1、第十六章第十六章激励员工 Prentice Hall,200216-116-1学习目标你应该能够:定义动机的过程描述三种早期的动机理论说明如何通过目标激励员工指出强化理论与目标设置理论之间的差异找出一些方法进行具有激励作用的工作设计 Prentice Hall,200216-216-2学习目标(续)你应该能够:描述公平理论中激励的含义解释期望理论中的关键联系描述管理者当前面对哪些动机问题指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工 Prentice Hall,200216-316-3什么是动机?动机个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要 努
2、力努力-强度或内驱力指标 强度和质量目标目标 努力应指向组织目标并与组织目标始终保持一致的坚持性坚持性-动机可以看做是一个需要获得满足的过程 一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力 未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个体的内驱力 这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为 Prentice Hall,200216-416-4动机过程未满足的需要需要获得满足寻求行为驱力紧张紧张缓解 Prentice Hall,200216-516-5早期的动机理论马斯洛的需要层次理论 低级的需要低级的需要 外在很大程度的满足生理需要生理需要-食物、水、栖身之地、性 的满足安全需要安全需要 -保护自己免受身体和
3、情感伤害同时能保证生理需要得到持续满足的需要高级的需要高级的需要 内在很大程度的满足社交需要社交需要 -爱情、归属、接纳、友谊的需要 尊重需要尊重需要 -内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等外部尊重因素包括地位、认可和关注自我实现需要自我实现需要 -成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要 Prentice Hall,200216-616-6马斯洛的需要层次理论(续)每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标 一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了 马斯洛的理论得到了普遍认可 这一理论尚未得到实证研究的检验 一种美国式的观点早期的动机理论(续)Prentice Ha
4、ll,200216-716-7马斯洛的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要 Prentice Hall,200216-816-8早期的动机理论(续)麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论理论-认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控 假定较低层级的需要支配着个人行为 Y理论理论-认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动 假设较高层级的需要支配着个人行为 并无研究证据证实哪一种假设更为有效 也无证据表明接受Y理论假设并相应改变行为的做法能更有效地调动员工积极性 Prentice Hall,20
5、0216-916-9早期的动机理论(续)赫茨伯格的激励保健理论 激励因素激励因素 激励员工努力工作 -内部因素与工作满意和动机有关 保健因素保健因素 不能激励员工外部因素与工作不满意有关 二维连续体的存在 赫茨伯格的理论有着广泛的影响力 影响工作涉及对该理论的批评主要针对于操作程序和方法论方面 Prentice Hall,200216-1016-10满意不满意观的对比满意满意 没有满意没有满意没有不满意没有不满意 不满意不满意激励因素保健因素满意满意 不满意不满意赫茨伯格的观点传统观点 Prentice Hall,200216-1116-11早期的动机理论(续)麦克利兰的三种需要理论 成就需要
6、成就需要(nAch)-达到标准、追求卓越、争取成功的需要 不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏 喜欢自己有权寻找解决问题的办法的工作能够及时且准确地得到有关自己工作业绩的反馈信息 喜欢接受困难的挑战 回避那些他们觉得特别容易或者特别困难的工作任务 高成就需要者未必就是一个优秀的管理者 高成就需要者关注自己的成就 优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标 Prentice Hall,200216-1216-12早期的动机理论(续)麦克利兰的三种需要理论(续)权利需要权利需要(nPow)左右他人以某种方式行为的需要 归属需要归属需要(nAff)建立友好和亲密的人际关系的愿望 最优秀的管理者是那
7、些权力需要较高而归属需要较低的人 Prentice Hall,200216-1316-13当代动机理论目标设置理论 目标设置理论 具体的目标会提高工作成绩 困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效 具体的目标（时间、量化）比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果 参与目标的设置工作很有用它提高了目标的可接受性 使得人们愿意为达到目标而努力 Prentice Hall,200216-1416-14当代动机理论(续)目标设置理论(续)反馈很有用了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异 自发的反馈是一种激励目标设置理论中的权变因素 目标承诺-个体既不会降低目标也不会放弃目标
