精益生产概论PPT文档.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,#,页,精益生产概论,XXXX,管理咨询公司,2014,年,3,月,前 言,不能按时按量交货,人员效率低下,大量半成品和成品积压在仓库，占用资金,质量无法满足客户要求,生产成本太高,问题重复发生，每日忙于救火,研发能力不够，量产时浮现大量问题,供应商无法准时保质保量交货,产能不够无法满足市场需求,作业流程不顺畅,返工和客户抱怨频繁,生产线的设计产能不能充分发挥,现场物品标示不清，造成效率品质下降,对客户的要求不能做出快速反应,生产型企业常见问题举例,企业常见问题,八大浪费,等待,过度加工,动作,管理,不良,品质过剩,搬运,库存,小批量,价格竞争,交货期短,多品种,如何彻底消除这些浪费？,如何适应市场的需求？,导入精益生产体系,生产方式发展简介,何谓精益生产,精益思想,精益生产的常用工具,目 录,生产方式的发展历程,一、手工生产方式,工业革命,二十世纪初,背景,:,工业处于初级阶段，靠工人的高超手艺制造产品,特点：效率低下，成本高，价格昂贵,顾客要求：很多产品只是富人的奢侈品，普通百姓没有选择,如汽车。,生产,方式的发展,二、大批量生产方式,二十世纪初,七十年代,背景：,泰勒工业工程，时间与动作研究，作业进行标准化；,福特,1914,发明了流水线；,大量生产、销售标准化产品；,19201979,年代：大量生产,(Ford),特点：批量大，成本低，价格便宜，工人都能买得起汽车,顾客要求：便宜就行，只要有“黑色的,T,型车”就满足了,大批量生产,手工生产,企业在全球化市场环境下的竞争要点有哪些？,供过于求，市场激烈竞争倒逼企业降低制造成本,需求品种增加，特殊定制,企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？,产品的生命周期越来越短,企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。,快速并准时交货,客户对质量要求的提升,建立适当的产品质量标准，质量过高会因为价格昂贵而无人问津，质量不足又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。,商业全球化，无国界，业务“地球村”,传统观念、模式不再适应现代需要,为了满足当代对质量、服务、柔性化和低成本的要求，过程必须简化。,以稳定输入为前提的传统大规模生产失去竞争力。,靠加大批量提高生产率已经不可能。,庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少适应变化市场需求的柔性，处处受阻。,层级管理限制了劳动力积极性的发挥。,少品种,大批量,多品种,小批量,多品种,小批量,多品种,小批量,流水线生产,精益生产,丰田的道路,从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，历经战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。直到,20,世纪,60,年代才逐步完善而形成丰田生产模式。,丰田佐吉,丰田喜一郎,大野耐一,在技术上，用少量通用设备加上快速换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产；,清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间；,生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工；,将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器；,强调协同、合作和全企业的过程贯通；,采用由“看板”指令的准时化生产（,JIT,），直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程；,在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；,工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计；,建立新型的客户关系，转向按订单组织生产；,销售成为生产系统中的一部分。,丰田的道路,生产方式演变历史,单件生产,大量生产,精益生产,里程碑,1,里程碑,2,里程碑,3,起源：欧洲,时间：一战前,起源：美国,时间：一战后,代表：福特公司,创始人：亨利,.,福特,起源：日本,时间：二战后,代表：丰田公司,创始人：丰田英二,大野耐一,美 国,丰 田,1896,年杜里埃兄弟制造并销售了,13,辆四轮汽车,1908,年共有,485,家汽车制造商,1914,年福特汽车实现了汽车流水线生产,1928,年通用公司雪佛兰汽车年产量达到,120,万辆,1896,年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”,1930,年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机,1933,年在丰田自动织机制作所设立汽车部,1936,年丰田,AA,型轿车初次问世,1937,年丰田汽车正式成立，产量只有,4000,辆,整整落后,40,年,美国和丰田汽车生产历史比较,美 