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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021,年,3,月,版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东编著,#,管理学（第,6,版）,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学（第六版）,管理学,（第,6,版）,一、管理者与管理工作,概述,二、管理决策,三、计划,四、组织,目,录,Contents,五、领导,六、控制,七、管理思想的演变,八、事务型管理与变革型管理,九、创新管理,综合与,前言,管理的基本职能,1,管理者与管理工作,第,1,节 管理的概念、作用和任务,第,2,节 管理者的职责、技能及职业化,第,3,节 管理的过程、特性和适用范围,第,4,节 管理工作所面对的环境,第,5,节 新时代的商业环境与思维模式,【,本章要点,】,组织与管理的定义,组织对管理的需要，管理的目标,管理者的层级与领域分类，管理者的技能要求,管理过程及其职能划分,管理的对象与适用范围,组织环境的构成与特征,权变管理原则，管理的科学性与艺术性,讨论题：,1,制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的 根源是什么？,2,应该怎样做才能防止该类冲突再发生？,引例：不知所措（错）的张力,第,1,节 管理的概念、作用和任务,管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。,所谓,组织,（,organizations,）是由两个或两个以上的个人,为了实现共同的目标,组合而成的有机整体。,【,乐队；大学；军队；企业,】,组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。,一、为什么需要管理,管理（,management,）就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,二、什么是管理,“,管理”定义的四方面含义：,1,、管理是,为实现组织目标服务,的，是一个有意识、有目的地进行的过程。,4,、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分,考虑组织内外的特定条件,。,3,、管理工作的,过程,是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。,2,、管理工作要通过综合,运用组织中的各种资源,来实现组织的目标。,管理,的含义,作业活动,投入的资源,取得的成果,产出,组织的产出目标：,从,产量与期限、品种与质量、成本花费,等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。,2,组织的绩效目标：,对组织所取得的成果与所运用的资源 之间转化关系的一种更全面的衡量。,效率,：资源的利用率高低；,效果,：产出合乎要求否？,二、管理,/,组织的目标,3,组织的终极目标：,以追求利润和资本保值增值为主要终极目标,以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标,营利性组织,非营利性组织,任何组织中,管理工作的基本使命,都是：,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！,管理对组织目标的促进作用,1,、促进组织的产出目标，如产量与期限、品种与质量、成本花费等。,3,、促进组织的终极目标的实现。,2,、提升组织的效率与效果。,效率,指正确地做事情；,效果,指做正确的事情。,管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。,管理的目标是与组织的目标联结在一起的。,三、管理的目标,管理伦理：,指管理者调节组织与各个相关方面关系的一系列价值观念和行为准则。与法定标准是一种外在的要求和约束不同，伦理反映了一种内在的要求和自觉行为，因此属于价值或文化取向的范畴。,社会影响管理：,促进组织及其管理者致力于以对社会整体负责任的方式开展经营活动的管理方法。,四、管理伦理,第节 管理者的职责、技能与职业化,一、管理者的分类与职责,管理者（,managers,）,是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。,管理者不仅是积极主动地采取行动的实干家，还应是能够独立自主地进行经验性反思与前瞻性思考的思想者。,管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。,各类管理者的职责,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,1.,从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类：,作业人员，,指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层,(,称为作业层,),，不具有监督他人工作的职责。,管理者：协调他人工作的人,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,基层管理者,，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的。