企业经营管理实践实训全套教学课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,1,企业经营管理实践实训,一月 25,组建管理团队（,15,）,企业名称：,企业目标：,企业成员：,1,实战演练的目的,2,实战演练的准备工作,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,实战演练的目的,了解企业运作的方方面面，树立全局观,打破部门之间的“墙”，增加相互理解与密切合作,企业战略与经营应如何密切配合,不同角色关心的问题,首席执行官,(CEO),关心的问题,企业战略是否贯彻执行？,企业战略调整的依据？,企业的效益分析,(,收入,/,利润,/,股东权益回报率,),企业经营的风险分析,(,竞争对手,/,资金链,/,产品战略,),企业经营的成本分析,首席财务官,(CFO),关心的问题,企业现金流,企业融资渠道和方式,企业的投资管理与控制,企业全面预算管理,企业经营的成本控制,财务报表,?,不同角色关心的问题,首席营销官,(CMO),关心的问题,如何获取更大的市场份额？,如何开拓新市场？,如何保留住客户？挖掘客户的更多价值？,销售业绩状况,?,销售收款情况,销售订单执行情况,(,订单完成率,),首席运营官,(COO),关心的问题,采购计划是否满足生产需求？,供应商选择,应收账款控制,生产计划制定,产能是否满足销售需求？,生产车间管理,插单情况协调,?,不同角色关心的问题,首席技术官,(CTO),关心的问题,产品的发展策略,产品研发过程控制与管理,研发投入产出比分析,质量认证体系,首席信息官,(CIO),关心的问题,企业的信息化策略,(,如何支撑业务、管理,),信息化的建设,信息情报收集与分析,(,竞争对手,/,行业,),?,1,实战演练的目的,2,实战演练的准备工作,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,企业背景介绍（,10,）,成本,/,单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,企业现状：,本地企业,经营状况良好,产品技术含量低,原管理层在技术开发、市场开发方面保守,角色介绍,公司的几个角色：,首席执行官,CEO,战略决策,首席财务官,CFO,资金运作,首席市场官,CMO,销售,首席运营官,COO,生产、物料需求,首席技术官,CTO,研发、技术,首席信息官,CIO,竞争对手信息,课程开展中的注意事项：,1,、角色互换,2,、团队协作,3,、亲自操作，亲身感受,4,、诚信经营，盘面信息真实,管理团队,讨论制定企业发展规划（,20,）,我们的发展规划是：,1,、,2,、,3,、,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,管理一家企业就是管理资本周转（,15,）,生产,销售订单,销售,现金,市场,融资,采购,产品研发,应收帐款,应付帐款,经济周期的信息,初始：股东现金，银行贷款,业务进行中：支付设备款，原材料款，员工薪水,业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等,年度报告：资产负债表、损益表,资产负债表,历年利润的累积,来源于损益表,资产,年初数,流动资产：,现金,_,应收帐款,_,原材料,_,产成品,_,在制品,_,流动资产合计,_,固定资产：,土地建筑净值,_,机器设备净值,_,在建工程,_,固定资产合计,_,资产总计,_,负债及所有者权益,年初数,负债：,短期负债,_,应付帐款,_,应交税金,_,长期负债,_,负债合计,_,所有者权益：,股东资本,_,以前年度利润,_,当年净利润,_,所有者权益合计,_,负债及权益总计,_,高利贷属于短期负债,与上一年度相同,总资产,=,负债,+,权益,来源于损益表,损益表,利息、贴现等费用,项目,去年,一、销售收入,减：成本,二、毛利,减：综合费用,_,折旧,_,财务净损益,_,三、营业利润,_,加：营业外净收益,_,四、利润总额,_,减：所得税,_,五、净利润,_,包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、,ISO,认证,;,延期交货等的罚金等,变卖原材料、产品等的收入,赢利时，按当年利润的,1/3,计算，下一年初交纳；当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：,(,税前利润,+(,前五年净利润之和,)1/3,起始年状态（,15,）,现金、应收款与设备价值,现金,24M,应收款,(,筹码,)14M,在制品,(,筹码,+,现金,),：,6M,生产线：,成品：,(,筹码,+,现金,)Beryl:6M(3,个,),原材料,(,筹码,),：,M1:2M(2,个,),原料订单,(,筹码,),：,M1:2,个,拥有新华厂区,(,筹码,),，价值,40M,短期贷款,(,筹码,),：,4Q 