国,丰 田,1950,年美国工业劳动生产率是日本的,8,9,倍,每年人均生产汽车,11.5,辆,1950,年汽车制造业的差距至少相差,10,倍,每年人均生产汽车,54.6,辆,32,年后,1982,年,美国和丰田汽车生产历史比较,-1973,年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机,第一次石油危机,世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长，惟有,丰田,汽车例外，仍然获得了高额利润,为什么是丰田,?,生产方式发展简介,何谓精益生产,精益思想,精益生产的常用工具,目 录,精益生产,L,ean,P,roduction,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的一种,全新生产方式,；,“只是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”,，它强调按,销售定单,进行生产、按,市场需求,进行生产，也就是适时、适量生产，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统或使库存达到最小的生产系统，,从而以此消除,企业生产各个方面的浪费。,精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费,等待,加工过程,库存,动作,搬运,生产不良品,生产过剩,七大,浪费,精益生产,1985,年由,美国麻省理工学院,组织世界上,17,个国家的专家、学者，花费,5,年时间，耗资,500,万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式的典型工业为例，经理论化后总结出来的，并第一次把丰田生产方式定名为,Lean Production,，即精益生产方式。研究结论认为精益生产方式必将在,20,世纪工业的各个领域取代大量生产方式，成为,21,世纪标准的全球生产体系。随后推及世界范围。,L,ean,P,roduction,精益生产,L,ean,P,roduction,精益生产方式的发展历程,阶段一：,丰田生产方式（,TPS,）形成与完善阶段；,阶段二：,丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出）；,阶段三：,精益生产方式的革新阶段（对方法理论再思考，提出新见解）；,阶段一：,丰田生产方式（,TPS,）形成与完善阶段；,1950,年丰田英二到底特律对福特进行了三个月的参观后得出结论：,大量生产方式不适合于日本。,当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；,战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效福特模式,缺乏大量廉价劳动力。,随后大野耐一在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，,U,型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。通过完善又提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。通过不断地完善，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。,1973,年发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。,阶段二：,丰田生产方式的系统化阶段（即,精益生产方式的提出,）；,为了揭开日本汽车工业成功之谜，,1985,年美国麻省理工学院筹资,500,万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”,(IMVP),的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了,53,名专家、学者从,1984,年到,1989,年，用了五年时间对,14,个国家的近,90,个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料于,1990,年著出了,改变世界的机器,一书，第一次把丰田生产方式定名为,LeanProduction,，即精益生产方式。它把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富。,1996,年，经过四年的第二阶段研究，著出了,精益思想,这本书。阐述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。,在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多,IE,技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。