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市场营销案例：国际营销策略案例1. 茅台酒以质为本走向世界有着国酒美称，享誉世界的茅台酒，以其独特的工艺、醇厚的芳香、上乘的质量而长盛不衰，备受国内外广大消费者的关爱和青睐。是我国传统白酒中出口量最多、出口国家最多、吨酒创汇最多的白酒，曾多次荣获国际质量奖、装潢奖、广告奖，五次摘取中国名酒金奖，五次蝉联国家较高质量奖金质奖章，十四次获国家金奖，两次获巴拿马万国博览会金奖和特别金奖，被誉为“酒中明珠”，“国之瑰宝”。茅台在全国四万多家酒类行业中，一直坐着第一把交椅。茅台酒的年产量从解放初期的60多吨，改革开放的700多吨提高到现在的5000多吨，年实现利税6亿多元，创汇1000万美元。经过茅台人的努力拼搏使古老的茅台酒在现代国酒人手中得到了继承和升华，形成了当今更加完善的高温制曲、高温堆积、高温发酵，一年一个生产周期、两次投料、七次取酒、八次发酵、九次蒸煮、长期陈酿、精心勾兑的茅台酒生产工艺，使茅台酒生产工艺与当地特殊的自然条件更加紧密地结合在一起，使茅台酒更加香醇，质量稳步提高。酿出的酒要分出酱香、醇甜和窖底三种基本典型体。它的特殊工艺要求生产过程一年，新酒存放三年，勾兑好存放一年，然后才能投放市场，因此茅台酒的创新绝不是一件容易的事。他们先后开发了43度、38度茅台酒及茅台威士忌。茅台王子酒、茅台西洋参酒、茅台特醇、茅台不老酒、茅台醇等国酒系列品牌，并推出了80年、50年、30年等陈年茅台酒，满足了不同层次消费者的需求，增添了国酒“家族”的活力，企业经济效益不断跃上新台阶。多年来，国酒人始终坚持“以人为本，质量第一”的方针，始终不渝地把稳定和提高茅台酒的质量作为企业各项工作的重点来抓。确立了“以质量保声誉，以质量求发展，以质量促效益的经营管理指导思想，使茅台酒的质量一直稳定提高，这也是茅台酒长盛不衰的主要奥秘。从1980年开始，茅台酒厂在推行全面质量管理的过程中，根据本企业、本行业的特点，设计和推行了适应本企业实际的质量保证体系，用工作质量保证产品质量。一是运用系统思想，在整个生产过程中建立并严格执行“三检两评一控制”制度。“三检”即原料进厂检验制、半成品专职检验员检验中心与中心化验室检验制，成品与包装质量检验制；“二评”即新酒品评制；出厂酒品评制；“一控制”即成品包装前必须由检验中心向酒库车间签发合格用酒通知书，产品出厂前由包装车间和检验中心共同抽检控制。在检验中，即坚持传统的闻、看、尝、摸等方式，又加强了理化指标的分析，用科学数据来指导生产。二是建立健全了产品内控技术标准和各工序操作规程以及原辅材料内控标准，工艺流程及技术要求等，实现了产品质量的规范化控制。即“精心选料、精心制酒、精心勾兑、精心包装”，高标准、严要求，一丝不苟，确保了原材料、在制品、半成品、成品质量，保证了国酒质量。三是建立了从厂长到每个岗位的质量责任制，并和经济责任制考核结合起来，实行了质量否决制体现了质量奖惩形成了以利益和责任作保证的机制。四是建立了厂长领导下的全面质量管理委员会及其领导下的分析控制体系。对车间派出专、兼职检验员，使企业内部形成一个开始于质管委员会，终止于质管委员会的技术、工艺、检验、管理的自我调节系统。对整个生产系统，实行自检与互检，群检与专检，全面检查与重点检查理化检查与感官检查相结合的方法，加强了质量控制工作。五是强化工序质量控制，把预防为主和PDCA循环以及数理统计的科学方法运用到生产过程，对关键工序设立了工序质量控制点，实行重点强化控制，及时把各种影响质量的异常因素消灭在萌芽状态。六是借助于现代化的科学仪器，从辅助材料、原材料、半成品到产品，对几十个项目都符合产品质量要求的指标。七是质量教育培训工作制度化。针对企业青年工人多，文化素质偏低的实际，近几年来，举办了多期不同内容的技术培训班，举办全面质量管理基础培训班多期，全面提高了职工的质量意识与水平。1991年，茅台酒厂在质量体系上执行国际标准，通过几年艰苦扎实的工作，GB/T19002-ISO9002质量标准一次性通过了长城（天津）质量中心的审核认定，成功地实行了与国际惯例接轨，为茅台酒全面走向国际市场提供了有利的条件和可靠的质量保证。此外，茅台人还结合茅台酒生产的工艺特点，试制成功了行车、不锈钢活动瓶，还购进了现代化的设备，采用了科学的检测手段，“长期陈酿”的管理和酒体勾兑已进入了微机控制时代，使茅台酒的质量和信誉有了科学的保障。