8、前提:目标是公开的 个体是内控类型 目标是自我设定的而不是分派而来的 Prentice Hall,200216-1516-15当代动机理论(续)目标设置理论(续)权变因素(续)自我效能感自我效能感-个体对于自己能否完成任务的信念 自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务 国家的文化 目标设置理论受到文化的限制其主要思想脉络与北美文化相一致 在其他文化中，目标设置不一定导致高绩效 Prentice Hall,200216-1616-16目标设置理论 Prentice Hall,200216-1716-17强化理论行为是结果的函数 认为行为的原因来自外部 强化物强化物-如果行为之后紧接着给予
9、一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率 管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工 注意把重点放在积极强化而不是惩罚上 当代动机理论(续)Prentice Hall,200216-1816-18具有激励作用的工作设计 工作设计工作设计-将各种任务组合起来构成全部工作的方法 传统工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化 现代工作设计期望能反应不断变化的环境、员工的能力偏好。工作扩大化工作扩大化-通过扩大工作范围而横向拓展工作 工作范围工作范围-在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率 并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动 本意是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化
10、性 当代动机理论(续)Prentice Hall,200216-1916-19具有激励作用的工作设计(续)工作丰富化工作丰富化-通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展 工作深度工作深度-员工对于自己工作的控制程度 传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工来做了 研究证据表明得出工作丰富化的作用的结论尚为时过早 当代动机理论(续)Prentice Hall,200216-2016-20当代动机理论(续)具有激励作用的工作设计(续)工作特征模型工作特征模型(JCM)-有关工作分析的构想框架 五种主要的工作特点 技能多样性技能多样性-一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度 多
11、样性越强，就对不同的技能有更大的需求任务完整性任务完整性-一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度 任务重要性任务重要性-一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度 这三个特点使工作富有意义，员工认为有价值值得去做。Prentice Hall,200216-2116-21 Prentice Hall,20022024/2/28 周三22具有激励作用的工作设计(续)JCM(续)主要的工作特点(续)工作自主性工作自主性-一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权 员工会感到自己对结果承担责任 工作反馈工作反馈-员工在完成任务的过程中，可以直
12、接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度 员工会了解到自己工作的效率如何 当代动机理论(续)Prentice Hall,200216-2316-23当代动机理论(续)具有激励作用的工作设计(续)JCM(续)工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要的影响：对高成长需求者更有效。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则 Prentice Hall,200216-2416-24工作特征模型核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈体验到工作的意义体验到对工作结果的责任对于工作活动实际结果的了解 关键心理状态高内部工作动机高质量的工作绩效对工作的高满意感低缺勤率和流动率个人
13、与工作结果员工增长需要强度 Prentice Hall,200216-2516-25工作设计的指导原则核心工作维度核心工作维度建议活动建议活动开通反馈渠道开通反馈渠道合并任务合并任务 任务完整性任务完整性 技能多样性技能多样性 形成自然的工作单形成自然的工作单元元任务重要性任务重要性纵向拓展工作纵向拓展工作 工作自主性工作自主性 建立客户关系建立客户关系反馈反馈 Prentice Hall,200216-2616-26当代动机理论(续)公平理论这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较 然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较 公平-自己
14、的比率与他人的比率是等同的 不公平-如果感到二者的比率不相同 参照对象参照对象(其他人)可能是:他人-从事类似工作的其他个体 系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理自我-每个员工自己付出与所得的比率 Prentice Hall,200216-2716-27公平理论(续)当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法 曲解自己或他人的付出或所得 生气采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得 选择其他的参照对象进行比较 离职 这一理论中还有一些问题不够明了 分配公平：满意度程序公平：离职倾向当代动机理论(续)Prentice Hall,200216-28
