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从外围到核心：突破管理惯性
如今稀松平常的许多业务，都曾经为企业创造过竞争优势。然而正如达尔文进化论所描述的那样，企业的“核心”逐渐变成了外围。企业管理者现在要做的是：突破组织自身的惯性，从外围中提取资源重新分配到核心。
一套绝佳的创新战略，也许能够帮助企业在竞争中突围而出。然而要实现愿景，管理者还需要面对一道障碍――组织自身的惯性，也就是那些拒绝改变的力量。
许多管理者都将惯性视为魔鬼，其实大可不必如此。倘若善于管理惯性，惯性不但不再是变革的障碍，还会形成新的竞争优势。
进化：过去的“核心”，今天的“外围”
所谓“核心”（core），是指企业为获得持续竞争优势而做的区别于竞争对手的事件。核心之外的其他事情都属于“外围”（context），你在做，竞争者同样也在做，比如航空公司安全运送顾客的行李、乳品公司的牛奶没有变质。
核心会让企业获得差异化，业绩更好。而外围无论做得多么出色，都不能创造竞争优势；但如果做得很差，却会受到惩罚。例如，一家航空公司把你的行李毫发无损地送达目的地，你会觉得这是应有之义――其他航空公司也都是如此；但如果行李被丢弃了，你会很愤怒，下一次就可能换乘另一家航空公司。
显然，核心比外围关键的多，企业应该将更多地资源花在核心而非外围上。不过，随着时间的推移，核心最终会变成不能创造优势的外围。比如，你有一项创新的技术，最初它可能给你带来竞争优势和良好的财务回报，但渐渐地，越来越多的竞争对手也掌握了这项技术，那么它就不能再给你带来差异化了，于是就变成了你的外围。再大多数情况下，企业如今的“外围”，其实过去的“核心”。
而且，核心/外围的比例也会随时间发生变化，其原因不难理解。正如上面航空公司托运乘客行李的例子，外围项目做得好，不会受到嘉奖；做得不好，却会受到惩罚。因此，负责外围项目的管理者往往规避风险。随着一家成熟企业中越来越多的项目变成外围，回避风险的管理者在数量上将超过愿意冒风险的管理者。这样一来，就严重削弱了组织进行变革的勇气和能力。因此，那些核心/外围比例越来越低的成熟企业，即使对核心项目的投资远甚于新兴企业的总投资，仍常常发现自己在竞争中举步维艰。外围的惯性如此强大，以致对核心的投资无法超过它，也就是无法有效地创新。
倘若所有的投资都被困在利润越来越低的外围项目上，而又没有新资金注入，新的核心如何能获得投资？如何才能克服阻碍新核心进入市场的顽固惯性？答案是：从外围中提取资源，再重新分配到核心中。这样做有三个好处：可以永当前的资源来对未来 进行投资，而无需寻求额外投资；同样的资源转投于核心，赚取的利润更多，因而就不必推行成本削减计划了；最重要的是，它减少了外围对核心的惯性阻力，从外围中提取的资源越多，这种效力就越强。

将外围的资源重新分配到核心中
要将外围的资源重新分配到核心中，就要同时采取两个行动：一是重新设计当前的工作量，将外围占用的资源和稀缺人才解放出来。二是循环利用当前的劳动力，满足新核心的需求。

核心 外围

风
险

使命关键
倘若缺失，就会马上导致很大风险的流程

Ⅲ
Ⅱ

Ⅳ
Ⅰ

非使命关键
所有其它流程

差异化

图1 核心-外围框架分析
注：向左的箭头和左边这两个象限内垂直方向的椭圆，表明资源分配时优先考虑核心；向上的箭头和上方两个象限内水平方向的椭圆表示，决策是在使命关键风险存在的情况下制定的，管理者必须分配资源进行防范。
如图2所示，无论是核心还是外围，都可按风险的大小分成使命关键（Mission Critical）和非使命关键（Non－ Mission－Critical）。比如，尽管使命关键性外围不能带来竞争优势，但是一旦出问题就会很严重，也就是存在很大风险，如每一次产品装运，每一件财务事务，每一份雇用协议，以及计算机的安全，电子邮件系统等。因此，他们会占用很多资源，以确保不出问题。企业会让有经验的员工来操作、指派有经验的管理者监督工作，并跟踪记录这些工作，出现问题及时上报，还要配备用资源。
那么，资源到底如何从外围分配到核心呢？
如图3所示，创新从左下方的非使命关键性核心区域开始，如实验室工作、产品孵化、专家团队以及小规模试验计划。这个阶段鼓励承担风险，但会限制风险的影响范围，企业的其他部门不会受影响。当创新到了黄金阶段，比如产品孵化成功，它就从左下方移至左上方，进入使命关键性核心区域。此时企业会采取一系列市场行动，如退出新一代产品线、发动新的营销战役、在新的区域设立销售网点等，目的是凭借新核心的竞争优势获得丰厚的回报。这当然也有风险，但其回报与风险相当。