同时，用高科技的手段改进了茅台酒的包装，在防伪方面走出了几大步：第一步用激光防伪，第二步采用喷码，第三步进口日本瓶子，第四步进口意大利瓶盖，第五步采用引进美国和加拿大的防伪技术。有利地打击了市场上的假冒行为，维护了茅台酒的声誉和消费者的利益。同时，为使茅台地区特殊的自然条件不受破坏，茅台人不惜巨资修建了3000米的防洪排污堤，防止了赤水河的污染；并在茅台镇和厂区进行了大面积的绿化，有效地保持了小区风向的稳定案例分析茅台酒被称为国酒，是世界三大名酒之一。它是人民智慧的结晶，是历史酿造的琼浆，是一代又一代国酒人创造的名牌，是传统工艺与现代科技相结合的产物，是中国酒文化的卓越典范，也是世界酒坛一颗璀璨的明珠。它已成为中国酒业的一面旗帜，为推动中国酿酒工业的发展做出了突出的贡献。茅台人能够很好地处理好扩大规模与确保质量的关系。名酒生产企业都担心生产规模大了会影响酒的特色，茅台人也是这样。但通过多年坚持不懈地探索，茅台人本着科学求实的态度，证明只要坚持按照茅台酒特殊的操作规程和工艺去生产，就能保证茅台酒的质量和风格，完全可以扩大生产规模。思想解放和科学求实的态度，使茅台酒人闯出了高速发展的成功之路。茅台人的另一个值得同行业学习的经验是大胆借鉴国外现代管理技术，应用定位定置理论于管理实践中，使用微机进行科学配料、包装、检验，使茅台酒的质量标准由经验型逐步变为科学量化体系型，茅台酒的制造工艺从设备技术上得到了全面改革和创新。在工艺改革方面，把现代科技手段与传统工艺方法有机地结合起来，既提高了劳动生产率，又确保了产品质量，走出了一条继承创新之路。茅台人用机械化、电器化代替了劳动强度大的人工倒糟法，大胆改用天车蒸酒倒池、翻筛，用行车代替人工背糟，使茅台酒的生产上升到半机械化和机械化操作，包装工艺也进行了彻底改革，由全部手工灌装实现了“一条龙”的机械化灌装，大大节约了劳动时间，减少了劳动强度，提高了经济效益。茅台酒之所以有今天的成功，很重要的一个原因是他们有一支高素质的职工队伍。多年来，茅台人始终坚持以人为本的管理思想，制定了“要发财、首先要发人才”的基本战略，多层次、多渠道、多方式、全方位地培养国酒人才。茅台人有着对质量精益求精的执着追求，茅台国酒长盛不衰的升华之路，为国有企业改革创新提供了宝贵的经验和许多可借鉴的地方。跨入21世纪，茅台酒的前景定会更加辉煌。思考题：1、名酒的规模扩大了是否会影响名酒的特色？2、茅台酒长盛不衰的奥秘是什么？3、酿酒企业如何将传统工艺与现代科技相结合？4、你认为茅台酒进一步的发展战略应该是什么？5、如何发展茅台酒文化？ 案例2. 向世界五百强冲刺 联合重组后的上海宝钢在浦东繁华的陆家嘴世纪大道旁，巍峨的宝钢大厦与韩国浦项制铁大厦颇有竞争意味地比肩而立，它形象地昭示着：国际竞争说到底是各国大公司、大集团的竞争；一个国家钢铁业的竞争力，更多地取决于大公司、大集团在世界钢铁市场上的地位。一个让人鼓舞的信息是，联合重组后的宝钢集团2000年销售额将达到730亿人民币，折合88.16亿美元，与1998年“五百强”末位尚差1亿美元作为竞争性企业实体，宝钢集团距离世界五百强仅一步之遥！一、打造集众家之长的精品航母宝钢、上钢、梅山钢铁三大钢的联合，如果仅仅是拼凑一个“大个头”，从规模上跻身五百强，这样简单的加法并无实质性意义，甚至有可能将加法做成减法。一个重要的命题是：如何尽快形成集团的核心竞争力，以真正的强势企业进入五百强。在中央和国务院领导的直接关心下，始于1998年底的宝钢联合重组战略定位非常明确，那就是集众家之长，建设中国的钢铁精品基地。具有近百年历史的上钢，联合重组后加上梅山钢铁和宝钢，总资产达1344亿元。上钢曾是国内钢铁业的品种基地，可以生产中国近70%的钢铁品种；而宝钢拥有在国内市场均占一半以上份额的汽车板、管线钢、集装箱板等精品钢材。三大钢一体化，在中国最大的制造业中心区域范围内构筑精品基地，无论与原宝钢。还是与上海地方冶金企业相比，绝不可同日而语。根据重组后的宝钢集团的发展规划，将在5年至10年内建成中国最大的汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢六大精品生产和研发基地。总体战略规划已具体落实为首批18项大规模技术改造投资项目，9条现代化专业生产线和一个工业科研开发中心。总投资达数百亿元的这些项目，已部分进入实施阶段，预计3至5年内全部建成后，精品基地初具轮廓，销售额将增至1100多亿元。二、发挥大宝钢优势的乘积效应宝钢是中国改革开放的一个奇迹，它使中国钢铁业与世界先进水平的差距一下子缩短了20年。