20M,机器和设备现有价值,(,现金,)12M,2Q,3Q,各,7M,4Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,4Q,1,2,3,4,起始年状态,生产线折旧（现金）,生产线,原值,已使用年数,已提折旧,净值,生产线,1,5,3,3,2,生产线,2,5,3,3,2,生产线,3,5,3,3,2,生产线,4,10,2,4,6,起始年的财务状态,项目,去年,一、销售收入,40,减：成本,17,二、毛利,23,减：综合费用,8,折旧,4,财务净损益,1,三、营业利润,10,加：营业外净收益,-,四、利润总额,10,减：所得税,3,五、净利润,7,资产,年初数,流动资产：,现金,24,应收帐款,14,原材料,2,产成品,6,在制品,6,流动资产合计,52,固定资产：,土地建筑净值,40,机器设备净值,12,在建工程,-,固定资产合计,52,资产总计,104,负债及所有者权益,年初数,负债：,短期负债,20,应付帐款,-,应交税金,3,长期负债,-,负债合计,23,所有者权益：,股东资本,70,以前年度利润,4,当年净利润,7,所有者权益合计,81,负债及权益总计,104,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,起始年的订单,市场：本地,产品：,Beryl,帐期：,1Q,交货期：,Q3,单价：,6M,订单数量：,6,订单销售额：,36M,订单成本：,12M,毛利：,24M,Beryl(Y0,本地,),66M=36M,帐期,:1Q,交货,:Q3,起始年的运营（,20,）,出现闲置生产线，马上进行投产；,每一季度固定支付行政管理费。,第,1,季度：下,M1,原材料订单,4,个,第,3,季度：下,M1,原材料订单,2,个,第,3,季度：统一短贷,20M,（,4Q,）,起始年末：统一长贷,20M,（,4Y,）,编制初始年末财务报表（,10,）,项目,去年,一、销售收入,36,减：成本,12,二、毛利,24,减：综合费用,_8_,折旧,_5_,财务净损益,_1_,三、营业利润,_10_,加：营业外净收益,_-_,四、利润总额,_10_,减：所得税,_3_,五、净利润,_,7_,资产,年初数,流动资产：,现金,_67_,应收帐款,_-_,原材料,_3_,产成品,_6_,在制品,_8_,流动资产合计,_84_,固定资产：,土地建筑净值,_40_,机器设备净值,_7_,在建工程,_-_,固定资产合计,_47_,资产总计,_,131_,负债及所有者权益,年初数,负债：,短期负债,_20_,应付帐款,_-_,应交税金,_3_,长期负债,_20_,负债合计,_43_,所有者权益：,股东资本,_70_,以前年度利润,_11_,当年净利润,_7_,所有者权益合计,_88_,负债及权益总计,_131_,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,初始年份讲解,4,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,实战演练的规则讲解,运营规则介绍（,20,）,广告投入单,订单,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO,9000,Beryl(Y4,本地,),44.3M=17M ISO9000,帐期,:1Q,交货,:Q2,Beryl(Y1,本地,),加急,!,44.3M=17M,帐期,:,现金 交货,:Q1,运营规则介绍,订单争取规则,市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单,ISO,开发完毕，才能拿,ISO,的订单,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO,9000,Crystal,运营规则介绍,订单争取规则,市场排行规则：,第一年按照广告投入排名,第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单,再按照广告投入排名,当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名,当两组本年市场投入相同，进行竞价,上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场,投入,1M,，有获取,1,个订单的可能,投入,3M,，有获取,2,个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：,15M,第二组：,25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：,10M,10M,第二组：,15M,第一组：,15M,第二组：,9M,3,3,第一组：,9M,第二组：,9M,3,2,3,3,竞价,运营规则介绍,订单交货规则,普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货,加急订单：一季度后交货,无法按时交货：每过一个季度，按订单金额,1/5,罚款,交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期,Beryl(Y4,本地,),44.3M=17M