,管理者的分类及职责分配,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,中层管理者：,直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。,管理者的分类及职责分配,高层管理者：,处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（,CEO,）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。,2.,从组织的纵切面划分，管理者可以分为,综合管理者,和,专业管理者,。,负责管理,整个组织或组织中某个分部的全部活动,仅仅负责组织中,某一类活动或业务,的专业管理,General manager,Functional manager,总经理（总公司、事业部）,职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）,二、管理者的技能要求,管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,技术技能,：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。,例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。,技术技能,对基层管理者来说尤为重要,；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。,2.,人际技能,：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。,许多研究表明，人际技能是一种重要技能，,对各层管理者都,具有,同等重要,的意义。,3.,概念技能,：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。,各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。,概念技能,对高层管理者来说尤为重要,。,各层管理者的不同技能组合,概念技能,基层管理人员,高层,管理,人员,中层管理,人员,人际技能,技术技能,三、职业管理者的形成,美国西部铁路公司在,19,世纪中叶发生的两辆客车迎头相撞事故,所有者与管理者开始分工,“支薪经理”代替所有者行使管理职能,管理工作担当者：由懂业务技术的“硬专家”,“软专家”,由工商管理学院培养的专职的管理人才,第节管理的过程、特性和适用范围,一、管理的职能和过程,管理职能是对管理者所开展的各项管理工作按大致活动阶段的归类。,管理过程中各阶段工作 并不是相互割裂的，而是 有机关联的。,组织,工作,计划,工作,领导,工作,控制,工作,管理工作基本职能,领导,工作,Planning,Organizing,Leading,Controlling,二、管理的的对象和适用范围,管理,工作的,对象,1.,对整个,组织,企业,是其中一个类别,进行管理,3.,对,管理人员及其工作,进行管理,2.,对,工人和作业工作,进行管理,1,、管理的对象：以企业组织为例,非营利性组织,管理的适用范围,营利性组织,管理 普遍适用于各种类型的组织。,工业企业（如汽车厂、纺织厂）,商业企业（如零售商店、外贸公司）,交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司）,商业银行、保险公司,通信广播公司、财务公司、咨询公司,其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）,政府、军队、公安等,大、中、小学和职业学校,医院、诊所和医疗保险单位,研究所、报社、博物馆、画廊，大众性广播、邮电和交通服务单位,各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等,2.,管理的适用范围与权变管理原则,各种不同类型组织的管理会具有,相似性、共通性,。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出,个性、差异性和特殊性,。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。,权变管理原则,要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。,适合的，才会是有效的,。,3.,管理工作的科学性与艺术性,一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；,另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。,管理不仅具有科学性，也具有艺术性,第,4,节 管理工作所面对的环境,通常将环节划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。,组织环境,内部环境,外部环境,处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。,处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。