但它是国家花费300亿元巨资买进的现代化，有一种议论与宝钢建设始终相随：相对其他老企业而言，宝钢没有可比性。大联合正在使宝钢创造出第二个奇迹：输出宝钢、“普及宝钢”。这个奇迹要比第一个奇迹意义更为深远。宝钢模式以出人意料的速度被移植进上海地方老钢铁企业，表现出极好的相融性和渗透力，使老企业面貌为之一新。宝钢带着这个新的奇迹进入全球五百强，对中国国企是一个很大的鼓舞。现代化在中国不再仅仅是样板，再困难的国有企业，经过转型都可能接纳并融入现代化。宝钢采取的渗透法和整体输出是极有成效的。以期货合同组织生产、采购招标和采购销售双线分立机制、工序流程配套机制、标准化作业等一整套宝钢模式，现以初步移入集团内的主要老企业，基本未出现排异现象，显示出一种强势管理文化的生命力和融合力。联合当年，集团公司以自己优良的资信为老企业提供贷款担保，融通建设和流动资金达46亿多元；利用宝钢的销售网络为原上钢作成的买卖达20多亿元。亏损额高达8.36亿元的原上钢所属益昌簿板公司进入宝钢集团后，由宝钢派出主要经营决策班子采取了一系列措施：将原先的卖现货改为卖期货，减少不合理库存；明确货价可以商量，但预付款及交货与资金回笼不可商量；有权对外签合同的人数由过去的72人减至计财、生产等4个部门领导；变以往吃百家料为宝钢专供钢坯，产品的市场取向定位在顶替进口和出口上。新机制运行3个月，益昌一举扭亏，货款全部回笼，当年实现利润1200万元。联合之时累计亏损9.6亿元的上钢所属浦钢，2000年5月已经实现当月止亏，年底实现盈利。宝钢主体出现效益大幅增长，当年创利15亿元，增幅达48%。原上钢和梅山钢铁主体企业实现全面扭亏。加上集团内四家老企业62亿元债务实施债转股，降低财务费用4亿多元，2000年宝钢集团的利润达到23亿元。三、显示中国企业的竞争实力中国加入世界贸易组织在即，进入全球五百强，是全面参与全球竞争的一个标志，在国际上代表了中国企业的竞争实力。在宝钢20年发展历史上，企业高层不断提出一个问题：如果宝钢的设备放在日本新日铁、放在韩国的浦项制铁，会是怎样的产出水平？与世界先进水平“对标”，成为宝钢各部门最习惯做的“功课”。在宝钢，每年拿出不低于总产量10%的产品出口已是一条铁律，目的就是接受国际市场的检验。积数年之努力，宝钢正在成为国际钢铁市场“咄咄逼人”的竞争对手。在苏丹、土耳其等国输气输油工程国际招标中，与世界一流钢铁企业同台竞标，宝钢多次以同等质量、报价占优、服务有效而赢标。宝钢的X系列管线钢，可以做出欧洲市场要求的所有标准，以至凡有管线钢的订单，首先向宝钢询价。宝钢的汽车板通过了美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头的质量体系认证，具备了向世界一流汽车企业的供货价格。全球市场格局，也以成为宝钢营销体系的基本座标。中国国内市场在宝钢集团眼中也是世界市场，是全球市场中最具潜力的一部分，而且是宝钢最具调控力的一个市场。供上海大众新老桑塔纳轿车共15个板型外覆钢板、供生产钢制易拉罐的高级镀锡板、供海尔大王子冰箱的冰箱面板，其内销本身就是一种国际竞争，挤占了大量进口产品的份额。宝钢在海外已建成以大户销售为主的亚洲出口基地、以加工配销为主的欧洲基地和以灵敏反应为主的美洲基地。外销调控内销，达到内外销平衡，在宝钢是其全球营销的“一盘棋”。虽然宝钢已经取得与世界钢铁巨头“平等对话权”，与新日铁等一流企业一年一度的高层交流和不间断的价格协调、市场分析已成为制度。但是，宝钢实施大联合后，企业集团量级提升，宝钢所追求的与世界巨头的平等对话权，也从有限几个高品质产品的平等竞争，上升到大集团整体实力的平等竞争。目前，宝钢的钢产量在世界居第七位，而产品附加值每吨却比世界一流产品少300美元。实物劳动生产率也有差距，浦项人均产钢高达2000吨，而宝钢是800吨，原上钢不到100吨。宝钢的目标是尽快成为像韩国浦项那样的世界钢铁业的一流企业。目前，宝钢炼铁单元已达世界一流水平，要力争3至5年内炼钢、热轧、和冷轧各单元都达到世界一流；宝钢主体人均产钢上升到千吨以上，上钢突破300吨。宝钢集团已将原宝钢一、二期组建成宝钢股份公司，进一步实施所有制结构大调整，以此作为下一步大发展的起点。案例分析从宝钢联合重组的案例中可以看出，将有限的资源在重新分配组合后可获得更大的经济和社会效益。在市场经济条件下，资源有效配置包括两个方面即宏观资源有效配置和微观资源有效配置。