企业现场管理的思考.doc

企业现场管理的思考 青松铁合金厂 2005年9月28日 11时15分 　　随着生产力水平的不断提高，市场结构发生了重大变化，其中最突出的特征就是买方市场的形成和企业之间竞争的加剧，在这种情况下，企业的生产经营观念也随之发生了基本 的转变，即由以往的“以企业自身为中心”转变为“以市场需求为中心”，在买方市场条件下，企业的生产经营以市场为中心是完全必要和应该的，因为这是任何一个企业生存的基本，但就目前的情形来看，过分重视市场的经营管理，而忽略了对生产现场的管理，将导致现场管理混乱不堪，企业很难保证产品质量，从而影响到市场的经营。现场管理要求企业加强对日常生产经营的调节和监督，管理的中心在企业内部，其重要作用却在于提高销售和减少交易成本，虽然两个管理的机理和侧重点不同，但都是企业利润的源泉。因此，在市场经济尤其是买方经济条件下，将现场管理与市场管理结合起来，变现场为市场，对于提高企业绩效将有特别重要的意义。
　　一、现场管理中普遍存在的问题
　　（1）生产无计划
　　在计划经济条件下，企业自身并没有培养起制定计划的能力和意识，大多数企业只是随波逐流，对企业生产缺乏长远稳定的规划，许多企业不是产品积压严重，就是经常断货，再加上产品生产把关不严，员工的职责分工不明等缺陷，使得企业的经营效果难以有较大的提高。同时也会导致生产下降或产品积压，造成损失。就我组建的青松公司，由于生产无计划，无序生产，造成连续九个月的亏损，这就是无计划生产带来的后果。
　　（2）浪费严重
　　企业生产过程中的浪费是现场管理中不可回避的一个问题，生产现场中的浪费主要是物料的浪费，这种浪费可以是人为造成的，如一些员工无聊乱丢乱弃，将之视为垃圾处理。消除这种浪费的办法是要提高员工的思想意识。另外，生产技术水平的低下还会造成物料投入的增加，从而抑制了企业资源使用效率的发挥，对企业来说，如何改进生产技术，提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途经。
　　（3）无效劳动普遍存在
　　无效劳动有两种形式：一种无效劳动属于生产积压产品的劳动。另一种无效劳动即是我们通常所说的窝工。无效劳动是人力资源的一种巨大浪费，而且还会增加员工的劳动强度。合理的安排，有序的调度是减少无序劳动的保证。管理跟不上，工作安排不合理，使企业会经常感到工作开展不起来，好象哪儿都是乱的、哪儿都不合理，导致事倍功半。
　　二、现场管理的改进措施
　　（1）对物料本身的管理
　　不同的物料在 质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进行分类管理，对生产现场上一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置，划分警戒区并专人严格管制，防止意外事故发生。物料是生产必须的，但也并非多多益善，要实行“零留置”管理。所谓“零留置”并非一点都不留置，而是物料的多少要以满足生产的需要为限。要结合企业的实际情况，对于生产必需的、量又不大的原料，专门用一块场地堆放，利用快捷的通讯、便利的交通适时周转，而大宗原料则按月按量购进，分类进行管理。
　　（2）对物与场所之间的管理
　　物料与生产工具要做到“物尽其用”，其中不仅包括使用价值的完全转移和发挥，更重要的在于使用价值转移和发挥的效率。置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放，并且有固定的地点和区域，从而减少了寻找的时间，提高了生产的效率。其实任何一个企业都是这样要求下属员工的，但往往一些企业由于受场地等限制，达不到理想的管理目的，难以提高工作效率，造成对生产的影响。
　　（3）对人与物之间的管理
　　人、物料和设备等都是生产过程中必不可少的生产要素，而人更是这样其中最主要的，并且最具有能动 的第一要素，但是其他的生产要素也是不可或缺的。因此，必须利用人的能动 做好对物料混合而降低后者的使用效果。同时，完工之后要对现场进行系统清理，创造一个最佳的生产环境，使员工能在这种生产环境中得到一种精神上的愉悦；另一方面，要定期做好对生产设备的维护和点检工作，及时发现设备异常和隐患，并采取有效措施加以排除，避免因设备突发故障而影响生产和造成产品质量下降，这是维持企业稳定生产的必要手段。
　　（4）对人与人之间的管理