ISO9000,帐期,:1Q,交货,:Q2,Beryl(Y1,本地,),加急,!,44.3M=17M,帐期,:,现金 交货,:Q1,运营规则介绍,贷款规则,贷款总额,(,长期贷款短期贷款,)=,上一年所有者权益,2,短期贷款：利率,5%,，到期还本,+,利息，最长,4Q,长期贷款：利率,10%,，每年度末支付利息，到期还款,+,利息，最长,4Y,高利贷：额度不限，利息,20%,，到期还本,+,利息，,最长,4Q,，可小于,4Q,贷款,长期贷款,1,千万起贷；短期贷款,2,千万起贷,贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：,举例：拿,4Q,的,6,个贴现，,1,个要交给银行，,5,个转为现金,应收帐期,1Q,2Q,3Q,4Q,贴现比率,1/12,1/10,1/8,1/6,运营规则介绍,市场开拓规则,市场,开拓费用,开拓时间,区域,1M,1,年,国内,2M,2,年,亚洲,3M,3,年,国际,4M,4,年,运营规则介绍,产品研发、,ISO,开发规则,产品,Crystal,Ruby,Sapphire,研发时间,4Q,6Q,8Q,研发投资,4M,12M,16M,质量认证,ISO9000,ISO14000,认证时间,1,年,2,年,所需投资,1M,2M,ISO,认证规则,第,4,年开始有,ISO,认证要求,运营规则介绍,产品结构,运营规则介绍,产品计件加工费用规则,产品,手工线,半自动,全自动,柔性线,Beryl,1M,1M,1M,1M,Crystal,2M,1M,1M,1M,Ruby,3M,2M,1M,1M,Sapphire,4M,3M,2M,1M,Ruby,手工线,运营规则介绍,原材料采购规则,采购提前期：,M1:1Q,M2:1Q,，,M3:2Q,M4:2Q,原材料变卖给银行，按原值,1/2,处理,组之间可相互转让原材料,原料采购,账期,=17,个,4Q,运营规则介绍,生产线安装、改造等规则,生产线,购买价格,安装周期,搬迁周期,加工周期,改造周期,改造费用,维护费用,手工线,5 M,1Q,无,3Q,无,无,1M/,年,半自动,10 M,2Q,无,2Q,1Q,2M,1M/,年,全自动,15M,3Q,1Q,1Q,2Q,6M,2M/,年,柔性线,25M,4Q,1Q,1Q,无,无,2M/,年,全,自,动,生产线折旧：按原值,5,年平均折旧,刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧,生产线上有在制品不允许改造，变卖,生产线变卖，按季度考虑维护费,公司之间可租借生产线,生产线可搬迁,出售：按折旧后的净值,Ruby,全,自,动,Sapphire,改造,运营规则介绍,厂房购买,/,租用规则,厂房,购价,租金,售价,(,帐期,),容量,新华,40M,6M/,年,40M,（,2Q,）,4,条生产线,上中,30M,4M/,年,30M,（,1Q,）,3,条生产线,法华,15M,2M/,年,15M,1,条生产线,1.,厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金,2.,厂房可抵押给银行，抵押期,5,年，算做长期贷款，年底交利息,厂房价值,30,M,上,中,运营规则介绍,研发技术交易规则,产品研发技术允许转让，转让金额,=,研发费用,订单交易规则,订单允许转让，转让价格由双方协商,产品交易规则,允许相互买卖产品，价格由双方协商,外协加工交易规则,可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商,企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购,注资：注入金额,=,弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额,/(,注资金额,+,总资产,),合并：注入金额,=,该企业一年内到期的负债额，集团企业运营,规则强调,1,、财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额的,5,倍罚款,2,、必须按照规则运作，每发现一次违规，处以,1M,的罚款,3,、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以,5M,的罚款,4,、盘面信息真实，每发现一次作假，将处以,1M,的罚款,5,、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以,1M,的罚款,6,、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。