作为两方面资源配置的基本点的企业是各种生产要素的集合体，这些生产要素配合的好坏将直接表现在企业效益、资产负债、产品质量、市场销路等一系列指标上。如果一个企业由于自身管理方面的缺陷，而致使这一系列指标表现不佳，这就说明现有的社会存量资产没有得到充分利用。通过资产重新组合，由一个善于管理的企业拥有这些资产，最大限度地发挥其使用价值，从而创造出更多的适合社会需要的产品，客观上使得社会资源在微观上进而在宏观上得到了有效配置。企业如果仅靠自身积累来寻求发展，其过程将是缓慢的。资产重组为企业迅速发展提供了最佳模式。在市场竞争中处于优势地位的企业可以将处于劣势的企业的资产通过兼并或股份化等方式按其配置标准与方式实施重组，加速生产的集中有助于企业形成最佳经济规模，既为企业降低了生产成本，又为整个社会节约了资源，促使企业效益提高，从而增强了企业竞争力。同时，资产重组还可以避免企业为达到最佳经济规模而进行项目的重复建设，这在一个资源相对贫乏的中国尤其有更强的现实意义。通过产权有偿转让，将劣势企业上钢、梅山钢铁的资产转移给优势企业宝钢，由宝钢按其目的和方式进行重组，从而盘活了上钢、梅山钢铁的固定资产，使之发挥出应有的效益。其次，资产重组可以充当内涵扩大再生产的方式之一，一改过去外延式扩大再生产的传统。此外，资产重组往往是优势企业吃掉劣势企业，在盘活固定资产的同时，实际上也使国家新投资的资源流向与先进企业和优势企业相联系，与新产业相联系，其结果就是资产增量的投资效益提高。思考题：1. 宝钢如何才能长期保持技术、产品、工艺、的先进性？2. 你认为宝钢走向世界五百强，哪些方面还需加倍努力？3. 强弱联合是否都能取得像宝钢集团这样的好结果？4. 怎样才能防止企业间联合重组后1+12?5. 宝钢如何提高劳动生产率？案例3. 丰田进入美国市场提起丰田汽车人们很容易想起“皇冠”牌小汽车和“车到山前必有路，有路就有丰田车”的广告用语。这些都是因为丰田公司如今已享有很高的知名度。然而，谁能想到30年前，当丰田首次向美国出口小汽车时，仅销售出228辆。丰田首次向美国推出的产品起名叫“丰田宝贝”它的外形像个方盒子，整个产品存在着严重缺陷，发动机开起来像卡车一样响，内部装修既粗造又不舒服，灯光也非常暗。“丰田宝贝”失败后，丰田对美国市场进行大量的调查和研究，主要研究了美国经销商和消费者需要什么，不需要什么等问题。丰田发现美国人把汽车作为地位和性别象征的传统倾向在减弱，其态度正变得实用化，汽车在很大程度上被看作是一种交通工具。美国人喜欢腿部活动空间大，容易驾驶且行驶平稳的美国车，但又希望能大幅度地减少拥有汽车的花费。例如，最初的购置费少、耗油少、耐用和维修方便等。丰田还发现消费者也认识到交通拥挤状况的日益恶化，因此希望能有停靠方便和转弯灵活的小型车。丰田还发现大众的成功，在很大程度上是由于该公司建立了一套卓越的服务系统。例如，提供维修服务，就成功地打消了顾客担心外国车买得起，用不起，需要时很难弄到零部件等顾虑。通过研究分析，丰田制定了一整套打入美国市场的营销战略。其中丰田的产品战略是生产小型的，经过改装的“底特律式”小汽车。这种美国化的做法在于增加产品的可接受性，新推出的“皇冠”牌小汽车满足了各方面的要求比其他主要竞争对手大众公司的甲壳虫在发动机功率和性能上都提高了一倍，并且容易操纵、省油，且具备了小型车的各种便利。此种车外部造型优美，内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的坐椅、柔色的玻璃，侧壁有白圈的轮胎等，这种车仅仅作为一种交通工具出口，从这个意义上说，它几乎完美无缺，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材设计的。丰田公司甚至对一些不大引人注目的细节也给予充分的重视，质量、可靠性、和可维护性等，无论是在打入美国市场之前还是之后，丰田都在不断进行市场调查和研究，力图使各种问题在没有变得十分严重之前就妥善解决。这样丰田的“皇冠”很快就建立了质量信誉，每销售100辆，顾客不满意的车数从1969年的4.5辆，下降到1973年的1.3辆。丰田车在美国市场站稳脚以后，就转而采取市场扩张战略。其中,用不断改进产品以满足顾客需要作为其产品策略。1970年和1974年，丰田对皇冠产品系列分别做了两次大的修改，扩大车身，加宽踏板，同时稳定性能也提高了，所有这些都是为了满足美国消费者的偏好。丰田将质量理解为“适合顾客需要”，产品改革从顾客的角度出发而不是将其看作是产品自身的要求。