　　社会化大生产需要人与人之间的协作，则必然会引起一系列的人际关系，在生产现场，员工之间的习惯是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的。处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作，目前较为流行的方法是构件企业文化和实行人本管理，通过企业文化和人本管理，可以增强人际间的沟通和亲和力，从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围。另外，员工之间相互推诿和扯 的现场在现代企业中也普遍存在，这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系，并使之标准化和制度化，一旦发现问题，企业可以及时准确地找到问题的责任人，这对督促员工提高生产率、增强责任感是极其有利的。要让大家明白“员工是企业不可分割的部分”，在工作中，只有上下级关系，分工的不同，并没有贵 的差别。
　　（5）对人自身的管理
　　采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用，但同时也会导致员工的逆反心理，依 制度和规范的硬 管理在今天越来越暴露出他的缺陷，员工在外力的影响下压力聚增。也许最有效的管理就是员工的自我管理，这意味着企业要少管理或不管理，是一种有选择的管理而非全面管理，做到这一点需要企业进行思想教育和企业培训，而不是单纯地采用“大棒政策”，只有通过思想教育，使员工充分认识到自己的“主人翁”地位，才能使员工真正做到“爱厂如家”，从而才会约束的行为，业务培训则是提高员工自主作业的必要手段，通过业务培训，员工的技能将会得到显著的提高，可以独立从事一些比较复杂的工作，此时，企业也可以腾出手来专心做好战略规划方面的事情。　　生产现场和销售市场同是企业利润的源泉，两者之间是相互联系、相互制约、密不可分，任何一方都不能偏废。许多经济学家认为，21世纪的中国将成为世界工厂，是世界产品的制造现场。因此，前面做好企业的生产将是振兴民族经济的出路。为此，我们必须要加强对现场管理的重视和研究，提高现场管理的水平。我们搞好企业的目的就是要“生产出适销对路的产品”投放市场，为国家、为社会作出应有的贡献。全面现场管理
课程简介：
电子制造业现场是一个多元化的复合现场，既有设备密集的部分，也有人员密集的部分，制造环境也有比较高的要求，提到现场管理，我们可能会想到5S，可能会想到井井有条的生产线，运转良好的机器，但是现场管理不仅仅是这些，它几乎是一个制造业公司所有管理行为和效果的体现，其价值也不仅仅是“干净整洁”，良好的现场管理是制造业的公司的核心竞争力体现，它和经营管理，业务开展，订单获取，乃至公司可持续发展都有密切的联系。就拿一个例子来说，PCBA行业多为订单导向型企业，为了迎接一家新的客户，迎接一张新的订单，哪一家公司不是处于客户的频繁审核之中？客户到生产现场看到的是什么？正是公司综合管理水平的外在表现，从而建立对公司制造能力的信心，把订单放心交到公司手中。
本课程针对电子制造行业的现场管理，结合大量实例，讲授一流的现场管理系统，能为公司带来丰厚的实际价值。课程目标：
了解一流现场管理体系的基础，明确现场管理项目及管理方法，通过丰富的案例学习优秀企业管理改善各大工具，培养发现、改善现场问题的能力。
课程大纲：
第一部分：基础部分
（一）、一流现场管理体系
　　1．构筑一流现场管理体系的基础
　　2．基础1：正确的现场管理意识
　　制造业生产管理竞争重点分析
　　现场管理的基本理念
　　3． 基础2：5S管理
　　正确的现场管理意识是把工作正确做好的前提，
　　（二）、现场管理之基石----5S
　　彻底理解5S的最终目的是提升人的品质。全面掌握5S的基本知识及推行技巧、推行过程控制。学习5S成功企业的经验及案例。
　　（三）、现场管理十大工作之一：经营管理
　　1．整体工作的推进体系　　2．方针计划的展开
　　3．管理项目　　4．静态管理与动态管理
　　5．目标　　6．报告与例会
　　怎么才能让各级干部做到上司在与不在一个样？如何构筑引导全员不断改善的体制？如何对各级管理者进行科学的量化评价，避免自评与上级评出现偏差？
　　（四）、现场管理十大工作之二：计划管理
　　生产计划与“游戏规则”
　　随意插单,无控制的多品种小批量模式，生产计划与销售计划脱节造成变动频繁，这些都将会导致现场混乱，出差错的可能性大增，从而无法保证稳定的产品品质。建立生产管理的游戏规则是必要的。
　　（五）、现场管理十大工作之三：品质管理
　　1．ISO9000系列能造就一流品质吗？