每发现一次违规，将处以,1M,的罚款,7,、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：,1M/10,分钟,管理团队,综合评分标准,市场开拓：相对分数，越高越好,产品研发：相对分数,负债：相对分数,所有者权益：,市场排名：,ISO,认证：,固定资产：,流动资产：,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,第一年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,不同角色的回顾,首席执行官,(CEO),：,企业是否按照既定的战略在布局？,企业经营的绩效如何？,销售增长情况？利润增长情况？,企业存在的经营风险？,战略是否需要调整？,与竞争对手相比的优势劣势,(SWOT),？,经营状况好坏的原因分析,解决措施,首席财务官,(CFO),：,资金链能否保障？是否有风险？,各项投资是否进行预算与控制？,资金运作效率？,企业收入与利润？,解决措施,不同角色的回顾,首席营销官,(CMO),：,市场开拓策略？,产品的广告策略以及投入回报率,市场占有率？排名？,销售收入？,订单执行情况？,运作的解决措施,首席运营官,(COO),：,采购计划合理？,仓库库存合理？,生产计划安排合理？,是否有停工待料现象？,设备产能利用率？,设备更新策略？,生产能满足销售需求？,运作的解决措施,不同角色的回顾,首席技术官,(CTO),：,产品研发策略是否有优势？,质量认证,研发投入产出分析,运作的解决措施,首席信息官,(CIO),：,竞争对手的情报,商务合作可能性？,产品与市场战略的正确定位,1994,年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一,生产相同的产品系列抗衡,生产某一种产品抗衡,生产对手没有的产品,结果：年产方便面,80,亿包以上,2.Intel,：,1985,年，半导体存储器，年产,16,亿美元,日本企业：存储器市场领先,研发新技术，与日本对抗,放弃存储器市场，研发其他产品,结果：全世界,80%,以上的,PC,机装有,Intel,芯片,产品与市场战略的正确定位,产品市场矩阵,市 场,增加市场份额,扩大市场,开发新产品,多样化,现有的,新的,产 品,现有的,新的,提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：,Dell,强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：,Sony,开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想,冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：,Intel(1985),市场营销组合,（,Marketing Mix,）的,4P,Marketing,mix,Product,Place,Price,Promotion,Target Market,基本产品,预期产品,扩展产品,潜在产品,产品,渠道,价格,市场推广,公开报价（国内,/,国外）,折扣,/,战略折扣,促销价,付款方式和周期,直销,分销（代理、联盟、,合作伙伴）,网上行销,电话行销（井田制）,传销,邮购,地域,覆盖,广告,媒体宣传,活动（研讨会、巡展、展览、,促销、用户大会）,公共关系,营销组合,目标市场,年度战略讨论,第一季度：,_,_,第二季度：,_,_,第三季度：,_,_,第四季度：,_,_,公司在第二年度的战略要点：,密切注意现金流,速动比率：,比率,1,：公司的流动资产多于流动负债,但即使,1,仍旧有偿付问题。,公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？,公司是否可以用较少的流动资产来运作？,速动资产,(,现金应收帐款,),短期债务,(,一年内到期债务,),考虑预算,季初现金帐,变卖生产线,变卖原料,变卖厂房,到期的应收帐款,可用的现金总量,上年应交税,市场营销,贴现,偿还短期贷款,利息,采购原材料,研发费用,(,产品、市场、,ISO),每季度管理费用,生产线更换,投资厂房,新产品线建设,其他,已用的现金总量,差额,需要新贷款,+,+,+,+,+,=,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,=,=,1,季度,2,季度,3,季度,4,季度,预算功能,FY01/02,运营报告会,企业战略执行情况,企业目前业绩状况,企业经营的成与败,发展规划及业绩预期,资金断链的困境,科龙电器：,2004,年盈利,2,亿，,2005,年,3,季度亏损,6000,万，海信收购,南京熊猫：,2003,年亏损,2196,万，,2004,亏,8.5,亿，强制判给南京维特,南方高科：,2005,年涉及欠多家银行,13,亿多，拖欠经销商货款,2,亿多,讨论：如何解决资金链困境,应收款贴现,厂房出售、抵押,短期高利贷,充分利用应付款,其他企业注资,企业并购,银行注资,资产结构的考虑,A,公司资产,20M,80M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权,/,资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权,/,资产比率,股东,权益,股东,权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,B,公司资产,资产结构不合理的危机,案例,:,华源集团：,2004,年审计结果：华源集团在银行共负债,259,亿，短贷,209,亿，长贷,50,亿,2005,年,9,月,16,日，上海银行，浦东发展银行分别发起债务起诉，华源欠两家债务,10.65,亿和,1.64,亿。