,组织环境,具体环境,一般环境,一、外部环境的构成与特征,亦称,宏观,环境或,社会大环境,，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括,经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的,等。,亦称,微观,环境或,任务环境,，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括,竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体,(,如消费者协会、妇联等,),等。,对特定组织的影响,更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。,可能,影响到处于其中的所有组织,环境的,复杂性,：环境构成要素的类别与数量,环境的,动态性,：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度,较高不确定性,低不确定性,较低不确定性,高不确定性,低,复 杂 性,高,高,动,态,性,低,如医院、大学、保险公司和汽车制造商,如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商,如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业,电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商,一、外部环境的构成与特征,环境不确定性程度,组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：,（,1,）资源。,资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。,（,2,）能力。,能力是指一组资源的有机组合，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。,（,3,）核心能力。,核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来,相对于竞争对手的持久优势,的资源和能力。,二、内部环境的构成与特征,来源,能力是否满足持久竞争优势的标准？,价值性,稀缺性,难以模仿性,不可替代性,是,否,资源,：,企业生产经营,过程的投入,核心竞争力,：,一种独特的,战略性能力,一般能力,：,一组非战略性,资源的组合,能力,：,一组资源的 整合,核心竞争力的来源与判别标准,资源只有被投入使用且与其他资源相结合，才能成为一种“能力”,核心能力的,4,个,基本特征,4.,不可替代,性，即这种资源和能力是不能用别的替代的,3.,难以模仿性，即这种资源和能力是,模仿不了,的,2.,稀缺性，即这种资源和能力是,买不到,的，只为少数的企业所拥有,1.,价值性，即这种资源和能力是很,重要,的、很宝贵的,第,5,节新时代的商业环境与思维模式,面对环境变迁，不论是位居组织高层的管理者还是一线员工，都比以往任何时候深刻地认识到学习的紧要性。这里的学习，不仅包括学会什么，还包括怎么学习。只有从具体知识的获取转向思维方式的养成，才能使日益受到人工智能等新科技挑战的人们获得“终极生存技能”。,一、新的环境特征,VUCA,（“乌卡”,英文,首字母缩略语的连读音）概念最早是美军在,20,世纪,90,年代用来描述冷战结束后的易变、方向不定、多边关系复杂、互动结果模糊不清的世界。互联网泡沫发生后，该词被越来越多地应用于以变幻莫测为“新常态”的商业环境。其具体特征表现为：,（,volatile,易变性）：挑战本身及其维持的时长是未知且不稳定的。,（,uncertain,不确定性）：变化的方向不具有可预见性，缺乏对意外的预期与,对事情的理解和认识。,（,complex,复杂性）：含有许多相互关联的因素、条件，要清晰识别其间的,组合关系并非易事。,（,ambiguous,模糊性）：事态发展的结果模糊、不清晰，无先例可供参考。,二、知识形成与产生影响力的过程,从数据到影响力的认识发展过程,资料来源,Gaping Void,数据,信息,知识,洞见,智慧,影响力,由数据到影响力过程中的每一次跃迁,，,都代表了人们认识水平的一次提升,。,然而,，,人类认识的发展过程并不是线性的,，,即知识愈富足就一定愈智慧,。,智慧的生成离不开高层次的思维活动和知识创造,。,智慧发挥影响力后会使这个世界产生新的现象,，,从而开启新一轮的认识过程,。,洞见和智慧一方面以知识为基础，另一方面又高于既有的知识。洞见和智慧的获得是一种推测的、非确定性的过程，旨在探寻人们难以解答甚至无法解答的问题的解决方案。知识要有效地转化为智慧并且形成影响力，需要管理者重塑思维模式，改变看待事物和思考问题的角度与方法。,VUCA,时代中的企业，需要直面迅猛发展的新科技，将挑战转化为机遇，把握“危”中蕴涵的“机”。,认识主体要从关注,数据、信息、知识,转向 获得,洞见、智慧和影响力,。,通过学会“如何学习”的本领，实现如下的自我转型：,通过重塑思维模式，改变看待事物和思考问题的角度与方法,被动接受者,“鱼”和“渔”,知识 能力,主动学习者,能“渔”,思维模式,三、管理者的思维能力与模式,“授人以鱼不如授人以渔”体现了思维模式形成与重塑相对于知识获取的重要性。,知识是自己或他人思考的结果，好比是“鱼”，而思维就是获得“鱼”的过程，即“渔”。一个具有思维能力的人，需要知道如何思考及如何正确地思考。