　　2．现代品质管理体系（MQM）
　　◇全体系统　　◇工序保证系统　　◇检查系统
　　3．何为「有效」的对策　　4．「无意识差错」的产生及防止
　　5．品质保证的3个阶段　　6．如何进行过程控制确保优良品质　　7．统计的品质管理
　　ISO9000只是构筑了一个品质管理体系，良好的产品品质、工作结果取决于“品质文化、管理体系、人的能力”。必须还有更实用、更具体的管理理念及方法做支持。　　（六）、现场管理十大工作之四：效率管理
　　1．个别效率与整体效率　　2．追求卓越的效率
　　3．如何提高瓶颈工序的生产率
　　一台设备（或工序）的效率非常高，可能不但不能带来益处，反而可能造成许多浪费！企业应该追求整体效率。了解瓶颈工序的概念及对企业、车间的重大意义，进一步掌握非瓶颈工序无须开足马力的理念。
　　（七）、现场管理十大工作之五：成本管理
　　1．标准成本　　2．预算与执行制度　　3．内部模拟成本制度
　　没有标准成本概念是无法准确地进行事前成本计算的。构筑执行与监督控制的制约机制对支出的有效性十分重要。让基础干部都关心成本将给企业带来巨大的益处。
　　（八）、现场管理十大工作之六：设备管理
　　（I）什么是故障？为什么会发生故障？（II）设备保全
　　1、人体的预防医学 与 设备的预防保全
　　2、自然劣化与人为劣化　　3、五种典型的设备损失
　　4、作业标准化　　5、计划保全　　6、运行指标管理
　　加班加点抢修设备是不值得表扬的。强化设备保全，通过自主保全、计划保全、改良保全等方式延长MTBF、缩短MTTR才是设备管理维护人员最重要的工作！
　　（九）、现场管理十大工作之七：安全管理
　　1．安全隐患识别　　2．标识（警告、指示、禁止、提示）
　　3．定期制定消除隐患的改善计划　　4．建立安全巡视制度
5.时时防错，处处防错，防错需要强有力的工程技术支持
　　光靠“高高兴兴上班来，安安全全回家去”口号是无法保证安全的。有计划、有系统的整体推进安全管理才能真正保证我们的安全。
　　（十）、现场管理十大工作之八：人力资源
1．人力资源管理的健康程度直接影响到现场管理的质量，到了一定程度，成为致命因素。　　2．现场管理中人力资源的要点　　3．培养发现问题的能力　　4．改善计划编制的8大要素　　5．提升报告总结能力6．有几家公司真的能把人员培训做好？哪怕做到最基本的要求？
　　人力资源决定企业能否做大做强，发现问题、解决问题、总结问题的三大能力是现场管理人员必须具备的管理技能。
　　（十一）、现场管理十大工作之九：士气管理
　　1．如何进行有效的激励
　　2．发掘金矿的钥匙：一般改善提案制度
　　企业最大的浪费是全员智慧没有得到充分发掘的浪费。金钱不是万能的，士气的高低与金钱没有必然的联系。
　　（十二）、现场管理十大工作之十：精益生产
　　1．精益生产之JIT（适时、适量、适物）
　　2．精益生产之柔性生产方式
　　“战胜中国制造”，在人工成本低廉的“中国制造”的紧逼下，日本企业在服装、眼镜等制造企业史无前例的导入精益生产方式，缩短生产周期，提高产品竞争力。
　　（十三）、现场管理常用的重要工具
　　1．工具1：作业标准化　　2．工具2：目视管理
　　3．工具3：管理看板
　　作业的标准化是高效率、高工作品质、高产品品质的基本工作。目视管理很大程度上反映了企业现场管理的水平。管理看板是企业文化及现场活力的重要组成部分，是树立企业奋发向上氛围的重要介质，也是随时随地发现改善依据的平台
　　（十四）、综合讨论与问题解答
第二部分：电子制造业公司制造现场分析
第三部分：电子制造业现场管理优化方案
课程对象：
质量工程师，质量体系主管经理，过程控制人员，生产经理，其他相关部门经理，现场管理人员，客户投诉处理人员。
制造型企业现场管理与成本控制 2-25(广州) 会务组织： 中国企管网 深圳市创威企业管理咨询有限公司 举办时间： 2月25-26 日 举办地点： 广州财富广场东座6楼 会议信息：
● 背景 成本预算可以很完美，但只是一种预设，如果生产现场管理不到位，企业控制成本的美好愿望，就难免胎死腹中。
现场管理是制造型企业开源节流的“要津”地带。制造部门如何优化生产现场，做到既能降低成本、消除浪费，又有提高生产效率、提升生产品质呢？
提升生产者成本意识，建立全员、全方位、全过程的成本责任体系，才能做到提高生产品质的同时，有效控制成本。
本课程帮助制造型企业，打开现场管理和成本控制之门，协助它们打造一流生产现场管理，使它们在微利经济时代，“多快好省”地领先一步。
● 课程目标
