尼桑公司现场管理4.doc

但是，随着时间的推移这中间隐藏的问题会有再次发生的可能性，所以有必要更进一步追溯问题发生的根源后采取对策。在许多情况下这些事情将成为负责这项任务的班底的具体工作，班底成员在现场也应积极地提示与班底其它成员协调行动的项目中所解说的问题点及希望的方案，并承担针对这些问题所采取的对策及对发展情况进行追踪的任务。
《恒久对策源流对策》

与管理人员的协作 根据设计的变更，从发生问题的位置采取对策，提高作业性，做好人的工作，从根源上消除混乱。

发生源对策 制作夹具
控制散乱
暂定对策

所以要贯彻标
准化操作并强
化检查

源流对策

追求无调整化

1. 预测管理的结构
所谓预测管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。因此，过去的经验和知识以及整理迄今为止所发生的问题状态，对事先预知和处理今后将要发生的问题是很有必要的。

作为生产要素的人、物、设备、方法并不是一层不变的。例如操作者休息，新员工加入，因设计变更材料及零件发生变化，设备改造等，现场经常包含着各种变动要素。针对这些变动将可预测的问题整理出来，通过事先制定处理对策，以减少与Q、D、C标准要求的差距。
当某些要素发生了变化时如果预先已确定了应该采取的措施，那么在问题发生前就实施这项措施的话，问题就不会发生了。相反，问题已经发生了，如果清楚地知道变更点，那么追究其原因以及采取对策的速度就会大大加快。

先知
实力

基础 变化

在预测管理中有：维持现状水平的活动（维持型）及一鼓作气提高水平的活动（变革型）两种类型。在日常的现场管理中是以维持型为中心的，而变革型需要与班组成员一起开展此项活动。至于现场普遍感到麻烦的事情以及只有现场才可了解的技术诀窍等如能抓住机会积极探讨，就可以达到Q、D、C的目标并从源流上加以改善，关于这方面的重要性与前面所讲的源流管理是相同的。

（1）所谓维持型
由于4M（人、物，设备、方法）发生变化时，就容易发生问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定重点管理项目，就是预先制定对策。

【案例】

生产台数有变更，新员工及支援者大幅度增加时

在日常管理中当有人员变动的时候，要先明确发生了什么样的问题。而且要事先在小组的操作规程中设定接受新员工的程序，并确定追踪操作熟练程度的指导者。另外编制、实施训练计划，对与技能相关的问题要针对影响生产线的要素采取对策。同时，要尽量减少操作者依赖自己的意识及手法的倾向，设置识别看板及故障报警等以防止操作错误的发生。

（2）所谓变革型
【案例】
新模具的开发及新设备的引用中，我们可以捕捉到快速提高Q、D、C标准的最大机会，在生产与开发的联合活动中我们可以一边探讨新结构和新的工作方法，一边根据MP信息营造保养好设备的良好工作结构，使这些工作项目一开始就得到了改善。

在新设备的引用及研究开发新车、新部件时

分析现行设备及零件的问题点（难以确保质量，难以确保安全，难以操作，及工具的耐久性等），将这些分析结果反馈给技术部门在新设备及新模具中加入改革的方法。新设备、新车、新部件是一鼓作气进行改善的好机会，所以应将现场的技术诀窍用数据表现出来并取得技术部门的协作，将这些内容添加到改革方案中去。

*1
联合活动：汇集开发方与制造方（生产方）的智慧，在规划、开发阶段就以提高质量、降低成本，缩短生产周期为目标所开展的活动。

为了实现产品制造应有的模式，消除应有的姿态与现状的差距是必不可少的。然而只在过去的做法延伸的基础上考虑问题就不可能产生出具有划时代意义的方案。为了向世界上更高的目标迈进，需要一种能突破现状的推动力。
因此，按照前面所说的现场管理的3个方向应将提高水平实现应有的模式作为主要目标。

现状
现状

监督者（组长）的日常现场管理工作

所谓日常现场管理就是监督者踏踏实实地完成其应该完成的工作。将在过去的训练中所学到的东西在每天的生产活动中予以实践。
说到日常的管理，就是我们应该让生产活动能顺利地进行下去，这是我们必须要做的事情。当我们展开生产活动时，如果我们不能经常把握现在所处的状态；对不能很好地运行的生产状态加以修正，并实施更好的方法时，我们也就不能期望更好的生产活动。通过累积每天所创造的好的经验，我们才可以开始实现应有的姿态。
通过每天的活动来提高实效才是关键所在，监督者应掌握这一关键。
监督者平时，应采用以下要点进行管理工作。