一个人想要“鱼”，必须先学会“渔”，这是新时代应对知识快速更新换代和新问题层出不穷的最佳学习方式,。,人的思维模式可分为如下两类：,（）分析性思维模式，以原子化、线性化和静态化思维为代表，注重分析方法，强调将整体分解为部分，在微观层面上探查事物内部具有必然性的因果联系性；,（）系统性思维模式，以整体化、非线性化和动态化思维为代表，注重从部分到整体的综合方法，强调事物的不可还原性，即“整体大于部分之和”，并且摒弃因果关系的决定论，强调非线性联系及结果的随机性和新奇性。智者见树更见林、智者见于未萌等就体现了系统性思维模式。,三、管理者的思维能力与模式,三、管理者的思维能力与模式,在思维培养愈益重要的年代，唯物辩证法更突显独有的世界观和方法论意义。这一思维方式赋予了我们认识复杂世界的哲学智慧，是一种具有哲学特征的系统性思维方法，能够帮助我们从万物交织的联系中找到某种“万变不离其宗”的律则。,唯物辩证法主张，世界上的一切事物都包含着两个方面，这两个方面既相互对立，又相互统一。矛盾双方的对立和统一是始终不可分割的。世界上任何事物都是在自身的矛盾运动中发展的、前进的。矛盾,，即,对立统一,。,对立,：,矛盾双方相互排斥、相互分离的属性,统一,：,矛盾双方相互吸引、相互联结的属性，矛盾双方相互依存，,并在一定条件下相互转化。,管理学,（第六版）,王凤彬李东,/,编著,一、管理者与管理工作,概述,二、管理决策,三、计划,四、组织,目,录,Contents,五、领导,六、控制,七、管理思想的演变,八、事务型管理与变革型管理,九、创新管理,综合与,前言,管理的基本职能,2,管理决策,第,1,节 决策的含义与过程,第,2,节 决策的要素与类型,第,3,节 个体决策的基本方法,第,4,节 群体决策的基本方法,第,5,节 不确定环境下的管理决策,【,本章要点,】,决策的狭义与广义定义,管理与决策的关系,决策的基本步骤,手段,目的链,决策的构成要素与类型区分,决策的优化准则与满意准则,个体和群体决策中的数量方法与行为方法,决策是一个“,全过程,”概念，包括了决策信息的收集、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策方案的实施及实施中的审查等各步骤内容。,广义,决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是,作出,决定,（拿主意）。,狭义,决,策,（出主意拿主意）,第,1,节 决策的含义与过程,一、什么是决策,决策是管理的中心，决策贯穿于管理过程的始终,二、决策在管理中的地位,无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。具体表现在：,计划工作中的决策：确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等；,组织工作中的决策：组织机构的设置，部门化方式的选择，职责和权限的分配，,各职位人员的选配等；,领导工作中的决策：人员配备以后如何加以使用和激励等；,控制工作中的决策：绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，纠正偏差措施的选择，等等。,发现并界定问题,1,确定目标,2,拟定备择方案,3,选择方案,4,执行方案,5,检查评价和反馈处理,6,三、决策的基本步骤,发现并界定问题,。,星期一上午，,XX,公司技术最纯熟的切割工之一乔,迪福又没来上班。这已经是迪福连续六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话，可能暂不给他这个通牒。,确定决策目标,。,迪福应该按规定上班，并达到他有能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是两周。,决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？,提出备选方案,。,经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人那里收集的信息来看，他存在,酗酒问题,。显然，他是利用星期一从周末的狂饮中缓过劲来。与公司其他知情人的交谈证实了这一点，迪福是一个积重难返的酒徒。,基于对该问题的诊断，提出了如下方案：,（,1,）解雇迪福；,（,2,）发出解雇的最后通牒，不加任何说明；,（,3,）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全知道他的酗酒问题；,（,4,）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。,A.,要是他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动，这项活动旨在帮助员工克服个人问题，包括酗酒；,B.,要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将使他失去这份工作。,决策过程示例：,选择方案,。培训一名接替者的成本,在每个方案中都是相同的。方案,(1),忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案,(2),和方案,(3),不符合,公司的政策,，该项政策规定应当适时地对员工提出劝告。方案,(4)A,考虑了,迪福和公司双方的利益,。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案,(4)B,主要是考虑了,公司方的利益,。