（1）熟悉工厂成本的构成，树立强烈的成本意识及持续改善的目标；
（2）掌握工厂成本管理实战技巧，真正降低生产成本；
（3）建立全员与全过程的责任成本管理体系。
● 授课方式:交互式教学，并结合案例分析、令学员印象深刻。
● 课程大纲
第一部分 做好现场管理与成本控制的前提：现场管理人员的角色认知与定位
（1）新时期下管理面临的挑战和机遇 （2）现场管理的地位和使命（3）现场管理在执行中的角色和作用 （4）现场管理执行能力的主要构成（5）现场管理的权力和管理原则 （6）角色认知—对自己和环境的分析
第二部分 成本的定义与展望：制造成本降低的主要手段和常用管理工具
（1）什么是成本及成本管理的主要内容（2）成本观念的更新和现代成本控制（3）改进质量和改进生产力 （4）降低库存和缩短生产线（5）减少机器停机时间和减少空间（6）消除浪费和降低生产交期（7）直接材料成本之降低（8）节省直接人工成本（9）改善设备配置降低成本 （10）工厂成本管理与控制的关键点
（11）新型生产运作方式中的成本控制原理及实践
第三部分 现场管理与成本控制利器一：发现问题和解决问题的方法与流程（1）如何面对问题 （2）什么是问题，什么不是问题？
（3）问题原因的冰山理论（4）头脑风暴法应用（5）特性要因图的使用技巧 （6）解决问题的主要步骤（7）什么是 PDCA （8）PDCA问题解决流程（9）什么是重点管理（10）什么是5WIH（11）什么是5Why （12）简单问题的处理技巧（13）异常问题与解决问题的思考点 （14）挖掘问题的类型和问题的再认识（15）问题的分析方法及解决问题方法 （16）问题改善的思考步骤（17）问题解决的流程与发掘问题的手法
第四部分 现场管理与成本控制利器二：5S管理 （1）5S 定义、特色及实施原理 （2）整理、整顿的含义和推行步骤与技巧
（3）清扫、清洁的含义和推行步骤与技巧 （4）素养的含义和推行步骤与技巧 （5）如何推行5S并将5S落到实处 （6）5S推行失败的原因分析 （7）5S实施的重点难点及解决之道
第五部分 现场管理与成本控制利器三：目视管理与浪费的发掘
（1）目视管理的定义与要点 （2）浪费定义及类型（3）如何发掘浪费所在 （4）丰田式浪费发现法（5）工厂中常见的浪费 （6）目视管理在消除浪费中的作用（7）目视管理的方法和工具 （8）目视管理的物品、作业管理、安全管理（9）如何识别现场中的浪费 （10）怎样让问题看得出来—目视管理的执行（11）日产生产方式中对浪费的理解（12）目视管理在设备、材料、方法管理中的应用
第六部分 如何通过消除浪费降低成本
（1）如何消除时间上的浪费 （2）如何削除人员浪费
（3）如何消除管理中的浪费 （4）如何消除物料搬运中的浪费
第七部分 现场管理与成本控制的方法和技巧
（1）质量管理的误区（2）降低不良率的对策
（3）降低不良率应有的意识 （4）什么是质量成本（5） 质量成本控制程序 （6）如何降低质量成本（7）什么是零缺陷 （8）零缺陷与质量成本（9）现场管理如何推行零缺陷（10）什么是防错法
（11）如何应用防错法 （12）库存是管理中最容易忽略的一座冰山（13）怎样通过库存管理去降低成本（14）原材料采购/库存/发放和利用中的成本控制（15）怎样合理确定经济订购量和备用量 （16）新产品开发的成本分析与控制（17）制造过程中的成本分析与控制 （18）其他多样化的成本控制方
生产现场管理
课程大纲: 一、精益生产介绍 l. 精益的诞生 Ø 精益意味着速度 Ø 丰田汽车(TPS)与精益生产 2. 精益的五项原则 Ø 价值流与价值流图 Ø 浪费 Ø 流动制造 Ø 拉动生产系统 Ø 持续改善(Kaizen) 3. 现场改善追求的七零管理二、现场改善的工具 l. SDCA/PDCA循环 2. 改善机会分析 — 运用价值流图进行流程分析 Ø 学习描述现状并识别改善机会 ² SIPOC ² Top-Down流程分析 Ø 在流程中定义价值与浪费 ² 常见的7种浪费 ² 识别客户增值与非增值（CVA & NVA） ² 看不见的浪费 ² 利用价值流图来寻找20%的浪费三、现场主要的改善活动(案例分析) l. 精益生产管理的基础 : 5S与目视控制 2. 现场管理的起步:标准化作业 3. 准时化生产(JIT) Ø 生产节奏的控制 Ø 如何避免返工 Ø 实施方法 4. TPM的运用 — 理解OEE及计算方法 5. MRP与看板管理 Ø 看板的应用 Ø ABC法则 6.生产线平衡及流动制造 Ø Nakao原则 Ø 柔性制造单元 Ø 单件流 7. 防差错(Poka-Yoke) Ø 不良的产生原因及其后果 Ø 防差错的步骤 Ø FMEA与防差错四、现场管理的成功关键 l.精益思想 2.团队合作 3.督导
