特定道德原则和标准。,在经济全球化影响下，企业需要遵守的道德准则正在更加,全球化,或者,普遍化,，而不是更加地方化或者多元化。,不道德的战略将在根本上,伤害企业各种利益相关者的利益,。,资料来源：小阿瑟,A.,汤普森，玛格丽特,A.,彼得拉夫，约翰,E.,甘布尔，等战略管理：概念与案例（原书第,19,版）北京：机械工业出版社，,2015.,实现企业经营目的的基本方式,经营的目的和方式,企业战略管理者需要从,经济学、社会学和伦理学,三种不同的理论视角，为有效制定和实现企业经营目的选择一种,健康、协同和可持续,的战略思维方式，从而规范企业对经营目的和实现经营目的方式的选择。,企业战略管理者需要为在,动态、不确定、复杂和模糊,的经营环境下做出有效的战略决策提供,“顶层设计”,。,图,1-3,影响企业经营目的和方式的主要因素,实现企业经营目的的基本方式,战略决策的“顶层设计”,确定企业的核心价值观,企业必须基于经济学、社会学、伦理学三种不同的理论视角，形成和坚守企业自身的核心价值观。,构建利益相关者分析框架,企业需要基于核心价值观，构建自己的利益相关者分析框架。,选择与环境匹配的战略思维模式,找到一种与经营环境匹配的战略思维模式，最终使得企业利益相关者的利益得到满足。,战略思维模式,产业组织模式,资源基础模式,核心专长的概念,早期资源基础理论的核心,企业能否持续获得高于行业平均水平的收益主要取决于企业是否拥有,稀缺性和关键性的资源与能力优势,；,在企业各种异质性资源与能力中，一部分资源与能力是可以,在市场上按照市场价格获得的,，拥有这些资源与能力能否成为可保持性的竞争优势取决于市场的有效性。而另一部分资源与能力则是,企业自己培育的、可控制的和难以估价的资源,，包括组织性资源和后续研究所推崇整合和动态能力等，这些资源和能力优势是否具有可保持性取决于环境的动态程度和竞争对手的模仿和学习能力。,企业所拥有的资源与能力优势能否成为关键竞争优势，取决于企业所选择的,行业、经营方式和定位战略,等。,核心专长（,core competence,）,的概念是由普拉哈拉德和哈梅尔（,Prahalad and Hamel,，,1990,）,在整合早期资源基础理论和相关研究成果基础上提出的。,核心专长的概念,核心专长的定义（普拉哈拉德和哈梅尔）,针对行业多元化企业的研究，普拉哈拉德和哈梅尔将核心专长定义为“组织的,集体认知,，特别是对,多种生产技能协调,和对,多元技术整合的认知,”，反映了资源基础理论后续发展中对无形资产，特别是,组织认知、组织结构、机制和文化,等资源的重视。,核心专长辨识标准（,VRIN,）,在巴尼（,Barney,，,1991,）提出核心专长四个辨识标准，即,价值性（,value,）、稀缺性（,rareness,）、难以模仿和学习性（,inimitability,）、不可替代性（,non-substitutability,）,之后，核心专长的概念在企业战略管理实践中得到了广泛应用。,核心专长的构建机制,核心专长的定义,基于资源基础理论、核心专长的相关研究以及核心专长四个标准的理解，核心专长可以被定义为与企业特定战略选择与承诺相,匹配,的,一组关键和可保持,资源与能力优势的,整合,。,核心专长的内涵,核心专长是一个,相对性概念,，核心专长会因为企业的战略承诺不同而不同；,核心专长是实施特定战略承诺所需要的多个关键和可保持竞争优势的,组合,；,核心专长是实施特定战略承诺所需要的若干关键和可保持竞争优势的,整合,。,核心专长的整合机制,战略共识、组织结构、管理机制、企业文化,核心专长的构建机制,核心专长的层次概念,企业战略主体的,层次不同,，战略选择与承诺不同，所构建的核心专长也不同。按照核心专长的定义，单一企业的职能部门所构建的只能是,单一职能的资源与能力优势,，因此职能层战略的主体只需要、也只能构建和发挥职能方面的可保持竞争优势。,单一,业务或者行业经营企业的战略选择或者承诺是,做强特定的业务,；,多业务、多行业甚至多区域,经营企业总部的战略选择和承诺是通过发挥行业或区域组合中,交易成本降低、规模经济与范围经济效益提高,去做强一个或者多个行业。,图,1-7,核心专长的层次,资料来源：,Javidan M,Core Competence,：,What Does it Mean in Practice?.Long Range Planning,，,1998,，,31,（,1,）：,60-71.,核心专长的构建机制,核心专长构建的关键环节及其作用机制,取舍清晰与承诺坚定,。