,2005,年,11,月审计，资产负债率,80%,国资委出面，华润集团重组华源集团,华源内部高层：华源集团经过多年快速的扩张，依然沿袭了中国大多数企业参与全球竞争的方法，以规模化、低成本参与市场竞争，在产品品牌、市场营销、快速反应和差异化方面建树甚小,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则：,是研究,预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项,，而不是收入和费用。,计算方法：资本投资回收年数法,通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。,未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：,5,万,设备产生年收入：,3,万,设备经济寿命期：,5,年,每年持续支付费用：,1,万,回收期：,5/(3-1)=2.5,年,明智地投资,(,讨论,),铁通集团：,现状：资产规模,490,多亿，远远小于中国移动、中国联通上千亿的规模,放弃投资回报率低的西部市场的开拓,与中国移动、中国联通等差异化策略：进入专网业务运营，如石油、化工、学校、公安、铁路等,投资回报指标：每投资,1,亿元固定资产，要产生,3000,万的收入，其中利润,300,万,投入,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研,需求有多大、将来会如何变化？,最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？,有没有现成的技术可应用于新的客户群体？,竞争力分析（竞争对手分析）：,市场份额？,战略变化？,未来目标？,薄弱环节？,分析方法：,经营者动向（经验、能力、性格）,营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）,财务数据（损益表、资产负债表）,获取情报：,付费，讲师提供,竞争战略,总成本领先战略（全面成本领先战略，格兰仕，沃尔玛）,指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。,差异性战略,(,可口可乐,vs,百事可乐,),指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。,聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀）,指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。,竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。,讨论：你了解市场和竞争对手吗,SWOT,分析,Strengths,优势,Weaknesses,劣势,Opportunities,机会,Threats,威胁,第三年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,用简单的手段实行控制,MRPII,物料需求计划,MRP,能力计划,CRP,要用什么,需要多少,有什么,有多少,卖什么,市场需求,买什么,买多少,何时要,做什么,做多少,何时做,主生产计划和粗能力计划,主生产计划的重要性,需 求,供 应,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,微观计划,宏观计划,主生产计划,简单的主生产计划（,MPS,）报表,物料名称：,Crystal,提 前 