现场管理发展史以及最新管理技术
1、丰田生产方式 ◇ 柔性化生产技术 ◇ 单元生产
◇ 标准化生产 ◇ 看板生产 ◇ 全员预防性维修 TPM
2、限制理论 ◇ 系统思考 ◇ 五步法
3、 降成本技法 ◇ 价值工程与价值分析 VA/VE ◇ 省人化
4. 质量管理 ◇ 超越客户期望 ◇ 防呆技术 ◇ 快速解决问题
5.持续改进 ◇ 不断改善 ◇ 六西格玛
日本企业现场管理见闻（摘要）
笔者曾在深圳一家日本人独资的电子公司服务，亲眼目睹和实施过日本人的日常管理工作，深切体会到这一点：日本产品的优质完全来自于严格的日常管理！
一、对管理干部的素质要求
　　日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
　　车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
二、全员质量理念的训导
　　质量，并不仅仅是针对生产工人而言的，生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。为了增进和强化全体员工的质量意识和理念，日本企业除了经常性定期组织全体员工集中学习有关质量的基本知识部分之外，对新产品的投产都要先进行针对该产品的认知训导——这产品是何物，起何作用，怎样生产制造，应使用何种设备和仪器、工具，如何正确操作它，在生产中可能出现的不良现象有哪些，对策是什么，等等。在认知训导中，当全体人员都明白了之后，再由产品设计工程师，生产工程师亲自动手做给工人看，必要时还手把手地教他们做，直到会做为止。
三、质量保障体系和措施
　　日本企业的质量保障机构叫做“品管部”。他们直接对工厂最高领导负责。品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。QA（Quality Assurance 品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。QC（Quality Comtrd 质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。IQC（Imyplortss Quality Control进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。它渗透到生产中的各个环节。在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。经过层层的“IQC”，产品优质率自然提高。
四、5S管理（文明生产）
日本企业特别重视文明生产，他们把文明生产的5个管理手段简称为“5S”管理，就是“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“身美”。
1.整理。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决予处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。
2.整顿。当那些不要的东西被处理掉以后，要的东西按目标管理定位放置，一切乱堆乱放或暂时不用需放置且又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部（小组长、车间主任、生产部次长、科长等）的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要。
3.清扫。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工夹量具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净。
4.清洁。清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的最一般的日常维持活动。如地面无落物（零部件）、无油渍、无垃圾纸屑、东西无乱摆放、操作者不留指甲（特殊工序）、女工的长发卷入工作帽内、只穿工作拖鞋（特殊场合）等。这一管理手段的实施是每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无上述不良现象，如有，则立即改正（并不是下班后才改正！）。在每天下班前3分钟（视情况而定，也有用5分钟的）时间实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。