有效构建和强化核心专长首先要求企业战略管理者在若干基本战略选择上，包括经营目的、核心价值、业务范围、经营方式、竞争定位、市场区域、关键成功因素等的选择上做到取舍清晰，取舍清晰或细致的程度取决于,企业的规模,与,环境的动态性,。,“干中学”与动态整合,。在经营环境变化的动态性、不确定性、复杂性和模糊性越来越高的情况下，企业构建和强化核心专长的具体决策和行动已经不可能完全依靠事前、主动、理性决策和周密的计划，首先必须在,企业价值驱动,下做到“干中学”。,有效专注与动态转换,。在市场竞争越来越激烈的情况下，关键竞争优势与匹配管理模式的构建都需要企业在,资源与能力的配置,上表现出高度的，甚至是不为常人所理解的“专注”或者“偏执”。,企业战略的,性质与类型,3,企业战略的性质,战略决策的特征,重大、长期和根本性决策；非常规或创新性的决策；针对主要竞争对手的对抗性或者博弈性决策。,两个流派对企业战略性质的观点,理性主义流派,为主导的、相对传统的企业战略管理理论认为所谓企业战略决策在性质上属于事前、主动和理性的决策；,非理性主义流派,的学者认为企业战略决策应该，或者至少应该包括事中、被动和非理性决策。,战略决策的性质特点,企业战略决策既包括事前决策，,也包括事中决策,；,企业战略决策既包括主动决策，,也包括被动决策,；,企业战略决策方法主要是理性的，但也,不应排除非理性因素,的作用。,企业战略决策的内容体系,战略实践面临的挑战,从表面上看，这种挑战是如何有效处理,取舍清晰和承诺坚定,、,“干中学”与（探索和利用）,、,有效专注与动态转换,之间的关系。,从根本上看，这种挑战是如何有效地处理,“动与静”“理性与非理性”,的矛盾问题：,面对企业经营环境新特征的影响，企业究竟在哪些战略决策上采取,“以静制动”,，哪些战略决策上采取,“以动制动”,，哪些战略决策上采取,“动静结合”,？,在有效应对经营环境新特征影响的过程中，企业在哪些决策上坚持价值选择为主，哪些战略决策上,坚持理性方法为主,，哪些战略决策上主要依靠,博弈性决策,？,企业战略决策的内容体系,企业战略决策的内容体系,战略承诺,（,strategic commitment,）,战略承诺是,价值驱动,的。即使是在企业经营环境新特征的影响下，企业战略决策中的宏观、长期和根本性的战略决策都必须,长期坚持,，例如企业的经营目的、业务范围、经营方式、市场定位、关键成功因素、关键利益相关者和愿景等，目的是要保证企业战略计划和行动的,有效性,。,图,1-8,企业战略的内容体系,企业战略决策的内容体系,企业战略决策的内容体系,战略计划,（,strategic planning,）,战略计划是,理性驱动,的。在企业战略决策中还有一部分战略决策是在战略承诺的约束或者指导下做出的，也是以有效实现企业战略承诺为目的的决策，这些决策将以战略计划的方式对企业各种战略行动形成,指导和约束,。,图,1-8,企业战略的内容体系,企业战略决策的内容体系,企业战略决策的内容体系,战略行动,（,strategic action,）,战略行动是,行动驱动,的。这种战略决策包括企业所策划的以实施战略计划为目的的各种重要的战略行动，例如扩大产能、收购兼并、产品投放、自动化改造和各种管理改善活动等，战略行动的方案主要包括重大行动的,目标、方式、策略、主体和推进的手段,等内容。,图,1-8,企业战略的内容体系,企业战略的性质,企业战略的性质（明茨伯格）,著名战略管理学者明茨伯格在总结,20,世纪企业战略管理思想演变的基础上，整合不同阶段各种战略学派的观点，提出了有关企业战略性质的,5P,定义，即：战略是一种计划（,plan,）、模式（,pattern,）、定位（,position,）、愿景,/,期望（,perspective,）、计谋,/,手腕（,ploy,）。,“战略是一种计划”体现了企业战略,最基本的内涵,，而其他四种定义则是基于,经营环境变化新特征,的影响，从不同的视角对第一种定义进行的必要补充。综合上述有关企业战略内涵的分析，我们基本上可以为企业战略下一个比较全面和准确的,定义,：,企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥核心专长而采取的一系列长期、重大和根本性的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有连续性和一致性。