期：,1Q,现有库存量：,8,批量,:3,时段,当期,1,2,3,4,5,预测量,5,5,5,5,5,合同量,12,8,2,2,9,毛需求,12,8,5,5,9,预计库存量,8,2,0,1,2,1,净需求,4,6,5,4,7,计划产出量,6,6,6,6,9,计划投入量,6,6,6,6,9,执行粗能力计划：核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足,MPS,第一步：编制资源清单,第二步：计算,MPS,的需求资源,第三步：评价,MPS,如果需求,能力，则：,改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零,改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,粗能力计划,物料需求计划,物料清单,BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,时段,1,2,3,4,5,计划产出量,6,11,计划投入量,6,11,Crystal,提前期：,1,批量：,1,现有量：,0,时段,1,2,3,4,5,计划产出量,6,11,计划投入量,6,11,Beryl,提前期：,1,批量：,1,现有量：,0,时段,1,2,3,4,5,毛需求,6,17,11,库存量（,5,）,5,-1,-18,净需求,1,18,订单下达,1,18,M1,提前期：,1,批量：,1,现有量：,5,生 产 计 划,采 购 计 划,简化的,MRP,运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计：,Beryl:Q2:2,个，,Q4:1,个,Crystal:Q1:1,个,Q2:2,个，,Q3:1,个，,Q4:2,个,1,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl(Y1,本地,),44.3M=17M ISO9000,帐期,:1Q,交货,:Q2,库存：,Bery 1,个,要求：第二季度产出,3,个,Beryl,生产线,2,：产品,Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出,2,个,Beryl,原材料采购汇总：上一年,:M1(Q2:1,个，,Q3:1,个,),Bery,手工线,半自动,第四财年业绩说明,新闻发布会,公元,2007,年,7,月,20,日，,XX,公布年度报告，业绩远超同行。新闻媒体众说纷纭,一些关键指标,销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。,销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。,资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率,该值越高，企业运营所需资本越少。,5,差,10,中等,15,良好,25,优秀,20,营业利润,销售额,销售额,营业利润,销售额,总资产,一些关键指标,毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。,负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10,差,20,中等,30,良好,50,优秀,40,毛利,销售额,负债,股东权益,400,差,300,中等,200,良好,100,0,优秀,一些关键指标,现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？,速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了,，至少,1,20,10,0,20,10,净利润折旧,现金,速动资产,短期负债,50,差,100,中等,150,良好,200,250,优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,主要指标分析,市场份额：,销售额,理论上的市场总需求,资产回报率：在企业周转资金上的获利能力,支付利息前利润,总资产,股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报,净利润,股东权益,5,差,10,中等,15,良好,25,优秀,5,差,10,中等,15,良好,25,优秀,20,20,流动资产,杜邦模型,直接成本,-,销售额,存货,在制品成品原材料,+,速动资产,现金应收款,综合管理费用,+,折旧,-,毛利,固定资产,+,总资产,利息前利润,资产回报率,净利润,负债,股东权益,股东权益回报率,%,+,+,财务净损益,+,税,营业外净收益,利息贴现所得税营业外净收益,杜邦模型,(,讨论,),提高资产回报率的方法：,_,_,_,提高股东权益回报率的方法：,_,_,_,第五年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,成本核算方法全成本核算,全成本核算：,指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。,直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；,间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：,24M/,年，间接成本,48M/,年,成本加成,=48M/24M=200%,Beryl Ruby,直接成本,4,批：,8 16,成本加成 ,16,32,生产成本,4,批 ,24,48,销售额,24 48,生产成本 ,24,48,年收益 ,0,0,获利相同？