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小结
朱武祥谈论商业模式
一、商业模式概念与框架
（一）定义：商业模式是利益相关者的交易结构。
（二）框架：定位, 业务系统, 收益来源, 现金流结构和企业价值。如图：

二、商业模式和管理模式的区别
（一）“商业模式”是企业的基础结构，类似于一艘军舰的构造：不同种类军舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等等的结构和配置是不相同的，它在舰队中的位置和功能也是不同的。
而“管理模式”类似于驾驶军舰的舰队官兵： “舰长”是最高长官，既需要组织分配好官兵们的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵们的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的“舰队文化” 。
（二）“管理模式” 看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成；“商业模式”则是在通过满足顾客需求，并为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出的一座桥梁。
（三） “管理模式”强调的是组织和组织中人的执行力，因为组织结构、企业文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。而“商业模式”则告诉人们，企业是怎样运转起来的，因为“业务系统” 、“资源能力分布” 、“盈利模式” 和“现金流结构” ，与组织中有什么样的人并无直接关系。好的“商业模式”的一个非常重要的特征是，平均水平的人员素质和管理能力，也可以创造出上佳的业绩。很多最佳模式技术不是那么厉害，每一个环节都不是最优的，都不是最好的，但是资源组合到一起就比较亮丽。
三、关注商业模式的原因-——商业环境在发生重大的变化
（一） 机会涌现，人均GDP四千美元向一万美元发展的过程中会衍生出非常多的社会分工机会。
（二） 成本上升。现代企业竞争本质上不是产品竞争，而是模式竞争。
（三） 技术变革。一般而言，稀缺行业不特别需要特别亮丽的模式，但是在我们认为这个行业已经非常过剩和竞争过于激烈的情况下可能会有一些亮丽的模式，资源能力越来越充裕。云计算、互联网，我们所借助的IT和技术条件不一样，随着竞争发生变化，产业链的价值分布也在变化。
四、在现代商业环境下做企业可以归为四个方面：
　 （一）发现商机。
（二）商业模式。
（三）运营管理。
（四） 金融策略。
五、设计商业模式需要的理念：
（一）企业：利益相关者的合约集。目的：集聚资源，增强企业能力，创造投资价值。我们可以超越法律意义上、会计意义上的企业边界。国家有界，企业无疆。
（二）企业价值：企业有投资价值和资产价值。有些对社会造成负面价值的人卖掉器官比人值钱，在创业阶段舍弃什么不是为了当期利润规模的增长率，增长率的持续性比当期利润规模更重要，尤其是在创业时期。
（三）控制：从传统控制理念和模式——通过控股拥有资产，到以价值分享吸引资源能力，以软实力运营资产。企业的核心就是利益相关者，掌控资源和提供资源的人一起来结成利益相关者。利益相关者的价值分配，要做到科学、和谐、包容，利益分配的动态调整机制通过金融的方法来设计一套科学算法、科学分配。
（四） 竞争模式：
1.零和博弈——损人利己。自己获利，利益相关者受损害。
2.负和博弈——损人不利己，自己受损，利益相关者也受损。价格战伤敌一万，自损八千。自身投资价值显著下降，又恶化了商业生态环境。
3.正和博弈——利己利人，利益相关者皆大欢喜。推动商业进步。通过技术创新或商业模式创新，打破甚至颠覆行业原有规则，淘汰了技术和模式落后的对手，降低成本(客户搜索成本，监督成本…)，给客户/利益相关者创造了更多价值，也提升了自身企业价值，推动产业链和商业生态圈良性发展和进步。
六、专注商业模式的杂志--《创富志》以及商业模式分析
《创富志》没有记者，只有编辑，都是专门在一线不断的研究、设计、实践商业模式的企业家和投资家，还有一些有兴趣的研究者投稿。商业模式分析：
（一）定位：企业满足顾客需求及方式。定位影响企业的发展空间、业务系统、成本结构、收入来源和投资价值。定位的关键问题：
1.为什么客户、以什么方式、提供什么独特价值?多、快、好、省、方便？
2.定位的产品服务市场销售规模和预期投资价值规模多大？代表的是销售收入是10亿级别还是100亿的级别还是1000亿的级别。
3.以多快的速度(1年，3年…)达到何种竞争地位？
（二）关键的资源能力：实现定位需要哪些关键资源能力，第二个是谁掌控了关键资源能力，第三是如何建立或获得关键资源和能力，是购买还是自我积累，还是合作。
（三）业务系统设计——利益相关者交易结构。
1.选择利益相关者：谁是我们最核心的利益相关者，谁能够高效率降低成本，或者是性价比最好的提供我们定位所需要的资源能力；尽可能利用现有资产、资源能力(研发, 制造, 销售网络, 品牌, 信用…)，互搭便车，降低成本，减少投资和无效成本，提高经营效率，降低运营成本和风险。
2.设计利益相关者的交易结构—以何种方式获得这些资源能力。市场关系？
长期契约？代理？经销？特许？参股？控股？合营？
3.科学合理分配利益相关者的责权利，转变成本形态——投资分配，成本分摊，收益分享，风险分担。
4.利益相关者交易风险控制：把利益对立转为一致共赢，减少管理环节和管理协调监督成本。利用预期收益与沉没成本，设置多种利益机制。
（四）收益来源：
1.以何种方式获取收益？直接产品/服务：硬件，软件，服务; 组合：硬件+软件+服务？
2.向谁收钱？上游,下游，上下游？
3.产品/服务定价量刚/策略：按时，按量，按效果，分环节/过程多阶段定价...定价要让客户感到物有所值，物超所值—物美价廉。
4.收益来源是否可持续或扩展？
七、典型商业模式示例
在政府的支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。
住户每投递10磅可回收垃圾，再生银行就向住户赠予5美元。钱每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。
1.再生银行商业模式：