5.身美。身美就是培养全体员工良好的礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。
　　每天一次3至5分钟的“5S”，每周末一次15分钟“5S”，每月一次半小时“5S”，每年底一次两小时“5S”，这样从不间断地坚持下去，文明生产即可上一个崭新的台阶，产品的质量即可提高到更新更高的水平。
借鉴QC小组开展5S活动
QC小组指企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径。
QC小组具有以下几个特点：1、广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务一线人员。2、高度的民主性。自愿参加，自主管理，成员平等，充分民主，互相启发，集思广益。3、严密的科学性。QC小组活动遵循科学的工作程序，坚持用数据说明事实，利用统计工具，用科学方法分析与解决问题。
通过比较5S与QC小组活动，可以发现，两者有许多共同之处。5S的目的是改善现场、减少损耗、提高效率、提高质量，这个目的与QC小组根本目的是一致的。5S活动需要全员参与，具有广泛性，这与QC小组群众性特点相一致。5S活动从五方面都有明确要求和内涵，具有明显的科学性和实用性，这与QC小组活动具有一定的相似性。在民主性方面，5S既有规范化要求，也有需要自我素养方面的要求，体现了民主性，这与QC小组特点相符合。
通过比较，企业可借鉴QC小组活动的流程和方法，开展群众性5S活动。可将5S作为QC小组活动的内容，采取QC活动的典型流程，组成5S活动小组，运用PDCA循环，开展相关工作。通过调查表、分层法，结合5S要求，调查分析生产现场存在的问题；通过绘制排列图确定现场存在的重点问题；5S小组成员采用头脑风暴法集思广益，运用因果图分析原因，逐步追溯到现场问题的根源；进而制定5S实施对策；制定5S标准，实施5S各项内容要求；定期检查5S小组活动成果，开展总结评比活动，对遗留问题转入下一期管理循环。
借鉴QC小组开展5S活动，有利于避免5S活动领导命令式造成的上下对立和简单应付，有利于避免5S活动无组织造成的短期化和形式化。通过建立5S活动小组，促使基层自发开展5S活动，通过各小组之间的竞赛和评比，促进5S活动的趣味性，使5S在基层深入人心，取得5S的实效，并达到提高团队凝聚力、战斗力的良好效果。
企业现场管理存在的问题网络 ，2004年5月25日，作者：瑞峰，编辑：hbyhb，将文章发送到手机上阅读
　　随着生产力水平的不断提高,市场结构发生了重大变化,其中一个最突出的特征就是买方市场的形成和企业间竞争的加剧.在这种情况下,企业的经营观念也随之发生了根本性的转变,即由以往的“以企业自身为中心”转变为“以市场需求为中心”.在买方市场条件下,企业的生产经营以市场为中心是完全必要和应该的,因为这是任何一个企业生存的根本.但就目前的情形来看,企业经营中存在的最大问题不是企业不重视市场,恰恰相反,是“过分”重视市场了.绝大多数企业都将其主要的物力、财力和精力等投入到了市场管理当中,以至于忽视了对生产现场的管理.诚然,企业利润的实现在于产品能够顺利地销售出去,但是,所有的产品都是在企业现场生产的,如果现场管理混乱不堪,就很难生产出适销对路的产品.因此,现场管理和市场管理同样重要.与市场管理不同,现场管理要求企业加强对日常生产经营的调节和监督,管理的重心在企业内部,其重要作用在于降低成本和减少无效劳动,而市场管理的作用却在于提高销售量和减少交易成本.虽然两个管理的机理和侧重点不同,但都是企业利润的源泉.西方经济学家科斯在阐述《企业的性质》时曾经指出,企业之所以存在,关键就在于交易成本的节约.在企业生产的现场,产品和原材料要经过一系列不同的加工环节,需要众多员工之间的协调配合,这种员工之间的相互协作本身就是一种交易关系,中间要产生一定的交易成本.所以,在生产过程中如何优化人、财、物和信息等生产要素的配置,将成为企业增收降耗的关键.从管理学的发展历程来看,现场管理最早可以追溯到泰勒的科学管理时代,正是由于泰勒推行了一系列科学的管理方法,才加速了企业生产自动化、标准化和社会化的进程.因此,在市场经济尤其是买方经济条件下,将现场管理与市场管理结合起来,变现场为市场,对于提高企业绩效将有特别重要的意义.