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。,实际情况是：迪福不承认自己有酗酒问题，所以，选择方案,(4)B,。,执行方案,。,把情况记录下来，并发出最后通牒。,检查评价和反馈处理,。,评价所采取措施是否达到了预期目标。,情报活动,设计活动,审查活动,抉择活动,对决策基本过程的一个总结,四、决策的行为面,1.,决策过程的多样性,按权威的旨意,不假思索，直接凭常识或经验,凭直觉、预感或感情用事,按事实材料，以逻辑推理为基础来做决定,.,决策过程中的主观性,从决策目标的角度来说，如果决策者据以做出方案选择的标准是基于某种价值偏好，那么所选择的方案即便是最优的，也是为实现这种偏好的目标服务的，因此只是一种主观理性。,延伸阅读,21,布里丹的驴子,有一头驴子，它行事非常理性，每当要做选择或决定时，务必要让自己仔细想清楚，以便该决定或选择得到足够强和足够充分的真实理由的支持。一天，它饿得发昏，到处找草料吃，误打误撞发现了两堆草料，它们的大小差不多，新鲜程度也无多大差别。站在两堆草料之间，这头驴子犯了难：我该先吃哪一堆草料呢？我先吃它有哪些理由呢？这些理由真实充分吗？每当快要做出一个决定时，它马上想到了另一些理由，因而就否决了这个决定。于是，它在两堆草料之间左思量右徘徊，最后竟然活活把自己饿死了。,陈波：,悖论研究,，,194,页，北京，北京大学出版社，,2014,。,方便交通或显示地位,买车,工作,挣钱,手段,目的,目的,目的,钱,车,手段,手段,事实判断,价值判断,上层目标,下层目标,是否,能,实现这个目标？,应,否追求这个目标？,下层目标要成为实现上层目标的手段,!,3.,手段,-,目的链关系,1.,决策者,：,负责作出决策的主体,2.,决策目标,：,决定要采取的行动所期望取得的理想结果,3.,决策准则,：,决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针,4.,决策的常规性,：该项决策问题是否重复发生，有无先例可循,5.,决策的备选方案、自然状态及后果,：,第,2,节 决策的,要素,与 类型,最优化决策与满意化决策,理性决策与非理性决策，单目标决策与多目标决策,个体决策与群体决策,程序性决策与非程序性决策,确定型决策、风险型决策和非确定型决策,第,3,节 个体决策的基本方法,一、确定型决策方法,确定型决策,是指各个备选方案都,只有一种确定的结果,的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是,判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标,。,典型的确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡分析等。,盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。,因为，利润,=,产销量,单价,产销量,单位变动成本,固定成本,所以，,盈亏平衡点,产销量,固定成本,单价单位变动成本,固定成本,变动成本,产销量,销售额,总成本,金额,盈亏,平衡点,盈利,亏损,盈亏平衡分析,法,二、风险型决策方法,风险型决策,是指决策方案的,自然状态有若干种,，但每种自然状态发生的,概率,是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。,在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所,不可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）,。,风险型决策的基本目标，就是要达到,期望值,最优（指,预期平均收益,最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。,决策树,和,决策表,是风险型决策的主要方法。,所谓,期望值,，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的,乘积,的总和。,.,决策树法,决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：,决策点,状态点,方案枝,状态枝,损益值,上图中，方框表示,决策点,，由决策点引出的若干条一级树枝叫做,方案枝,，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表,状态点,，由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的,状态枝,，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。,决策树法举例,-20,-30,64,31,销路好,P,1,0.7,销路差,P,2,0.3,销路好,P,1,0.7,销路差,P,2,0.3,100,（万元）,-20,（万元）,40,（万元）,10,（万元）,计算得：第一方案的期望收益,=1000.7+(,20)0.3=64,（万元）,第二方案的期望收益,=400.7+100.3=31,（万元）,第一方案预期的净收益,=64,30=34,（万元）,第二方案预期的净收益,=31,20=11,（万元）,比较两者，可推出：应选择第一方案。