,企业战略的类型,三种分类维度,按照战略,制定层次,，可分为三个层次：,公司层战略；经营层战略；职能层战略；,按照,时间跨度,，可分为三种类型：,短期战略；中期战略；长期战略；,按照,企业战略行为,，可分为四种类型：,增长型战略；稳定型战略；收缩型战略；组合型战略；,一般的类型划分正受到日益严峻的挑战,在技术进步和全球化的影响下，特别是企业,整合资源和管控能力的迅速提升,，越来越多的企业采取了围绕做强主业而实施,跨行业、市场、方式、定位,的经营战略；,预测企业经营环境变化,，尤其是长期变化越来越难，绝大多数企业不再制定,5,年以上的长期战略，而选择制定,3,年左右的,中期战略和短期战略,；,随着利益相关者、社会责任与商业道德重要性的提升，企业战略管理者对,战略承诺,的关注正在超过对定量指标与战略选择的关注。,企业战略管理过程,4,战略管理的活动,战略过程模型,企业战略管理的过程就是企业战略,制定、实施、评价与控制,的过程。,传统的企业战略管理理论以企业经营环境变化可预测和企业战略管理者具有,足够的理性能力,为前提，将企业战略看成一种,长期计划,，将企业战略决策看成一种事前、主动和理性的决策，因此将企业战略制定、实施、评价与控制看成可以按照,时间先后划分和排列,的阶段。,这是一种,计划驱动型,的企业战略管理过程。,图,1-9,传统的企业战略管理过程模型,战略管理的活动,战略活动模型,在企业经营环境新特征的影响下，企业战略决策是事前与事中、主动与被动、理性和非理性决策的,整合,，已实现的战略不仅包括原来战略所计划设定的战略，而且包括战略实施过程中,新融入的战略改变,。导致战略改变的一部分原因是企业战略,实施不力,，另一部分原因则是企业经营环境出现了,难以预测的变化,。,图,1-10,企业战略管理的活动模型,战略管理的重点,“摸着石头过河”,在经营环境新特征的影响下，企业战略管理的过程是一个,价值驱动,下“摸着石头过河”的过程。,“过什么河”,：取舍清晰与承诺坚定，体现价值驱动；,“摸哪一个石头”,：且行且清晰，一旦确定目标就需要理性分析和周密计划；,“摸石头”,：审时度势，因势利导，行动迅速而富于创新。,战略管理的重点,企业战略管理逻辑体系的根本性变化,企业战略管理的主要内容已经从战略计划管理向,战略承诺、战略行动,的管理扩大；,企业战略管理的重点已经不是战略计划的制定与执行，而是战略承诺、战略计划和战略行动的,有机整合,；,有效实施战略管理的关键不是战略计划执行的严格性，而是战略行为的,恰当性,。,图,1-11,企业战略管理的逻辑体系,战略管理的主体,过程模型中的战略管理主体,在企业战略管理的过程模型中，企业战略管理活动被清晰地区分为,战略制定与战略实施,两种类型的活动；,战略管理主体因此被明确地归为,战略制定者和战略实施者,两种类型，其中战略制定者不一定是战略实施者，例如董事会，反之亦然，例如企业的中层管理者。,活动模型中的战略管理主体,企业,战略承诺,的管理主体是董事会，即主要由控股股东，尤其是董事会负责；,企业,战略计划,的管理主体是高层管理团队；,企业,战略行动,的管理主体是中层管理者。,战略管理的手段,活动模型下有效决策的保障机制,保障机制主要是由以下五个因素及其相互作用构成的：,公司治理,，其主要作用是保证战略承诺、战略计划和战略行动方面的,制定和执行,，既符合企业的,核心价值观、社会责任与商业道德,的要求，又符合,有效经营环境变化,的需要。,组织结构,，其主要作用是将企业战略管理的,权、责、利,落实到相应的组织和组织成员，从而保证各个层次企业战略管理主体能够按照各自的要求、方法做出迅速和准确的战略决策。,管理机制,，其主要作用是为企业,战略决策、内部运行、资源配置、人员激励和风险管控,等制定相应的制度、流程和方法。,战略管理者,，其主要作用是为企业包括企业内部各个层次经营单位选择,匹配的战略管理者,，使他们有足够的责任、知识和能力做出正确的战略决策。,企业文化,，其主要作用是解决企业战略实施过程中,正式结构与机制所难以解决的问题,，为有效实施企业战略管理提供文化保证。