1　现场管理中普遍存在的问题
　　与西方发达资本主义国家相比,我国实行市场经济的时间相对较短,而且,现在进行的市场经济是由计划经济转变过来的.因此,就国内某些企业尤其是国有企业来说,在生产方式和经营观念上,难免带有计划经济的影子,这是由我国经济发展的历史造成的.在现场管理中,这种影响主要表现为以下几个方面.
1.1　生产无计划。在计划经济条件下,企业从属于政府,缺乏自主权,所有的生产计划都是由政府部门制定的,企业的职责只是奉命行事,按指令生产.但由计划经济过渡到市场经济之后,国有企业的自主权扩大了,政府不再对企业的日常生产经营进行全面干预,一般的生产计划可以由国有企业自主决定,至于民营企业和私人企业等其他经济成分的经营单位,生产计划更是完全由自己制定.自主权的扩大使企业有了更大的经营空间,使企业由被动接受者转变为主动决策者,但这种角色的转变也引发了许多企业的不适应,突出的表现就是生产处于一种无计划状态,因为在计划经济条件下,企业自身并没有培养起制定计划的能力和意识.大多数企业只是随波逐流,对企业生产缺乏长远稳定的规划,许多企业不是产品积压严重,就是经常断货,再加上产品生产把关不严,员工的职责分工不明等缺陷,使得企业的经营效果难以有较大的提高.
1.2　浪费严重。企业生产过程中的浪费是现场管理中不可回避的一个问题,而这个问题在某些国有企业中尤为严重.生产现场中的浪费主要是物料的浪费,这种浪费可以是人为造成的,如一些员工将物料乱丢乱弃,将之视为垃圾处理.几年前,国内的一家大型施工单位就是因为在施工现场乱丢钉子而被国外业主处以“极刑”,白给别人干活不说,还要给予别人巨额赔付,消除这种浪费的办法是要提高员工的思想认识.物料的浪费还可以是由于生产技术低下造成的,如生产加工过程中的一些下角料,技术水平较高的一些企业完全可以继续使用,而生产水平较低的一些企业只能将其作为垃圾进行处理.这样不但造成了资源的巨大浪费,而且也增加了企业进行垃圾处理的成本.另外,生产技术水平的低下还会造成物料投入的增加,从而抑制了企业资源使用效率的发挥.对企业来说,如何改进生产技术,提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途径.
1.3　无效劳动普遍存在。无效劳动有两种形式:一种无效劳动属于生产积压产品的劳动.这种产品积压可能是由于产量过多导致供过于求造成的,也可能是由于生产出来的产品不能适销对路导致滞销造成的,但两者的后果,都是“劳而无功”;另一种无效劳动即是我们通常所说的窝工.由于物料和生产工具供应不及时或摆放不到位,员工往往需要等待或到处寻找这些生产要素.另外,员工在实际作业过程中也普遍存在着大量多余的动作.从表面上看,这些员工往往在车间内跑来跑去,呈现出一派繁忙的景象,但实际上生产效率有可能极为低下.无效劳动是人力资源的一种巨大浪费,而且还会提高员工的劳动强度.
1.4　现场环境较差。目前,大多数企业都比较关注市场形象的塑造,希望给社会公众留下良好的印象.但在有些企业中,不乏“金玉其外,败絮其中”者.走进这些企业的生产车间,映入眼帘的往往是物料、半成品乱堆乱放,地面脏乱不堪,杂物堆积,通道堵塞,作业面狭窄,“脏、乱、差”的情况比较严重.这种现场环境根本难以保证产品的质量,对于一些食品企业和精细化工企业更是如此.
2　提高现场管理的方法
　　在企业生产的现场,只有做好人、财、物的合理配置,才能提高生产的效率和效益.基本的要求包括“物流有序、劳动有效、生产均衡、信息充分、物料节约、环境整洁”.为达到这一目的,需要企业加强对现场的管理,推行精益生产的方法,力求对生产过程中的每一个环节、生产现场的每一个角落都要做到精细、精简和精密管理.