,根据上表，计算得：,第一方案的期望收益,=1000.7+(,20)0.3=64,（万元）,第二方案的期望收益,=400.7+100.3=31,（万元）,第一方案预期的净收益,=64,30=34,（万元）,第二方案预期的净收益,=31,20=11,（万元）,比较两者，可推出：应选择第一方案。,.,决策表法,决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。,仍以上例来说明，其决策表为：,单位：万元,方案的自然状态,损益值,概率,期望收益,投资额,净收益,方案一,销路好,销路差,100,20,0.7,0.3,64,30,34,方案二,销路好,销路差,40,30,0.7,0.3,31,20,11,非确定型决策,是指方案实施,可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计,的决策。,与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。,在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。,三、非确定型决策方法,对于非确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须,预先设定某种适用的决策准则,，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。,不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。,四种典型的 方案选择准则,1.,乐观,准则,2.,悲观,准则,3.,折中,准则,4.,最大后悔值最小化,准则,下面以,A,、,B,两企业间的竞争,为例，介绍非确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。,假设,A,企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是,A1,、,A2,、,A3,、,A4,。在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手,B,企业，它可能采取的竞争性行动有,B1,、,B2,、,B3,三种。,A,企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在,B,企业采取特定反击策略时自己的收益。,“,小灵通,”,方案,手机收费：双向,单向,A,企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,B,企业的,可能反应,A,企业的策略,B,1,B,2,B,3,乐观,准则,（,X,）,悲观,准则,(,Y,),折,中,准则,(,X,+,Y,),A,1,13,14,11,14,11,12.2,A,2,9,15,18,18,9,12.6,A,3,24,21,15,24,15,18.6,A,4,18,14,28,28,14,19.6,相对收益,最大值,及选取的方案,28,第,4,方案,15,第,3,方案,19.6,第,4,方案,0.4X+0.6Y,最大后悔值最小化决策方法,B,企业的,可能反应,A,企业的策略,B1,B2,B3,后悔值,最大,后悔值,24,-B,1,21,-B,2,28,-B,3,A1,13,14,11,11,7,17,17,A2,9,15,18,15,6,10,15,A3,24,21,15,0,0,13,13,A4,18,14,28,6,7,0,7,相对收益最大值,24,21,28,最大后悔值中的,最小值,及选取的决策方案,7,第,4,方案,第,4,节 群体决策的基本方法,群体决策是在若干成员共同参与之下完成的。群体决策所面临的一大问题，就是如何激发群体,各个成员,对所决策的问题和方案形成独到的认识和创新性见解，同时又能将各种可能存在分歧的意见,综合为群体的,判断与决策。,决策群体中要事先确定好所采用的决策规则,基本规则是,“,多数,决定,”,，也即通常所说的,“,少数服从多数,”,。,全体一致：全体都赞成；没有反对票,绝对多数：强多数（超过,2/3,）,简单多数,：一般多数（超过,1/2,）,相对多数：不足一半票数情况下的多数,将个人意见集结为群体判断的方法,一、数学集结法,1,累计票数法,2,两两对比法,3,偏好次序表决法,数学方法,行为方法,方案,A,方案,B,方案,C,成员甲,1,2,0,成员乙,2,1,0,成员丙,0,1,2,群体,累计,评分,3,4,2,群体的决策,方案,B,3,偏好次序表决法,先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此作出最后的抉择。,序数效用表决法（示例,1,）,方案,A,方案,B,方案,C,成员甲,2,1,0,成员乙,0,2,1,成员丙,1,0,2,群体,累计,评分,3,3,3,群体的决策,？,？,？,序数效用表决法示例,2,以,数学集结法,无法,准确,判断出方案的优劣,行为集结法,二、行为集结法,行为集结法是将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。,1,互动小组法,它是最普遍采用的一种群体决策方法。其特点是，小组成员就某一决策问题进行面对面的交谈、讨论、争论，达成初步一致后进一步讨论，最后完成决策。,这种方法的好处是，小组成员间密切互相作用，有利于产生新主意、新点子，同时也有利于促进小组成员间的互相理解和沟通。主要缺点是，成员直接接触，容易在决策方案讨论和表决中出现,“,随大流,”,或者,“,叛逆,”,等心理反应以及政治活动倾向。