规模化地应用差异化
开发差异化产品
规模化地管理使命关键性流程
提取资源重新应用于核心
投资新的创新

核心 外围

应用 Ⅱ Ⅲ 管理
使命关键

Ⅰ Ⅳ

发明 退出

非使命关键

图2：创新循环

当创新维持在左上方的象限中时，企业的竞争差异化得以维持，显然时间越长越好。但是最终竞争对手会找到办法掌握这一创新，于是创新就从左上方移至右上方，也就是使命关键性核心变成了使命关键性外围。此时领导层意识到这类业务不能再带来竞争优势，态度于是发生转变，关注的焦点从差异化转向了提高生产率，目标也从胜过竞争对手转为满足市场标准就好。企业会推行系统化和自动化等工具，这样人才和其他资源就可以被释放出来。
但是，正如前面所述，使命关键性外围因为风险大，占用的资源很多。因此，企业还必须消除使命关键性外围的高风险，将其转变为风险更小的非使命关键性外围，即从右上方移到右下方。采取的办法包括：进行六西格玛优化和DMAIC分析，引入质量圈、统计流程控制、服务水平协议，并最终将整块业务外包。这样，大量的稀缺资源就可以被释放出来，投入到下一轮创新循环中。
然而，现实中，这个过程会遭遇强大的管理惯性。长期负责这些事务的管理者在这些业务上已具备了自己的“核心能力”，他们甚至会津津乐道于自己在该领域的经验、能力和技巧。而且，这些业务尽管已变成了不再能创造差异化的外围，但仍存在很大风险，若转交给不太熟悉的人去干就会导致生产率低下。因此，他们会对变革大加抵制，这一领域的资源可能不但没有减少，反而增加了。企业每年都会出现越来越多的外围业务，倘若找不到有效的机制来处理这些业务，被束缚在里面的资源也越来越多，阻碍下一轮核心的惯性也就越来越大。