15、16-28当代动机理论(续)期望理论当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为 期望期望(努力绩效联系)-个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性 手段手段(绩效奖赏联系)-个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度 效价效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度 Prentice Hall,200216-2916-29简化的期望模式个人努力个人努力个人绩效个人绩效A组织奖赏组织奖赏B个人目标个人目标CA=努力绩效关系B=绩效奖赏关系C=吸引力 Prentice Hall,200216-3016-30当代动
16、机理论(续)期望理论(续)期望理论强调报酬或奖赏 组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的 没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题 必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣 注重被期望的行为：组织给予个体的奖励正是该个体所需的。Prentice Hall,200216-3116-31 Prentice Hall,200216-32当代激励问题1、在严峻的经济形势下激励员工-尽量不要裁员2、跨文化激励-必须注意不同文化背景的差异-模块一：美国、加拿大、英国：工作绩效；个人主义-模块二：北欧各国：男女平等；收入差距小；高福利-模块三：中欧、东欧：工作绩效复合个人需求-模块四：日本
17、、中国：安全保证；集体主义 Prentice Hall,200216-33当代激励问题3、激励独特的员工队伍必须设计个性化的激励机制 当代激励问题1）激励多元化的员工队伍 灵活性是激励多元化的员工队伍的关键多样化的奖励措施应满足的个人各不相同的需要与目标灵活的办公时间安排灵活的办公时间安排压缩工作周压缩工作周-员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长 Prentice Hall,200216-3416-34激励多元化的员工队伍(续)灵活的办公时间安排灵活的办公时间安排(续续)弹性工作制弹性工作制(flextime)-要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一些限制条件，至于什么时候工作
18、可以自己灵活安排 有一些时间为公共核心时间，这时要求所有员工必须工作 不过工作什么时候开始、什么时候结束，以及午餐时间都可以灵活掌握 工作分担工作分担-两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务 远距离办公远距离办公-员工可以待在家里，通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系 当代动机问题(续)Prentice Hall,200216-3516-35 当代动机问题(续)激励新型劳动力(续)激励应急工激励应急工-兼职工、合同工及其他类短期工 不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性 他们很少享受到福利待遇 不像长期员工那样认同组织并对组织作出承诺 对应急工的激励并没有什么简单的解决办法 提供成为长期
19、工的机会 提供培训的机会 当长期员工与短期雇员在收入方面存在明显差异时，还应该考虑可能出现的后果 Prentice Hall,200216-3616-36 当代动机问题(续)激励新型劳动力激励专业人员激励专业人员-专业人员从他们的工作中获得巨大的内在满足感，他们通常收入不薄 他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚 看重有挑战性的工作和对他们工作的支持 Prentice Hall,200216-3716-37 当代动机问题(续)激励新型劳动力(续)激励缺乏技能、工资最低的员工激励缺乏技能、工资最低的员工 保持高的绩效水平是一个困难的挑战员工表彰方案突出那些工作绩效很好的员工鼓励其他人
20、表现得更好表彰的力量在服务性行业中通过给一线员工授权以解决顾客问题 将报酬与顾客满意联系起来 Prentice Hall,200216-3816-38从理论到实践认清个体差异认清个体差异确保个体认为确保个体认为目标是可以达到的目标是可以达到的检查体制是否公平检查体制是否公平个别化奖励个别化奖励奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩激励员工激励员工的建议的建议运用目标运用目标不要忽视金钱的作用不要忽视金钱的作用进行人与工作的匹配进行人与工作的匹配 Prentice Hall,200216-3916-39 当代动机问题(续)激励多元化的员工队伍(续)动机的文化差异动机的文化差异前面讲的动机理论大多由美国研究
21、者提出，而且以美国工人为被试得到了验证 可能具有跨文化的一致性 Prentice Hall,200216-4016-40 Prentice Hall,200216-41设计合适的奖励制度1、账目公开管理通过公开财务报表的方式，让员工参与工作决策 员工被作为企业伙伴来对待 使员工像企业主人那样思考问题 在利润提高时还可以得到奖金和奖励工资 2、员工认可计划 -给予关注、赞扬和感谢3、绩效工资方案它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映了绩效测量的结果 可能最符合期望理论的观点 强调工作业绩与获得的奖赏之间的密切关系绩效工资方案越来越普及 研究表明这种方案对绩效有影响 Prentice Hall,200216-42*管理者如何激励行动 Prentice Hall,20022024/2/28 周三43
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