在广泛的调查研究和收集顾客反馈意见的基础上，丰田综合顾客的要求，尽可能提供与之相适应的产品。丰田将提高产品质量的努力集中在对生产过程质量的控制上，采取了各种质量控制方法。如通过“无缺陷”概念来寻找不合格产品的原因，通过“QC”小组鼓励雇员为改进产品和生产过程献计献策，等等。此外丰田还在高度的相互信任和尊敬的基础上，培养了与其零部件供应商之间强有力的协作关系，从而把住了协作公司零部件质量关。由产品策略牵头，再配合其它定价、分销、促销策略，丰田占领美国市场的策略取得巨大成功。时至今日，丰田在美国年销售量已愈50万辆，超过了它的竞争对手大众汽车公司，在美国进口商中居领先地位，成为当今世界上最大汽车制造商之一。案例分析丰田“皇冠”牌小汽车成功地打入美国市场，并不是一帆风顺的。由年销售量228辆到年销售量50万辆，这一成就主要是得益于丰田制定的市场营销战略。在诸多策略之中，应首推丰田打入美国市场的产品策略。丰田的产品策略是生产小型的、不断改进的产品以满足顾客的需要。并在产品质量上给予充分的重视，丰田将质量理解为“适合顾客需要”，产品改革从顾客的角度出发而不是将其看作是产品自身的要求。丰田在注意产品的发动机功率和性能提高的基础上，特别重视产品的外观质量。如对产品的造型，内部装修，颜色，甚至连扶手长度，腿部活动空间的大小等都完全按美国人的喜爱和偏好进行设计。如此完美无缺的产品打进美国市场理所当然。丰田的产品策略给我们的启示是：从事国际市场营销的企业，应根据国际市场的需求的变化情况和企业自身的主客观条件，确定出口产品的品种和质量，对产品的外观质量应给予高度重视，发展有国际市场潜力的现有产品，开发适销对路的新产品，果断地淘汰过时的老产品，以提高企业在国际市场上的应变能力和竞争能力。思考题：1丰田公司打入美国市场的产品策略有何特色？2丰田的广告语为什么好？3丰田人如何理解“质量”的概念？4什么是“无缺陷”活动？ 案例4. 海尔进军世界500强在全球率先推出整套网络家电的海尔集团，以其超前新颖、独具特色的工业设计，站在了世界工业设计的最前沿，引起世界设计组织的关注。2000年8月2日，海尔集团成为中国惟一加入世界设计组织的企业，这标志着中国的工业设计正在向着国际化的水平迈进。目前，海尔集团拥有1783项专利，平均一天开发1.3个新产品。今天的海尔已自行开发出了12个系列、百余种规格的高科技高附加值系列产品，成为我国最大的家电企业之一。海尔集团是中国家电领域系列最全、产销量最大的企业之一。海尔集团从创立发展至今，是发展民族电子产业的重要探索者，也是高新技术与经济效益相结合的完美体现。作为中国最大的家电企业之一，海尔家电以其高科技、高质量受到中外消费者的普遍赞誉。随着企业不断地发展、壮大，海尔集团提出要创世界名牌，进入世界500强之一的宏伟目标。为此，海尔集团正在为早日成为世界500强之一而进行跨行业、多元化的技术储备。今天的海尔已自行开发出了12个系列、百余种规格的高科技高附加值系列产品，成为我国最大的家电企业之一。海尔始终坚持“靠质量与技术求生存、图发展”的原则，在充分吸收世界先进电子技术的基础上，进行创新提高，首次推出了适合中国国情的具有中国丽音功能的大屏幕彩电。此举使中国彩电行业的大屏幕彩电技术发生了质的变化，并且为实现从模拟技术向数字化技术的转化奠定了良好基础。从海尔的自身条件来看，集团从生产电冰箱起家，后来与西湖彩电合作，经过短短13年的努力，成为了一个13个门类、5000多种规格品种的新产品于一体的特大型企业集团，拥有中国家电第一名牌之美誉。海尔集团在人才、技术科技创新、品牌信誉、经济实力等方面具有强大的优势。在知识经济时代，衡量企业科技水平与掌握技术的能力如何，主要应体现在其推向市场的产品上。海尔的系列产品充分体现了技术进步的特点。海尔冰箱和海尔冷柜，多项技术标准都高于国际标准。为此，在国际市场竞争中拥有了与世界水平同步的高科技含量的产品后，海尔人开始向海外拓展。为保护自己的品牌和知识产权，海尔集团103个国家抢先注册了海尔商标。为进入国外市场，海尔人先后拿下了国际最具权威的英、德、加、澳等8个国家和地区的质量认证，海尔的冰箱公司、冷柜公司、空调公司相继通过ISO9001国际认证，成为中国家电行业唯一一家有3家企业、5大主导产品拿到“国际绿卡”的企业集团。今天的海尔集团，在境外的点专营达6000多家，海尔冰箱成为亚洲出口德国第一；海尔空调成为国内同行出口欧共体第一；海尔洗衣机成为国内出口日本第一；海尔的市场回旋空间恐怕是国内任何家电企业都难以比拟的。