① 面向所有的管理项目，进行一目了然式的管理
为了完成生产目标，从贯彻标准操作开始，到营造一种可充分调动车间员工工作积极性的工作环境为止，都必须面向所有必要进行管理的项目开展管理工作。因此，无论什么项目，一旦确定了目标都应该形成一种用眼睛一看就能立刻发现其正常或异常的管理状态，并预先让改善活动开展起来。

项目 项目 项目 项目

② 确定重点管理项目
在面向所有的管理项目进行管理的过程中，根据每个工作场所及当时的状况，有必要将需实施的管理项目排定先后顺序。有必要就自己认为在自己所工作的场所中是最为重要的项目与上司商谈，相关部门也应就此进行调整提出要点后，再决定管理项目。这时，还有必要经常关注有关的重点项目，重新审视有异常的管理项目及要点、合适的检查等内容，建立预先采取措施的管理体制。

③ 全员分担管理责任要习惯化
所谓管理，也可以说是：有意识地营造自己所希望的状态，这也是将确定的方法贯彻于一般生产活动中的工作。这里所说的贯彻是指将确定的方法习惯性地持续下去。由于在现场所管理的项目非常多，所以要有让部下分担管理责任的意识，这是除将管理习惯化之外的另一个有效的手段，在这种情况下，监督者经常关心、追踪部下进行管理的状态特别重要。

*关于组长的日常行动（例：1天，一个月，一年）请参照卷末。

第4章
日产生产方式中
应有模式的实现

在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。
同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。
各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。
日产生产方式（本篇）中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。
在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。

应有的模式

原则1
（宪法）

原则2（法律）

附表
日产生产方式系统图

基本思想 应有的姿态 原则1（宪法） 原则2（法律）
制造 工程技术 生产管理
排除散乱，增加故障报
警，贯彻标准操作，贯
彻质量保证体系

加入工序内检查，彻底
重新审视责任部门，不
接受不良品

标准化，缩短领导时间，
计划变动的应对方法

排除设备异常停止，遵
守生产节拍，遵守生产
排序
推动小批量化，工序内
库存最少化，工序间库
存少化

基准时间最少化，工序
时间最少化，实施倍率
最小化，试制人员最少化

合格品数量最大化，推
动合适材料的设计
低价地制造，低价、长
期的使用

确保安全，排除费劲的操
作方法，实现舒适地操作
环境
教育、训练，活用，营造以集
体活动为主体的职场

不使用、不排放有害物质，节能及减少
废弃物，推动材料的再利用，协调与地
区的关系

质量基准、杜绝浪费 全数保证下一道工序所 不制造不良品
必需的质量

不流送不良品

将生产计划优化

按照计划生产

库存最少化

所有的工作均以（一次、 在必要的时候制造后工
性完全根源、彻底） 序必需的东西
为行为规范

用最少的资源制造 用最少的人员生产

有最少的材料生产

将设备、工夹具的损耗成
本降到最低

营造能让员工安心、没有浪费的工作环境

重视人材

培养人材

保护环境

◎活动的主体， ○=协作

应有的模式……全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ…………不制造不合格品

原则Ⅱ 散乱的排除

（解说）
影响质量特性的要素有很多。这些要素每天都可能发生变化，散乱现象是会经常出现的。
为了保证每件产品的质量，有必要针对每一个要素将散乱控制在允许的范围内。
把握正常的状态

把握现状

曲线图 ·进行倾向管理
·目了然的管理
目标

进行倾向管理

管理图 ·4M变更记录
·用管理图进行管理
·行动基准

·进行要素管理
散布图 ·发生源的对策
·自动调节

采取行动
·应对不合适情况
不合适情况研究表 的活动实施计
划的内容
·维护管理
看不清 ·积累技术诀窍
·要点的传授

完成状态的描述：

人：
·技能训练
·个别技能、知识
·工作的标准化

物：
·倾向管理
·要素管理
·员工的自我调节

设备：
·CP值管理
·要素的对策
·员工的自我调节

方法：
·标准操作
·基准书
·工作方法
·管理图
·检查表
* 通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。