　　企业的精益生产可以划分为几种不同的方法,具体到现场管理方面,目前广为企业采用的主要有三种,即“5S”活动、定置管理和目视管理.它们虽然名称不同,但基本思路和宗旨却是一样的,目的都在于通过优化现场环境的配置,达到为企业节能减耗、增收扩产的效果.这三种方法的共性主要表现在以下几个方面:
2.1　对物料本身的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异,必须进行分类管理.对生产现场上一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置,划分警戒区并派专人严格管制,防止意外事故发生.同时,对留置在现场上的其他物料要进行科学界定,将其划分为“有用之物”和“无用之物”.有用之物是即将参与生产过程、其使用价值有待转移的物料,这些物料是生产必需的,但也并非多多益善,要实行“零留置”管理.所谓“零留置”管理并非一点都不留置,而是物料的多少要以满足生产的需要为限,多了就可能造成闲置,而少了则会影响生产的进度.无用之物也并非一无是处,这些物料还有可能通过回收再利用而发挥潜能,因此,不可一律将其作为废物处理.在这方面,东风公司车身厂驾三车间的“驾三做法”值得借鉴.这个车间通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记,使每一笔物料的流向都清楚造册,从而杜绝了物料的浪费,也大大降低了各种事故的发生.
2.2　对物与场所之间的管理。物料与生产工具要做到“物尽其用”,其中不仅包括使用价值的完全转移和发挥,更重要的在于使用价值转移和发挥的效率,这里面涉及到一个“时间价值”和“时间成本”的概念.如果物料的使用价值转移较慢,生产工具的作用迟迟难以发挥,就必然会延长生产的时间,从而提高了生产的“时间成本”或降低了产品的“时间价值”,这对于迅速把握市场是极为不利的.一个有效的解决办法就是做好物与场所的管理.置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放,并且有固定的地点和区域,对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见,触手可及”,至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”.这样可以用最快的速度获取所需之物,从而减少了寻找的时间,提高了生产的效率.辽宁铁法煤业股份有限公司通过对车间生产现场深入地整顿,针对生产场地狭小拥挤、物料摆放不科学的现状,采取了定置技法,重点抓了空间的合理利用和物料的灵活布置,保持了生产现场的整齐有序,从而进一步强化了生产秩序,为提高生产和劳动效率打下了良好的基础.
2.3　对人与物之间的管理。人、物料和机器设备等都是生产过程中必不可少的生产要素,而人更是其中最主要的、并且最具有能动性的第一要素,但是其他的生产要素也是不可或缺的,因此,必须利用人的能动性做好对物料和机器设备的管理.一方面,对于生产过程中产生的废料和垃圾要及时处理,避免它们与有用的物料混合而降低后者的使用效果.同时,完工之后要对现场进行系统清理,创造一个最佳的生产环境,使员工能在这种生产环境中得到一种精神上的愉悦;另一方面,要定期做好对生产设备的维护和点检工作,及时发现设备异常和隐患,并采取有效措施加以排除,避免因设备突发故障而影响生产和造成产品质量下降,这是维持企业稳定生产的必要手段.四川川橡集团是一家大型橡胶生产企业,为强化设备管理,层层落实责任,集团要求更换备件或维修设备必须有标记并明确各级人员的职责,采购人、更换人、焊接人、使用时间要有详细的显示台账,使每项工作有人做、有人查、有人考核,从而为企业在2002年实现新增利润6000万元提供了保障.
2.4　对人与人之间的管理。社会化大生产需要人与人之间的协作,这必然会引发一系列的人际关系.在生产现场,员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低,因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的.处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作,目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本管理.通过企业文化和人本管理,可以增强人际间的沟通和亲和力,从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围.另外,员工之间相互推诿和扯皮的现象在现代企业中也普遍存在,这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系,并使之标准化和制度化,一旦发现问题,企业可以及时准确地找到问题的责任人,这对督促员工提高生产率、增强责任感是极其有利的.作为具有50年历史的国有零售商业企业,南京“新百”在加强员工沟通方面投入了很大的精力.每年年初,“新百公司”都会开展各种员工交流活动,树立模范形象,化解各种矛盾,这不但降低了公司内耗,而且密切了员工之间的感情,从而进一步提高了服务意识和服务水平.
2.5　对人自身的管理。采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用,但同时也会导致员工的逆反心理,依靠制度和规范的硬性管理在今天越来越暴露出它的缺陷,员工在外力的影响下压力骤增.也许最有效的管理就是员工的自我管理,这意味着企业要少管理或不管理,是一种有选择的管理而非全面管理.做到这一点需要企业进行思想教育和业务培训,而不是单纯地采用“大棒政策”.只有通过思想教育,使员工充分认识到自己的“主人翁”地位,才能使员工真正做到“爱厂如家”,从