申请政府的早期补贴，作为启动资金。建立回收分类垃圾高科技体系

再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年1200万美元补贴。
商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的30%支付给再生银行。
住户拿着银行卡可以到参加该创意计划的任一公司或商家消费

再生银行向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有RFID标签，记录该户居民的数据信息。
回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的ID号码。
2.北汽福田是北京市国有控股有限公司，前身是城关镇农机修配厂，当时做汽车，没有产品目录。其师长陈光，人称“人卖光”，他把诸城所有的企业都卖给企业家和员工，自带企业投奔有产品目录的北京汽车和摩托车公司。解决了关键的约束，技术到了之后，从外部到了内部了，这个时候他提了商业计划，他要做农用车，组合了北汽祭坛下述9796万元的资产，这个时候把山东的这个马甲换成了北汽模集团下属的优质的企业，联合上下99家股东组成了北汽福田股份有限公司。他们的口号是“没有钱办事，现在有钱不花钱”，他到地方投资，都是地方政府免费赠送8亿，就是已经不差钱了。
3.四川航空公司的航班，飞机到成都以后，他会告诉你坐他们的航班可以免费坐车到市区。对于川航来说多了一个差异化服务，从机场到市区接送免费的。其利用旅行社实现了这一独特服务。川航说每个乘客付给旅行社30元。川航运的乘客有1000万，只要有10%的话规模也很大，对于旅行社来说可以批量买车，买7座的车。到车行买车，原价是14.8万元，旅行社只要付9万就可以了。然后卖给司机17.8万元，司机买车本来可以按14.8万元买的，但是要从旅行社买是按照17.8万元买，为什么要涨价了？是因为你去运营这个线路有专营权价值。那为什么旅行社可以9万元去买14.8万元的车呢？因为车上有广告效应。做广告的话，这个广告车行自己做的话要5.8万元。一个结构设计下来，把原来一些不相关的人捏合在一块儿了。把一些碎片有效组合，然后每个参与者都能够获得自己独立运营或者跟别人合作更高的收益，他才愿意跟你合作。这个结构，川航只要付30元/人就可以了，其他利益相关者都可以得益。
4.“天朗”曾是世界上最大的“琴键开关”生产企业，2001年后开始遇到麻烦，由于它的产品，主要供应美的、科龙、格力等大客户，这一年这些大客户出口订单锐减，此后每年都被杀价5％-1 0％ 。尽管原材料不断涨价，“琴键开关”的出厂价，却从平均每个2.5元跌到1.3元。经过思考，天朗(TNC)决定转产“自主品牌”的“欧式开关”。一年多产量就超过同业的总和，它采取了大胆的商业模式，为拥有专卖店系统的同业代工，自主品牌也因此拥有了庞大的销售通道。