,2,德尔菲法,它是由美国兰德公司,1969,年提出的，着眼于克服人们互动中的心理与行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通过程的特点。这种方法是，以书面沟通方式就某一决策或预测问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。然后，把结果分发给各位的专家。经过若干次反复，大多数专家的意见将逐渐集中，并趋于一致，最后形成的普遍意见便成为这些匿名专家的,“,群体,”,决策。,由于在时间、费用等方面的限制，德尔菲法一般仅用于重大复杂问题的预测和决策中。,3,具名小组法,它与德尔菲法一样，也是对复杂的决策问题通过群体,成员意见的征询和集结两个分立的阶段,，最终形成群体判断的一种行为方法。,具体做法是：具名小组法是在群体成员聚在一起的情况下，通过书面表述与口头交流相结合的方式进行，要求,各人独立地写下自己的意见,，经组织者记录并公布后，,再集体逐条地讨论,，弄清楚各成员的想法及提出其意见的依据，然后再,以投票方式尝试性地集结各人的意见,，接着集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。正是在集体讨论中成员,“,具名,”,的意义上，这种方法因而得名。,第,5,节 不确定环境下的管理决策,新环境下的管理决策有两个重要的特点：,一是“难断”但还必须要“果断”，否则，面临快速变化的环境，企业不进则退。,二是决策的内容不仅是回顾性的，更是前瞻性的。,一、新技术从数字化、网络化到智能化的发展,在国家政策性促发、挑战和机会并存的信号诱导下，传统制造业企业开始从智能制造技术发展到智能制造系统，在多个层面发生了范围不断扩展、程度不断加深的变革：,（）在生产活动上，以机器人替代人的体力劳动甚至一部分脑力劳动，即数字化、自动化。,（）在生产流程及产品上，人工智能、软件等促进了生产制造过程物质流、信息流、能量流和资金流的智能化，并且使输出物由产品硬件变成具备连接功能的“网器”，以之作为与用户适时交互的接口和用户使用行为数据的收集器。,（）在企业层面，助推制造业企业实现集成式智能化创新。伴随智能技术和大数据的结合，生产经营管理由注重成本和质量的大规模制造、精益生产，转向由数据贯通和响应用户对服务体验需求的大规模定制、个性化定制，使整个企业从设计、制造、服务等各环节及其集成中实现根本性变革。,（）在企业间关系层面上，跨边界、生态化的系统正在形成。伴随着互联与集成的范围由企业内部伸展至包括供应链、客户关系、制造执行、资源方和工业物联网等在内的大系统，形成了跨越多个子系统、内外资源融合的“大协同”局面。这是在企业内部智能化的基础上产生的“系统之系统”层面的智能化。更进一步地，把业务弱相关的共生者、寄生者等纳入智能化转型范围，则可形成“智能生态”。这表明，新科技的发展正在由“点”“线”“面”到“体”，不断扩大其影响的范围。,二、企业转型变革的理念和策略选择,企业能否在艰难的选择中继续前行，需要管理者树立“理念先进，策略可行”的辩证逻辑。也就是说，一方面，理念上要朝代表先进的新事物积极主动地进行变革；另一方面，策略上要寻找切实可行的方案，使变革建立在科学、可靠的基础之上，而不是盲目妄动，且行且败。正如习近平指出的，“理念是行动的先导，一定的发展实践都是由一定的发展理念来引领的”，当前深化改革中“必须准确识变、科学应变、主动求变，把解决实际问题作为制定改革方案的出发点”。对于企业管理者来说，要成为转型变革的强有力的推动者，首先要提出前瞻性的发展理念，来指导组织整体变革行动，同时还要形成切实可行的策略，使变革方案能够顺利实施并且达到预期效果。先进性与可行性的统一，从根本上决定着转型变革的成效。,按照目标与手段的明晰程度,划分，有以下五,种变革策略：,五种备选的变革策略,资料来源,：,BCG Henderson Institute(2019),The Science of Organizational Change,（）计划式变革策略。当企业有一个确定的目标和明确的手段、步骤时，计划式是非常适用的变革策略。此变革策略的实质是顶层设计，即由组织高层进行统筹谋划、综合考虑、整体布局，基于对事物的关联性和措施的耦合性的认识，自上而下全面推进各方面的协同变革，在全方位、立体化的执行中取得综合性变革效果,（）过河式变革策略。当企业有明确的目标而实现目标的途径未知时，过河式变革策略更为合适。摸着石头过河是一个隐喻，代表了目标确定但手段待探索的变革方案。好比在没有桥和船的情况下过河，过河是目的，石头是条件，摸石头就是所采取的途径。其寓意是，基于特定条件不断进行尝试摸索，克服种种障碍，最后成功到达彼岸。,（）沼泽脱身式变革策略。当企业目标较为明确但手段不明晰，尤其是面临重大和紧急的变革时，可采用沼泽脱身式的变革策略尽早脱困。,（）爬山式变革策略。当企业变革路径明确但最终状态不清晰时，需要采取爬山式变革策略来探索和趋近目标方向,。,（）侦察游荡式变革策略。企业可能在既不明确目标也不知道手段的“含混”的形势下仍要寻求改变，特别是意欲寻找下一个重大发展机会时，可以采用侦察游荡式变革策略，鼓励创新想法和各种提案。不指定范围的侦察和多方面的试验，可以帮助企业在无法辨认所处情境存在的具体机会与威胁时通过积极的探索以有所作为。,管理学,（第六版）,一、管理者与管理工作,概述,二、管理决策,三、计划,四、组织,目,录,Contents,五、领导,六、控制,七、管理思想的演变,八、事务型管理与变革型管理,九、创新管理,综合与,前言,管理的基本职能,