海尔集团以生产大屏幕数字化产品为主。此举可望改变我国彩电行业中小规格产品总量过剩、大规格品种相对不足的格局，并以此为起点，向数字化家电的高度探索。与此同时，海尔集团推出的家电系列还有DVD机、电话、电脑等高技术产品。案例分析世界设计组织是由世界平面设计协会、世界工业设计协会、世界室内设计协会与巴塞罗那设计中心联合组成，总部设在西班牙，其宗旨在于保护人类生存环境，创造美好舒适的生活，并推动世界工业设计的发展。目前正式会员均为世界著名品牌。正在申请成为会员的有日本的丰田。德国的西门子等著名企业。世界设计组织对吸收会员的要求非常严格，要求组织成员必须在工业设计领域具有超前的意识和具有当地化设计的能力和成果，并对公益及环保等事业做出突出贡献，在本国工业设计领域具有前导及推进作用。海尔集团在工业设计方面的突出业绩受到了世界设计组织的关注与肯定。经济知识化程度越高，生产力中的科技含量越大，科技是第一生产力的特征也就越明显。与国际水平相比较，提高各个产业的知识与技术含量，是缩小与发达国家的差距、快速提高人们生活水平和质量的根本出路。虽然与国际水平尚有差距，但改革开放以后，我国民族工业开始迅速崛起并发展壮大，世界名牌产品的光环已经在中国消费者的目中失去了它初来乍到时的炫目光彩。经历了严冬之后的中国民族工业，终于迎来了自己的春天。海尔以其在中国民族工业企业发展史上被称作为奇迹的业绩在中国家电排行榜上名列前茅，并跻身于世界知名的家电生产厂家行列。海尔发展知识经济的经验表明：如今的市场竞争已经从最初的价格竞争转为产品技术含量竞争。未来的社会，将是一个知识和技术占据主导地位的时代。一个企业要想跟上信息产业的潮流，并立于不败之地，就必须瞄准高新科技，并要建立一支能打攻坚战的科技队伍。只有加大看见突然科技投入，实施名牌战略，才能使企业真正成为科技开发和投入的主体，永葆青春与活力。思考题：1. 海尔是怎样进行技术改进和新产品开发的？2. 海尔当年是最后一个引进冰箱生产线的厂家，如今产品大量出口欧美国家，给我们带来怎样的启示？3. 海尔现已进军药业行业，开发出“采力”保健药品，你认为前景如何？4. 海尔已成立计算机事业部，并开了以经营电脑、电信、电子产品为主的3C连锁店，请问海尔要不要开发海尔品牌的电脑？为什么？5. 面对知识经济的挑战，海尔如何永保青春活力，进军世界500强？案例根据中国人民大学MBA案例市场营销卷改编 主编郭国庆 李先国 中国人民大学出版社出版案例5. 老名牌难搞国际化 恒源祥真的想自杀用“恒源祥，羊羊羊”广告语开始打响品牌知名度的上海万象（集团） 股份有限公司，最近对外公开宣布，准备“消灭”自己多年来苦心营造的知名品牌“恒源祥”，再创造一个全新的品牌来替代它。原因是此品牌不宜国际化，可能影响公司的全球战略。同时万象集团强调，消灭“恒源祥”指的是国际市场，在国内市场“恒源祥”品牌将会继续存在。 万象集团总经理刘瑞旗在接受本报记者采访时说：“消灭恒源祥品牌的想法源于1994 年的恒源祥商标战略研讨会，在这个有许多专家、学者参加的会上，有一位专家尖锐地向我提出，你的品牌，国际化怎么办？此话给了我当头一棍，将来产品走向世界，恒源祥三个字，外国人能接受吗？在外国人的眼中，恒源祥三个字只是三个无任何意义的图案，难于被记忆和产生联想，肯定会给品牌推广造成障碍。所以，多年以来，重新创造一个适于开拓国际市场的全新品牌，一直是我的心愿。” 品牌经营起家 恒源祥创立于1927年，原来是上海南京路上一家以经营毛线为主的老字号商店，仅有百余平方米的面积。1987年刘瑞旗到此担任经理的时候，商店还只是销售其他工厂生产的 毛线，并没有自己的生产企业。作为一个国营毛线商店，当时的情况是除了老字号之外再没 有可利用的财产了。刘瑞旗就将“恒源祥”三个字由店名注册成了商标。之后，就用恒源祥三个字作为无形资本与生产企业联营。一个产品开发出来以后由几个工厂同时启动生产，以保证投入成本最低。上市后的广告宣传由于规模生产，使宣传成本也被分摊了，所以恒源祥 与其联营的生产企业迅速地壮大起来，毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线生产基地。从这段历史可以看出，恒源祥就是靠着品 牌经营起家的。在拥有一定程度的规模化以后，恒源祥尝试品牌的国际化。1997年恒源祥曾与英国蜂巢绒线公司谈过联合事宜，蜂巢年产量仅1500吨，却在全球40多个国家销售。但在谈到品 牌问题时，出现了问题。