,战略管理的工作流程,过程模型的工作流程,企业战略管理者需要按照,固定的时间安排,（如每,3,年、,5,年或者,10,年）启动企业战略制定工作；,按照董事会的要求，企业可以组建,专门委员会或者聘用外部咨询机构,，花费三个月或者半年的时间，在全面分析战略态势的基础上，,系统编制新的企业战略,，其中包括从战略承诺、战略计划到战略行动的全部内容；,经过董事会审批之后，企业战略管理开始进入,战略实施阶段,，尽管企业战略管理者也可以在战略实施过程中对事前、主动和理性制定的企业战略进行调整，但是这些事中、被动的调整并,不被认为是战略性的,；,在整个战略周期完结之后，,无论战略评价的结果如何,，新一轮系统性的战略制定工作又将开始。,战略管理的工作流程,经营环境新特征下与过程模型的工作流程比较,经营环境新特征下的战略实践,过程模型的工作流程,制定的起点,基于各种战略问题触发而需要展开的企业战略改变或战略调整，是问题导向。,某种特定时点的预设，例如每,3,年、每,5,年启动一次，是计划导向。,制定的目的,基于企业所面临战略问题对企业原有的战略做出针对性或者适应性的改变。,基于对战略态势的分析，对企业原有的战略做出整体性和系统性的改变。,评价的重点,战略改变的恰当性；评价与控制的主要依据是外部横向比较。,目标与计划执行的严格性；评价与控制的主要依据是内部纵向比较。,实施的主要手段,决策保障体系的构建,目标与计划的分解、职能策略的适配,关键机制,结构、机制和文化的赋能,定量考核和奖惩,战略管理的工作流程,适应经营环境新特征的战略管理工作流程,积极发现战略问题,：企业战略管理者愿意和能够积极地发现和准确地判断企业战略问题，既是企业战略管理的起点，更是有效实施战略管理的基本前提；,判断战略改变的性质,：既能防止战略改变由于方向不明确而无的放矢，又可避免战略改变由于程度不当而力所不逮或过犹不及；,制定合适的战略,：企业要视自身改变的战略承诺、战略计划或战略行动侧重不同的战略制定重点；,选择战略管理手段,：战略得以有效执行的标准不是企业目标，而是战略承诺的实现，战略改变的有效性比效率更重要。,图,1-12,以问题为导向的战略管理工作流程,企业战略管理层次,企业战略管理需要对企业内部各个层次的战略制定、实施和评价与控制活动进行管理。企业战略是由三个不同层次主体所制定的战略构成的一个系统，高层次的战略及其战略实施对低层次的战略具有指导和约束作用，但是它并不仅仅是低层级战略的简单叠加，低层级战略的有效管理对高层级战略的有效管理具有支持作用。,企业战略管理层次,公司层战略：,行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率、净资产收益率最大化。公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。,业务层战略：,主要通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合与管理模式。,职能层战略：,企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。为了实现公司层或者业务层战略，这些职能部门需要根据上述两个层级战略的要求，制定相应的职能战略。,动态竞争条件下的企业战略及其实现,动态竞争条件下的企业战略及其实现,第二章 企业战略管理者,导入性案例,华为成长背后的战略管理者,深圳华为公司是由任正非于,1987,年创立的一家民营企业。经过,30,多年的发展，目前华为公司约有,19.4,万名员工，业务遍及,170,多个国家和地区，服务,30,多亿人口。任正非的领导风格可以总结为（,1,）目标导向，志存高远；（,2,）灵活应变，价值驱动；（,3,）鼓舞员工，激发斗志；（,4,）保持谦卑，艰苦奋斗；（,5,）亲力亲为，令行禁止；（,6,）尊重对手，合作共赢；（,7,）自我批判，慎思笃行。,华为实行轮值董事长制，华为公司现在有三位轮值董事长：郭平、徐直军和胡厚崑。轮值董事长制度始于,2018,年,4,月，脱胎于,2011,年开始实行的轮值,CEO,制度，三人阵容不变，每人当值,6,个月。,在华为近,30,年的成长历程中，华为不断引入外部的“管理咨询”智囊团。华为先后曾聘请过,IBM,、埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。,深圳华为公司,学习目标,把握公司治理与企业战略管理的关系,掌握企业战略管理者和企业战略领导者的概念,理解环境动态和复杂化对企业战略管理者的要求,掌握企业战略管理者的角色和构成,掌握完善公司治理和有效发挥企业战略管理者作用的关系,第一节 公司治理与企业战略管理,董事会,股东大会,监事会,高层管理团队,战略,委员会,薪酬,委员会,提名,委员会,审计,委员会,有限责任公司设立,股东会,，股份有限公司设立,股东大会,，股东（大）会由全体股东组成,有限责任公司设,董事会,（,3-13,人）；股份有限公司设董事会（,5-19,人）。