此处缺乏资源，导致应用失败
资源在此被困

使命关键性风险
核心 外围

使命关键
Ⅱ Ⅲ

在此加入资源提供支持处
资源仍被投资于此处
Ⅰ Ⅳ

非使命关键

图3：执着于外围：资源是如何受困的

尽管如此，领导层仍会继续投资下一轮的创新。很多人认为，成熟企业失败是因为它们没有进行创新，其实不然。它们在研发上投入了大量资金，产品也并非没有竞争力。因此，问题并不是它们无法创新，而是不能很好地应用那些孵化成功的创新。看看第二象限，你能看到什么？什么也没有！没有人接手，没有人去应用下一代的创新。为什么？因为他们都在第三象限里，被使命关键性外围困住而无法脱身。
问题的症结看似找到了，但领导层往往会坚持现有的做法，因为他们的管理思维存在一个严重的误区：将使命关键性外围当成了核心。之所心如此，是因为他们关注的是季度报表上的数字。他们会把精力投入那些已有的产品和服务，即使售价低得离谱也愿意销售，因为这样可以做出好看的季度报表来。但千万别忘了，虽然实现预期收益非常关键——CEO会因为没有预期收益而遭到解雇——但它并不是核心。核心是推动企业竞争差异化的引擎。它帮助你实现未来的而非当前季度的财务目标。当你为了当前季度目标而忽略了核心时，事实上是在毁灭你的公司，因为你是在从创造竞争优势的核心中提取资源来用于外围，而外围并不创造竞争优势。
“我们别无选择！”很多企业领导都会这么说。其实有办法可以提高生产力，摆脱现有的外围负担：直接减少外围的工作量。可以用五大杠杆来实现这一点：
集权化：将运营交给一名主管。一个项目或一个流程同时消耗多个部门的管理费用，集权化则可以降低这种费用，从而释放出相当多的资源，同时削弱外围业务的既得利益者等保守势力。
标准化：将相似的流程整合，降低其多样性和可变性。这会进一步减少资源的消耗，提高生产率，提高生产率，同时降低风险。
模块化。将原有产品或流程解构成部件元素，以便重新设计以提高生产率。可以从两方面着手：一方面着眼于改进现有的实施方式；另一方面效仿相关领域标杆企业的做法，通常可以聘请内部或外部的专业咨询团队来实现这一点。
最优化。在产品或流程被模块化之后，就可以对其进行最优化，包括将重复的任务去掉，将剩下的任务自动化、流水化。这些操作简化了业务的管理和执行，降低了复杂性和风险，使你能够用比较廉价的资源来进行替换，并解放出最有经验的人手。当然最后，还要给流程制定标准，以便于监控。
外包。这是彻底剥离外围风险的一个有效途径。如果整个流程的一部分不能外包，而另一部分却适合外包，则可以采取任务外包（out-tasking）的方式。另外，今天看似外围的东西有可能在未来重新成为核心，任务外包则可以将一部分流程留在企业内部。
不同部门的核心-外围分析
核心-外围分析与五大杠杆模型，可以应用于组织的每一个职能部门，决策的过程有所差异。
以市场部门为例。哪些市场是核心，哪能些市场是外围？答案是：当市场处于激烈竞争时，它就是核心市场，因为这时市场份额在不断变化，市场领先者的地位唾手可得。例如成长型市场，获取市场领先者地位很大程度上就意味着获得了持久竞争优势。相反，如果一个市场的竞争态势不再有大的变化，那么投资于这种市场就不太可能给企业带来利润优势，这样的市场就是外围。那么怎样区分竞争市场和非竞争市场？一个简单的办法是考察其复合年均增长率。复合年增长率高的市场竞争激烈，不断出现新的顾客，他们正在不同的卖家之间进行比较、选择；而复合年增长率低的市场一般都已饱和，顾客已经确定了他们所喜爱的卖家且很难改变。
进一步地，哪些市场是使命关键性的，哪些是非使命关键性的？签案是：当一个市场带来的收益对公司当前财务绩效十分重要时，那么无论这个市场是核心还是外围，它肯定是使命关键性的；反之则是非使命关键性的。处于孵化阶段的市场是非使命关键性的，因为这种市场只能带来零星的机会性销售。
将上述两个方面结合起来，我们会发现公司目前的大部分收益通常来自于使命关键性外围市场，也就是说，来自企业地位已确定、变化不大的现有市场。接下来要做的就是运用五大杠杆模型重新设计现有市场的工作量，逐渐提高生产力，用越来越少的资源创造越来越多的收益。这样，资源就可以从中提取出来，优先分配给使命关键性核心，其次分配给非使命关键性核心。但现实是，在绝大多数企业中，销售和市场营销的资源都是根据收益来分配的，新市场只能获得少量的资源。结果，现有的资金牛业务吞噬掉了过多资源，新业务却因为资源短缺而无法扩大市场份额。这是完全错误的。
再来看制造、研发和专业服务部门。哪些产品是核心，哪些又是外围呢？区分的标准和市场部门的一样。企业的大多数收益都来自激烈竞争、市场份额已确定的使命关键性外围产品。大部分企业犯错误仍然是：按照收益贡献来分配资源，结果导致公司当前的旗舰产品变得过于花哨，因为分配给它们的资源太多，不得不想方设法的用掉。对外围的过度支持会滋生出更多的外围，加速了向惯性停滞状态的衰退。
正确的做法是，对使命关键性外围产品保持适度的关注（完全忽略它们会导致收益不足），但不必过分关注。特别是对于成熟企业来说，不必不断迎合消费者的奇特想法，无需在现有品类的每一个新特性上都力争第一个推向市场——这种战略只适用于成长型市场或是那些落后的竞争者；对使命关键性外围产品的资源投入，应该低于使命关键性核心产品，在很多情况下甚至应非使命关键性核心产品。
再看那些既不制造、也不销售产品的职能部门。他们通常会以为自己所有的工作都是外围而不是核心，但事实并非如此。他们应该首先问自己：如果企业确定了核心市场和产品，我们部门能做些什么，来进一步加强公司在这些领域的差异化？
例如，财务部门如何深化体验式创新？人力资源部门如何促进价值工程？物流部门如何支持营销创新？等等。找到答案后，每一个部门都可以重新设计其流程。事实上，正是诸如此类的二级联盟创造了竞争对手无法仿效的总体竞争优势。毕竟，销售和生产部门的创新行为离不开其他部门的支持。
案例：思科公司的核心-外围分析
在历经技术行业最严峻的3年萧条后，思科系统公司仍创造了每个季度10亿美元的现金流，而且市场是最接近的10家竞争对手市值总和的10倍。这一成绩无疑应归功于思科的持续创新。而它进行持续创新的有效办法，就是从外围中提取资源重新整合再运用于核心。我们应思科CEO约翰钱伯斯之邀，对思科最新的创新过程进行了深度跟踪。
市场的核心-外围分析
思科如何评估其核心-外围市场？他们的做法是：先根据地理位置划分，再根据顾客细分市场。
思科的总收益中有一大部分来自第三象限的发达国家，它在这些市场的地位并没有受到严重威胁。因此从竞争优势战略的观点来看，这些市场相对稳定，不再需要巨大的投资。
竞争激烈的发展中国家和地区是思科的核心市场。其中，中国是它最的目标市场，在那里，它有一个重要的竞争对手——华为，后者在中国市场占据着有利的地位。尽管如此，直至市场格局最终确定之前，思科仍必须尽其所能为自己争取最利的市场地位。
左下方第一象限中的市场，按照思科的说法是“转型中的市场”。思科强烈支持对这类市场的投资。相反，右下角的第四象限中的市场则不受关注，因为它们不处于竞争之中，也没有足够的活力成为使命关键性市场的重心。所以，应该用机会主义的眼光看待此类市场，而不是在短期内将其作为投资目标。