,阶段三：,精益生产方式的革新阶段；,随着研究的深入和理论的广泛传播，特别是在,20,世纪末，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（,mass customization,）与精益生产的相结合、单元生产（,cell production,）、,JIT2,、,5S,的新发展、,TPM,的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：,1999,年美国联合技术公司的,ACE,管理（获取竞争性优势,Achieving Competitive Excellence,），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车,1998,年的竞争制造系统,(GM Competitive MFGSystem),等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地,制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，使精益生产系统更加完善。,精益屋,标准作业 持续改进,JIT,准时化,节拍时间,连续流,看板拉动,JIDOKA,自动化,构筑品质,异常处置,防呆措施,ANDON,系统,5,个为什么,均衡化生产,目视,管理,全面生,产维护,生产准,备流程,5S,一分钟,换模法,合理化建议制度,精益生产,L,ean,P,roduction,关注用户的价值,质量、成本、速度,减少浪费,看板,精益生产,L,ean,P,roduction,支柱一：,JIT,（准时化生产）,准时化定义,在必要的时间，,按必要的数量，,生产必要的产品,均衡化的生产工序,能力,负荷,工程名,A B C D E F,C,和,E,超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上。,E,是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。,减少各生产工序的负荷（工作量）不均衡现象就是均衡化,（,1,）消除了不平均现象的均衡化,前道工序,负 荷,负 荷,4,天,5,天,7,天,C,产品,B,产品,A,产品,作业流程（流程方向）,批量生产,后道工序（组装工序）,16,天,作业流程（流程方向）,均衡化生产,前道工序的负荷减少，库存就会减少。,要点,（,2,）批量生产和均衡化生产,生产流程化,流程化（整流化）就是把混乱的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。,零件（入口）,产品（出口）,U,字形生产线,一个产品的例子,零件（入口）,B,产品（出口）,零件（入口）,A,产品（出口）,二字形生产线,AB,两个产品的例子,一个流生产的含义,通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。,在丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快，就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果如果将引发这些问题的原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。,作业也是同样的道理。通过像河流一样的一个流生产，以前所不能发现的问题和瑕疵都会浮出水面。如果提高一个流的作业速度，不仅问题和瑕疵（库存和停滞）会暴露，那些很难发现的表面作业也会显现出来。,一个流生产就是在发现并逐一了解问题时，形成可行性的生产线。,节拍时间（,tact time,）,节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。,有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。,节拍时间的表示方法,节拍时间,=1,天的工作时间,1,天的需求量,节拍时间是以顾客所需求的数量为基础,。,传统的生产方式（推动式生产方式）,根据生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。,在生产计划的指示阶段购入了原材料，如果到了生产确立的阶段，需要变更计划，那么购进的原材料等就会变成库存，之后如果没有人订货，就会变成死藏品。,在生产过程中，信息的流动一般都先于产品的流动，所以各道工序都是按照计划进行生产。当然，随着工序的进展，产品也就依次被推往后道工序。并且，在生产过程中，考虑到因为有不合格产品产生和检验时不合格所引起的原材料利用率下降、机械设备故障等因素，就会产生过多生产的倾向。,计划变更内容越多，引起产品的浪费自不用多说，还会因为生产计划的调整等造成工时数的浪费。,精益生产方式（拉动式生产方式）,不买不需要的东西,考虑：,冰箱（库存）,购买周期（筹集期间）,消费量（买入）,超市,一眼就能看出空了的商品,只是补充缺少的东西,没有必要多买,不需要多余的空间（仓库等）,去,回家,只是将必要的东西（商品）按照必要的数量供给各道工序（货架）,支柱二：自 働 化,定,义,自,働,化：当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力,精益生产,L,ean,P,roduction,1896,年，在日本奈良县，酷爱,发明的丰田佐吉发明了一台日本,有史以来第一台 不依靠人力的自,动织布机,“,丰田式织布机”。