,有限责任公司和股份有限公司设,监事会,（不得少于,3,人）。,董事会,和,高层管理团队,在战略决策和执行中起着至关重要的作用。,公司治理机制与企业战略管理,战略,承诺,高层管理者在战略制定或者实施过程中对企业战略承诺提出修改意见,企业董事会根据需要决定是否调整企业战略承诺,相关的修改需要以不同的形式，例如修订公司章程的方式获得股东大会的通过,战略,计划,高管团队根据企业的战略承诺和企业面临的战略问题，制定企业,3-5,年的战略计划,董事会对高管团队上报的战略计划提出补充和修改意见，批准或者否决战略计划,企业高管团队需要根据公司章程，对重大战略决策做出方案，上报董事会批准,战略,行动,高管团队按照事前制定的战略，将具体项目策划和实施工作下达给具体职能部门,具体职能部门编制和上报行动方案,负责战略行动的战略管理者按照行动方案展开项目的推进工作,第二节、企业战略管理者概念,战略制定,董事会负责、批准并下达给高管团队,高管团队共同参与,企业外部咨询机构提供咨询和建议,战略执行,董事会监督,高管团队负责和领导,中低层管理者理解、支持和参与,战略管理者与领导者,战略管理者,权力来源于法定职位以及法定职位相关的奖罚权力,在相对静态、确定、简单、清晰和企业资源、能力优势明显时，发挥作用,战略领导者,权力来源于专家和参照的权力，知识和个性魅力的影响力,在相对动态、不确定个、复杂、模糊和企业资源、能力优势不明显时发挥作用,企业战略管理者所面临的挑战,面对动态性和不确定性的影响,如何提高事中决策的有效性和效率,如何有效处理战略承诺、战略计划、战略行动之间的关系,面对环境复杂性和模糊性的影响,如何提前预测、准确把握企业利益相关者的利益需求,如何综合、协同、变通地满足各种利益相关者的需求,如何理解制度环境的特点，适时进行变通,第三节 企业战略管理者的构成与角色,承诺坚定,有效提出、凝练、表达和宣传企业的战略承诺,动态、审慎调整，保证企业不断构建、保持和强化核心专长,保证企业战略承诺得到有效贯彻,决策科学,深刻理解、把握战略承诺，从中推演出实现路径和阶段性目标,动态掌握利益相关者需求,收集各种信息,有效比对和开发战略选择，并从中做出恰当和具有一致性的抉择,行动迅速,理解战略承诺和总体战略,迅速把握具体心动的战略意图和关键成功因素,掌握利益相关者的要求和应对方法,基于对抗和博弈的特点制定行动方案,具有良好的团队精神和领导魅力,企业战略管理者的构成,资料来源：周建，尹翠芳，陈素蓉,.,公司战略治理研究述评与展望,.,外国经济与管理，,2013,，,35,（,10,）：,31-42.,董事会与高层管理者,董事会,提出和坚持企业的战略承诺,决定主要人事任免,审议批准战略；监督实施,高层管理者,总经理、副总经理以及其他被明确规定为企业高层的管理者,帮助企业获取多元信息和知识,异质化的团队带来多样化的知识的同时，可能引起冲突,中层管理者,站在部门角度而不是公司角度提出问题,用于战略思考的时间有限,战略管理理论和技术掌握有限,非正式组织领导者、专业人士或团队,非正式组织领导者,与非正式组织领导者沟通和引导，使其参与到企业战略管理中来,争取非正式组织领导者的支持，有助于战略管理的成功,专业人士或团队,专业人士或团队拥有专业知识、掌握行业数据，相对宽阔的视野,更能保持客观立场，避免内部战略管理者可能存在的“群体思维陷阱”,董事会与高层管理者的关系,高层管理者的作用,（摆设）,大,小,董事会的作用,（摆设）,小,大,平衡点,第四节 企业战略领导者,公司治理所形成的制衡机制可以减少大股东或者内部人控制，但是可能会降低决策的创新性或者速度；,公司治理所形成的决策程序可以提高决策的理性或者科学性，但是有可能造成取舍不清或者承诺不坚定；,在市场经济体制、资本市场和经理人市场不完善的情况下，上述两个方面的局限性表现的更为明显。,企业战略领导的作用,企业战略领导在克服公司治理的上述两种局限性方面具有重要的作用；,企业战略领导者不仅是企业战略管理者，而且是大股东、董事长、总经理之一，甚至是同时具有上述三种身份。,企业战略领导的权力或者影响力主要不是来自身份，而是来源于其个人的价值观、知识和能力。,企业战略领导的影响力决定他有可能实施愿景驱动性战略管理，以适应经