Ⅰ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅳ
核心 外围
美国
使命关键 印度 加拿大
东欧 日本
中国 西欧
俄罗斯 澳洲

巴西 非洲
非使命关键 中东
东南亚 拉丁美洲

图4 思科的市场：地理焦点
接下来是确定顾客细分市场。
在第三象限，思科最强大的顾客细分市场是企业网络，占总收入的50%左右，这当然是使命关键性的。同时，思科在这个市场已经占据了主导地位，因此该市场不是核心。
另外两个竞争激烈的顾客细分市场是通信服务供应商和中小企业。在通信服务供应商市场，思科是挑战者而不是种子选手。其CEO约翰钱伯斯不想再在通信领域复制出一个赢利欠佳的商业模式，但他和他的团队还没有找到正确的方法。在中小企业市场，思科的强大竞争对手惠普、3Com渐渐变弱，思科可以提供更具成本竞争优势的产品，因此中小企业网络化市场进入了竞争的范围。思科发起了一场旨在拉拢间接渠道合作伙伴的跨职能部门攻势，每一个直线职能部门都参与行动，进行流程调整，目标就是成为中小企业市场的主导力量。
2005年销售额超过了10亿美元的其余核心市场，正逐渐成为使命关键性市场。思科因此收购了竞争对手Linksys，在没有过多研发投入或风险的情况下获得了市场领导地位。但是创业容易守业难，思科公司需要找到途径来使维持其竞争优势。
再看思科的非使命关键性核心市场——虚拟数据中心和网络化家庭。思科认为这两个市场是未来的发展趋势，但目前它们都还无法对当前季度的经营业绩造成实质性影响。思科以研发和商业应用项目相结合的方式来对待这一市场。
最后在右下方的第四象限，思科认为与其直接对这一市场发起攻势，不如采取机会主义战略：让Linksys先向其销售第一代产品，然后期待其后升级到思科的低端延伸产品线。

核心 外围

服务供应商
使命关键 企业
中小企业
客户
Ⅱ
Ⅲ

Ⅳ
Ⅰ

网络化家庭 小办公室
非使命关键
虚拟数据中心

图5 思科的市场：顾客细分市场焦点

产品的核心—外围分析
仍然从第三象限开始，占思科当前总收益约80%的路由器和交换机被归为使命关键性外围。思科在两个市场中的地位都十分稳固，尤其在发达国家市场。如果继续在这样的产品上增加投资，回报会越来越小。因此思科已将焦点转向集成创新，将这些产品转变为第二象限中先进技术的紧密持有型开发平台。
第二象限的先进技术被归为核心，因为这些品类的市场份额仍在不断变化中。安全、网络电话心及无线网络仍然有可能出现重大的变动。由于每种产品都已经或即将实现10亿美元的收益水平，因此钱伯斯非常看重这些产品，把它们定位为使命关键性产品。
SAN交换机则不同，第一代的市场竞争基本上已经平息。尽管思科仍然从一些传统SAN交换机厂商那里夺取市场份额，但其总收益对思科来说几乎不具什么实质意义，因此这个品类可以被移至第四象限，成为外围。不过思科认为，SAN交换机是虚拟数据中心这一长远项目的入场券，所以目前仍将其归于核心产品。应用导向网络则是正在市场崭露关角的下一代产品。应用导向网络则是正在市场崭露头角的下一代产品。它可以使网络更智能。虽然现在还无利可图，但它足以成为“核心”。

Ⅱ
Ⅲ
Ⅰ
Ⅳ

核心 外围

安全 路由器
使命关键 网络电话 交换机
无线网络 光网络

SAN交换机 遗产协议
非使命关键
应用导向网络

图6 思科的市场：产品品类焦点

在这幅图中，有一个思科挥之不去的困扰，那就是光网络设备。思科即便是削减了对它的投入，它仍然吸纳了很大一部分研发资源，且经济回报很不理想，因为这一品类迄今尚未投放市场。这个品类代表了一种给现有绩效带来严重负担的使命关键性外围活动，这使思科雄心勃勃的绩效目标变得愈发困难。
参考意义：上述思科公司对自身业务的管理，给我们提供了一个非常好的借鉴，可以对我们的所有业务进行周期性梳理，确立每个阶段的核心业务和外围业务，以使我们的业务活动（包括市场层面、产品层面）更具层次性、针对性和目标性，更具有效率，同时合理分配我们的资源（人力、资金、科技）。
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