在,这项发明中特别值得一提的是“纬,线断线自动停机装置”，装有这种,装置的织机当纬线发生断头儿时能,马上自动停机。,这个改变纺织工业历史的装置,一直到一个世纪以后的今天，仍然,被大型织机所延用。而正是这种“一,旦发生次品，机器立即停止运转，,以确保百分之百的品质”的思考方式，,形成了今天丰田的生产思想根基。,自働化的背景来源,自働化,的目的,总体：保证设备安定的运转及良好品质的维持,确保,100%,的良品制造；,防止由于误操作或材料不良造成机器设备损坏；,事前预防设备故障，即不需要对每台设备进行看护；,不良品发生时，要明确设备异常问题并防止继续生产,特性,单件生产方式,大量生产方式,精益生产方式,工艺,简单，利用非标准的零部件，通用工具设备,复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱,高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品,劳动力,高度熟练技术工人,非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。,团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参与管理。,协作关系,与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城市,松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行,与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户。,产量,非常低,极高,极高,品种,非常宽，产品按照用户的特种要求制作。,标准设计，品种少，变形少,品种多样化，变型,产品范围很大,三种生产方式特性比较,精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。,场地布局规划、生产线排布，以及工序工时是影响生产效率和质量的重要因素，因此该类型企业需侧重推进标准化、,JIT,、看板以及零库存。,制造型企业,流程型行业,离散型行业,机械、电子等行业,化工、,医药、,金属等行业,因为该类型企业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量，因此该类型企业需侧重推进,TPM,。,推行策略,生产方式发展简介,何谓精益生产,精益思想,精益生产的常用工具,目 录,即：,只在需要的时候，,按需要的量，,生产所需的产品。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,精益生产的基本思想,尊重人格 鼓舞士气,设备“智能化”,全员“,TQC”,自働化,质量控制“零缺陷”,进行团队改善活动,减少作业时间转换,优化生产线布局,多能训练“少人化”,流水作业“一个流”,看板管理拉动生产,计划指导均衡生产,标准作业“程序化”,弹性工作“少耗工”,彻底排除浪费降低成本,精益生产方式的内涵,观念比较,不间断的单件流,传统理论,精益思想,由生产者决定价值，向用户推销,由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义,流程紧密,无间断,层级的金字塔,总经理集权,部门职能化、专业化,扁平结构,赋予职能岗位的决策权,按流程重构的团队,推式管理,分工,流程较发散,拉式管理,大批量，等待,大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。,精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。,观念比较,制造产品就是培养人才，,好的人才才能生产出好的产品。,-,丰田总裁张富士夫,文化差异是个重要因素。西方文化强调个人能力发挥，如牛仔精神。日本重流程管理，西方重指标达成，不管采取的方法，只以成败论英雄。在短期利益和企业长期发展方面，东西方也有显著不同。,精益思想集成人类生产历史的经验精华，在不同的国家和文化背景和工业体系下都得以应用。,要将精益思维方法与工具融入企业文化，逐渐成为日常做事的原则。没有毫无问题的生产线，关键在于如何鼓励员工提问题。丰田的精髓在于如何发现问题、解决问题。丰田按灯系统为例，七千多人的工厂，碰到解决不了的问题，就按灯寻求帮助。平均一天要按一万六千次，,80%,的问题可以马上解决，标准化后，依然持续改善。这个例子值得我们深思。,文化比较,故事来自迈克尔,.,豪瑟斯。,作为一个新的团队领导，我被派到堤工厂的生产现场体验一个月并掌握生产流程。小组领导说没有人能够在月底完成工作，但是我决定证明他是错误的。我是驾驶舱下面的组装工人，工作过程中由于气枪不小心滑落，钻头划到了驾驶舱内侧的油漆。我屏住呼吸环顾四周，没人看见，但是他们说过如果构成了或发现了瑕疵就要拉安灯线。这是我的关键时刻，第一反应就是就这样吧，再说没人会看到这个划痕，也没人知道是谁弄的。但是最终我的良心战胜了我的私心，况且想看看他们是否真像所说的那样包容错误，于是我拉下了安灯线，,小组领导走过来解决了问题，并示范了如何用一个手指把住钻头以保持其稳定。但他没有因为划痕而生气。