,公司,总成本,产品,成本中心,间接成本,直接成本,(,原材料、工厂工资,),(,管理费用、,销售费用等,),成本核算方法,ABC,成本法,ABC,成本法：,基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,Beryl Ruby,直接成本,4,批：,8 16,折旧,(,当年,)3 3,工厂租金,(4M/,年,)2 1,行政管理费用,2 1,营销和销售费用,6 5,维护费用,4 2,资本成本,(10%)10 15,ABC,成本,4,批 ,35,43,销售额,24 48,ABC,成本 ,35,43,年收益 ,-11,5,获利不同,!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类,_,_,_,_,产品生命周期分析,_,_,_,_,竞争还是竞合？建立联盟,科尼卡,&,美能达,Oracle&PeopleSoft,addidas&Reebok,竞争,竞合,竞争还是竞合？企业发展趋势,生产,营销,采购,产品研发,产品研发,生产,营销,OEM,厂商,供应商,讨论：建立联盟,恶性竞争的后果,_,_,_,_,战略联盟的意义,_,_,_,_,第六年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,增加公司的价值,经济附加值,(EVA),：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。,EVA=,公司的净利润总资本成本,总资本成本中考虑：,1,）股东权益的成本，包括：,股息；股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会成本一样高,2,）还考虑了：,从事几个跨年度的投资,EVA,提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA,计算方法：,步骤,1,：股东的期望,15%,步骤,2,：利率：债务利率,10%,步骤,3,：确定资本的平均成本率,股本,120M*15%=18M,负债,80M*10%=8M,总计：,200M 26M,成本率：,26/200=13%,步骤,4,：已用资本：包括所使用的资产,(200M),，以及其他投资,(,如营销、产品研发、培训费用 共,20M),则：,200+20=220M,步骤,5,：资本成本：,13%*220M=29M,步骤,6,：经济附加值：年净利润,-,资本成本,=38-29=9M,讨论：计算经济附加值,EVA,_,_,_,_,_,_,_,_,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,总评,经营,6,年之后，你的企业的得失？,_,_,_,_,_,你对模拟经营一家企业的感受？,_,_,_,_,IT,方面的考虑,分析你邻近的企业的经营状况：,_,_,_,_,_,结合,ERP,，给出解决方案：,_,_,_,_,经营层面的考虑,1.,创造客户的价值：,_,价值分析,为顾客提供额外的服务,从顾客的角度来审视自己,2.,增强品牌：,_,做企业广告,培养客户,赞助,3.,关注利润：,_,获利能力分析,重新评价现状,特别关注获利能力提升,4.,削减售价：,_,价格战合适吗？,降低售价 与增加销售之间的关系？,扩大生产能力,经营层面的考虑,5.,向精简运作前景：,_,授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化,改善建议箱,6.,减少浪费：,_,更好地利用原材料,节约资源,7.,考虑外购：,_,外购部件、元件,外包工作,采用标准化服务,8.,更充分地利用资产：,_,提高设备利用率,提高房屋利用率,9.,加速所有处理过程：,_,并行工作,优化流程,采用信息技术，加速信息共享,战略层面的考虑,专业化,多元化,什么赚钱做什么,?,?,战略层面的考虑,是先做强,？,还是先做大,？,企业经营点评,产品全面研发、市场全面进军,潜在危险：对资金需求较大，,2,3,年内面临资金链困境,生产线类型落后,(,只有手工线、半自动线,),潜在危险：产能严重不足，不敢承接订单，竞争力弱,第一年大量贷款,潜在危险：利息成本高，企业赚的钱还不够还利息，为银行打工。营销和生产跟不上，很可能导致破产,专注经营：只有一个低端产品,(,仅有,Beryl),未来情况：小本经营，控制开支,专注经营：某一个,/,两个高端产品，如,Ruby,、,Sapphire,未来情况：只要营销策略正确，遥遥领先,(,快人一步，垄断经营,),代工为主，自主营销为辅,注意点：应充分发挥产能，防止无代工订单的情况发生；每年固定支出：折旧，银行贷款，行政管理费，设备维修费，资金,外包为主,注意点：资本运营型企业，协调能力要很强，能协调其他企业来联合加工,企业核心竞争力 （,Core Competency,）,1,、企业拥有的独门武功，致胜武器,2,、企业赖以生存的基本技巧，,别人难以夺取或复制的能力,张明正,创始人,CEO,趋势软件,战略层面的考虑,谢 谢！,