刘瑞旗建议将两个商标联合排列使用，在英国市场将蜂巢在上恒源祥在下，在中国市场恒源祥在上蜂巢在下。但是当蜂巢听到恒源祥年产量超过10000吨时，就表示不愿联合了，因为他们怕被恒源祥吃掉。国外大企业对品牌经营如此慎重，充分说明了联合是品牌经营的有效方式之一。原罗兰?贝格中国区总经理，现任科龙战略策划总监宋新宇博士分析说：“中国企业品牌国际化，目前还不具备拼资金打广告战的实力，在品牌战略上建议采用以点带面的方法进行品牌渗透，比如在欧洲选择法国、意大利这样有品牌主导影响力的国家作为进军欧洲的重点，在营销方式上要依靠当地经销商，投入广告要多听他们的建议，最好形成某种利益上的联盟，这种方式能够节省资金并且收效迅速。“ 再造品牌是第一步 无论是控股和联合，再造品牌是第一步。恒源祥之所以宣布准备“消灭”自己，再造一个国际化品牌，是总结了许多经验教训的。著名的日本松下公司，当初曾以National在本国注册，后来产品扩张进入国际市场，其商标在英语国家就行不通了，因为National在英文中的解释是国家、民族，很多国家的商标法上禁止使用，所以该品牌不能成为一个全球化的品牌，后来日本重塑了一个Panasonic的品牌，而这一个改动，整整多花了16亿美元；美国的麦当劳，进入中国市场的时候如果照搬原商标McDonalds，效果肯定不如现在好。刘瑞旗认为，一个好的品牌，除了有个性、显著性之外，还应有文化内涵。如果要成为世界品牌还必须具备国际性。恒源祥三个字，是出自一幅对联：“恒罗百货，源发千祥”，在国人眼中，有着浓厚的文化内涵，但外国人却根本不懂，如果对自己的品牌坚持不变，就要在国际市场付出大量的时间、精力和高额投入。目前，恒源祥正在组织专家进行国际品牌研究，开始消灭“恒源祥”。但在已经设计出的若干英文商标中，还没有哪一个被最终确定。 案例分析国际化品牌经营对于我国很多企业来说还很陌生，恒源祥提出“消灭”自己，再造国际品牌的战略是符合目前世界经济趋向一体化市场环境的。复旦大学世界经济研究所沈先明认为，目前中国商标的价值远远不及国际商标的价值，中国品牌向世界进军还有很长的一段路要走，树立几个国内品牌巨无霸，提高产业集中度和资本集中度，然后利用品牌优势进行市场占有和市场渗透，同时结合资本运营扩大企业规模，才能使企业的产品走向国际市场。思考题：1. 中国传统名牌应如何走向国际市场？2. 请你分析恒源祥的“消灭”自己、走向世界的营销策略。3品牌的设计应注意些什么？案例6. “沃尔玛”进军中国商界 沃尔玛连锁公司是六七十年代崛起于美国的商业企业，也是目前世界上最大的商界零售企业，1995年销售额达940亿美元，1996年突破1000亿美元。1996年8月，美国沃尔玛连锁店公司在深圳开设了两家商店山姆会员店和沃尔玛购物广场，这不仅给深圳带来巨大的震动，而且引起了全国许多城市的关注。可以说，“沃尔玛”比北京的“家乐福”、“老爷车”更让人倍感新奇，比上海是“八佰伴”、“巴黎春天”更令人怦然心动。深圳正经受着沃尔玛所带来的强烈冲击。沃尔玛购物广场位于深圳市商业最繁荣的罗湖区，三层共17000平方米的营业场所，显得很整洁干净，货架上摆满了商品，但并不显得拥挤。商品的品种十分丰富，服饰、美容保健用品、电子设备、音像制品、文化用品以及新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，顾客各自推着手推车专心致志地挑选商品，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。最吸引人的是这里的商品不其它商店便宜，在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100满意”。在收银台上出除了有让顾客随意领取是宣传品，还有一种小册子，名为致总裁先生的信，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。坐落在靠近深圳市郊的福田区香密湖畔的山姆会员店，虽然周围几乎没有什么建筑，但这个孤零零的仓储式商场一点也不显得冷清。和沃尔玛购物广场相比，山姆会员店“仓储式”的特点更加明显，14000平方米的商店中，货架上摆满了商品，顾客在货架之间穿行，家具、各种电器、计算机及其配件、保健美容用品、食品、服装、书籍乃至汽车配件应有尽有。由于是会员制商店，这里的商品比沃尔玛更加便宜。这里也允许非会员的购物，但价格不同，一般来说，会员价格要比非会员价格低5左右。