,我把事情搞砸了,在休息的时候，我们聚到一起召开了下午会，会上小组领导发布了安全和质量问题方面的相关信息并听取团队成员意见。,因为说的是日语，所以我听不懂他们在说什么，直到听到“迈克先生”（,Mike-san),才引起我的注意，于是我仔细地听，在很多句日语后我听到了”“,scratchee,scratchee”,，接下来又是日语。就这样，最后我因为刚才的错误被叫出来，他们打算在所有人面前做这件事情。突然，所有的团队成员都看着我开始鼓掌，在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩，与我击掌。我简直不敢相信，怀疑之余向翻译证实，原来他们表扬了我，,因为我犯了错误并敢于承认。我感到自己像百万富翁一样快乐，猜一下如果再犯错误我会怎么办？,我把事情搞砸了,精益思想的特征：,彻底的除去浪费,什么是浪费：,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“,绝对最少,”的界限，也是浪费。,认识浪费,(b),(c),(,d,),改变条件即可消除的浪费,（,a,）,创造价值的劳动,浪费不必要的操作,不创造价值的劳动,马上可以消,除的浪费,受现有条件限制,产生的浪费,认识浪费,假如商品售价中成本占,90,，利润为,10,把利润提高一倍的途径：,销售额增加一倍,从,90,的总成本中剥离出,10,的不合理因素即无谓的浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”,大野耐一,认识浪费,生产方式发展简介,何谓精益生产,精益思想,精益生产的常用工具,目 录,“,5S,”,S,HITSUKE,素养,S,EISO,清扫,S,EITON,整顿,S,EIRI,整理,S,EIKETSU,清洁,Kanban,（看板管理）,为什么机器停止运转,（1）为什么，机器会停止呢？,因为电量超过负荷，以致烧断了保险丝。,（2）为什么电量会超过负荷呢？,因为轴承部分的润滑不够。,（3）为什么润滑不够？,因为唧筒（,PUMP）,未充分汲起。,（4）为什么唧筒未被充分汲起？,因为轴有磨耗，附着了一些胶状物。,（5）为什么会产生磨耗？,因为没安装滤网，切下了一些胶状物。,5Why,取消（,Eliminate,）,对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：,取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作,(,包括身体、手、脚和脚跟,),。,取消一切不安全、不准确、不规范的动作。,取消不方便或不正常的作业,取消一切不必要的闲置时间,简化（,Simplify,）,将复杂的流程加以简化，简化每道工序的内容，例如：,减少各种繁琐程序，减少各种复杂性,使用最简单的动作来完成工作,简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化,运送路线，信息传递路线力求缩短,合并（,Combine,）,考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：,把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。,把几种工具合并为一种多功能的工具。,把几道分散的工序合并为一道工序,合并可能同时进行的动作,重排（,Rearrange,）,考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：,重新排列工艺流程，使程序优化,重新布置工作现场，使物流路线缩短,重排流水线工位，消除薄弱环节,重新安排作业分工，使工作量均衡,ERSC,TPM,（全员生产维护）,TPM,是一整套的技术，由日本丰田集团中的电装（,Denso,）公司首先提倡，包括了修复性维护和预防性维护，加上不断适应、修改、改进设备来增强灵活性、减少物料搬运、促进连续流程。,TPM,是操作员导向的维护，全体有资格的员工参与所有维护作业。其目标是与,5S,共同确保资源可用性，通过消除机械相关的事故、缺陷或故障（这些会逐渐侵蚀车间效率和生产力。包括准备与调整损失、闲置与小规模停工、运行速度下降、缺陷、返工及启动期产量损失）。提高设备可靠性，从而改善可用性，缩短停工期，减少废品（以及处理废品而浪费的时间），提高机械公差（从而提高质量）。具备同步维护和生产计划功能的企业系统可以最大化可用的生产时间，提高生产能力和总设备效能（,OEE,）。,在精益环境下一架机器发生故障会引起整条生产线或流程中止。因此机器故障对于车间是个严重的问题。,目的是消除下列“六大”维护相关的浪费。,1.,设备停工,2.,安置和调整,3.,小规模停工和闲置,4.,计划外的停工,5.,由于机器错误制造不合格品所花的时间,6.,启动期的不合格品,TPM,（全员生产维护）,SMED,（快速换模）,SMED,快速换模技术是由日本现场改善专家新乡重夫先生于,1969,年在丰田汽车以,1000,顿的压床由,4,小时的换线（模）时间,历经六个月的改善降到,1.5,小时换线,(,模,),时间,再经,3,个月的改善，换线（模）时间再降至,3,分钟内完成的实际换线（模）案例所提倡的技术,.,其发展是从,1950,年即有换线（模）作业的设定预备工作有,内设定,(,线内作业,),和,外设定,(,线外作业,),之分的想法开始，历经,19,年时间所孕育出来。,因为精益制造要求制造商仅仅按照客户的需求进行生产，这就要以越来越小的批次生产。这种小批量的趋势要求缩减整个制造流程上的换装和切换时间。单数换装时间（,SDS,）想法体现为在不到,10,分钟的时间内完成换装作业（例如对内部和外部流程作业的优化排序、给工作台或传送装置加装轮子、液压夹具、把手与快速闭锁装置等等）。,SMED,（快速换模）,内部,外部,内部,外部,内部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,检查表,功能检查,改进运输方式,操作条件,功能标准化,部件集成化,改进部件,改进工具,其他,平行操作,改良夹具,消除调试,机械化,其他,目视管理,就工具而言，精益制造重视大量运用视觉控制以方便操作员的工作同时避免错误。视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志，让每个雇员都能立刻知道目前在进行什么，了解进度，清楚看到什么做的对，哪里出了问题。典型视觉控制机制包括警报信号、停工标签、标志、以不同色彩区分的记号。,poka-yoke,（,防差错）,防差错是从根源上防止错误的关键措施。,防差错可以是任何装置、机制或技巧，它能防止错误产生或者让错误显露出来以避免产品缺陷。防差错的目标是防止制造缺陷的原因，或者确保经济有效地检查每个产品以防止有缺陷的产品到达下游流程。例如，如果在组装作业中没有使用到每个正确零件，探测装置就会发现有个零件未安装并停车，从而防止装配工人将不完整的部件输送到下个位置或者开始另一项操作。,基本原则：,消除（,Elimination,）：将可能错误消除在设计和生产过程中；,替代（,Replacement,）：是进入更可靠的过程的一个变更；,简单化（,Facilitation,）：将过程运行变的更简单化，也更可靠；,检测（,Detection,）：使错误在下一步操作前被发现；,缓和（,Mitigation,）：是将错误的影响降低到最低。,标准化工作,知道要执行什么步骤和知道该步骤运行正常，两者都是同等重要的。为了确保实现产品质量级别、一致性、有效性及效率，有必要采用写成文件的分步骤流程或者标准作业程序（,SOP,）来减少错误和接触时间。尽管标准化工作建立了明确规定工人和机器操作的有用文档，标准化工作在精益制造工具中是最不受到重视的。这些明确规定的操作能帮助工人在制造流程中应用最佳实践。标准化工作同时还能为持续改善打好基础，因为记录成文件形式的流程更容易加以分析与改进。为了阐释标准化工作，,SOP,应该采用图片、文字、表格、标志、色彩及视觉指示器向不同的工作组沟通一致的直观的信息。这种图形指示，也被称为操作方法手册（,OMS,），解释特定生产线范围内依照事件顺序（,SOE,）的每个步骤，还能设计并制作纸质或屏幕的视觉工作指导。,单元式制造,从维护到制造流程，精益哲学传统上依靠单元式制造。单元式制造是一种制造流程，利用单一生产线或机器单元及仅在该线或单元工作的操作员生产出系列零件族。制造单元，按照人类工程学原理重新设计工作环境，将工人为获取完成工序所需的零件、补给或工具所付出的努力降到最小，这常常取代传统的线性生产线，使得公司能以更小的批量更连续的流程生产出更高质量的产品。有一个相关的概念是并行（,nagara,），这是个日语词，描绘一种生产体系，在这种并行生产体系中同一个操作员同时进行几个看起来不相干的作业。如今，精益思想已经超越了单纯的单元式和产品分组生产。,拉式系统,拉式系统是精益、需求驱动制造的另一个关键特征，因为其最终目标是控制物料流仅补充被实际消耗的那部分。拉式系统，也被称为,kanban,（来自日语,kan,，意为“板”，,ban,意为“信号”），确保生产和物料需求是基于实际的客户需求而非基于必定不精确的预测工具。一个,kanban,信号，可以是张卡片、供摆放箱子的空的方形场地、灯或者计算机软件生成的信号，该信号会触发搬运、生产或物料组件供应（通常装在一个大小固定的箱子里）。目的是改善库存控制，通过控制库存水平和根据系统中,kanban,数量进行工作，从而缩短生产周期时间。随着时间流逝及流程改善，,kanban,箱中的组件数量会逐渐减少或按照要求动态地调整。拉式系统和拉式信号（即拉式补给系统中指示什么时候生产或运送物品的任何信号）可以应用于许多运营部门。例如，在准时（,JIT,）生产控制系统中，可以使用,kanban,卡作为拉式信号来为使用作业补给零件。在物料控制中，也可以由使用作业来请求库存提取，库存不会发出物料直到用户发出信号。同样，配送领域也可运用拉式体系为现场仓库存货补给，在这种情况下补给决定是由现场仓库自身作出的而非由中央仓库或工厂作出。,晚年的,大野耐一,留下了感人的反思：,“,没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。,”,结束语,1,“,当我们的面前还有一个敌人的话,-,那就是我们自己”,精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确有很大区别。,TPS,只是一个实际的模式和方法。企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。否则会造成极大的阻碍和重大损失。,结束语,2,