要想成为会员非常简单，只要一次性交纳150元会员费即可。虽然沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，但其市场一直是在美国，直到1991年，沃尔玛才开始进入国际市场。目前，沃尔玛在全世界有3000多家商店，其中2000多家是普通小型连锁店，400多家山姆会员店，300多家购物广场。而山姆会员店和购物广场是沃尔玛八九十年代推出的新型销售方式，商品齐全，价格低廉，服务周到的“一站式购物”更是目前国际上流行是方式。沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且也是进入亚洲市场是第一站。自商店开业以后，沃尔玛密切注意市场变化，既引导市场，又适应市场。刚开业时，沃尔玛商场摆出了很多西式食品，但他们发现销售情况不如预期的好，于是便增加了中式食品的份额，适当减少了西式食品的品种和数量，现在深圳沃尔玛2万多种商品基本上都是实效对路的商品。沃尔玛劳师远征，实力固然是保障，但更重要是还是他们是经营思想和先进的经营方式。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的商品配送中心，80以上的商品都从当地的供货商采购。沃尔玛的经营宗旨就是，以低廉的价格为消费者提供高品质的商品。在沃尔玛商店里，商品基本上都是各地的名牌产品，这使商品质量有了最基本是保障。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的卫星电脑管理系统，协助管理及降低成本。同时沃尔玛的低价的吸引顾客的重要原因之一，也是沃尔玛在商场上所向披靡的重要法宝，他们奉行“天天平价，始终如一”是经营原则，保证信誉、减少环节、杜绝回扣、一手交钱一手交。使沃尔玛能以最低的价格从供货商得到稳定、及时的商品供应，诱使顾客心甘情愿地掏出钱包。沃尔玛的服务观念也是很先进是，在沃尔玛购物广场的店堂内，张贴的顾客服务原则常常引起顾客会心的微笑：“第一条，顾客永远是对的：第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则”。沃尔玛的员工中树立的是“顾客是老板”的观念，服务不到位，沃尔玛的员工会被“炒鱿鱼”，经营不好，商场就会把沃尔玛“炒”出市场。正是这些先进的经营思想和管理方式，给沃尔玛创造了上千亿元美元的销售额，成为当今世界上最大的商业零售企业。案例分析 沃尔玛自六七十年代崛起于美国商业，目前成为世界上最大的商业零售企业，最主要还是得益于他们的经营思想和先进的经营方式。对于消费者来说，商品的质量、价格和服务是至关重要的，沃尔玛的经营宗旨正是以低廉的价格为消费者提供高品质的商品。在沃尔玛商店里，商品基本上都是各地的名牌产品，这使商品质量有了最基本的保证。同时，为了降低商品价格，沃尔玛运用最现代化的卫星电脑管理系统，协助管理及降低成本。其次，沃尔玛的经营方式比较先进，“仓储式”在降低成本同时更加方便了顾客的购买；“会员制”使得沃尔玛提高了顾客的忠诚度；可以随时写上自己建议的“小册子”增加了顾客对商家的信任度；现代化的配送中心使沃尔玛的配送系统及规模经济成为其最大的竞争优势。第三，沃尔玛的服务观念非常先进，在沃尔玛购物广场的店堂内张贴的顾客服务原则既真诚又幽默，在沃尔玛员工中树立的“顾客是老板”的观念以及铁的纪律让员工在服务的时候不敢有丝毫的马虎。第四，沃尔玛在紧锣密鼓销售的同时，从不忽略市场的变化，既引导市场，又适应市场。沃尔玛连锁公司本地化的实现与实现过程中的创新，使得中国老百姓既感到新鲜又感到亲切。目前，我国的零售业竞争非常激烈，有些商家已经处在了举步维艰的境地，我想，沃尔玛的很多做法值得我们借鉴。但同时，我们不能忘了一种先进的经营理念的坚持和永不懈怠的创新。思考题：1沃尔玛采取的渠道模式是哪一种？2沃尔玛可以做到“天天平价，始终如一”的基础是什么？3沃尔玛有哪些先进的经营思想和管理方式？4沃尔玛是如何降低其商品的成本的？案例根据经济管理出版社市场营销案例精选精析改编 原作者 朱华案例7. “宜家”透明营销美生活 让顾客明白得越多越好 一段时期，一部分生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全部真实信息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的虚假信息来糊弄，坑骗消费