中层管理者领导力提升培训教程(经典实用!61页+管理必备!).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO.,LTD,COPYRIGHT 2011,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中层管理者领导力,提升培训教程,赢在中层经典实用培训课件,管理的核心,权利,责任,利益,目录,引言,管理学我们该怎么学,课程内容,1,理解角色的转变：从,IC,到管理者,2,用人：发挥现有团队的最大作用,3,发展团队：形成自己的梦之队,4,管理者沟通：意识、方法、能力,5,公司,KPI:,从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,6,个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,管理培训，我们该怎么学,1,看到新的视角,2,认可新的视角,3,自我觉察,4,产生行动,课程内容,1,理解角色的转变：,从,IC,到管理者,2,用人：,发挥现有团队的最大作用,3,发展团队：,形成自己的梦之队,4,管理者沟通：,意识、方法、能力,5,公司,KPI,：,从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标,6,个人目标：,从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。,目录,引言,1,理解角色的转变：从,IC,到管理者,IC(Individual Contributor,独立贡献者,),你了解各级管理者的角色定位吗？,你了解各级管理者的能力要求吗？,做管理以来，你的工作心情如何呢？,担负管理工作后的心理曲线,正常的状态，心情低落期,X,应小于,6,个月,。,心情不好的影响因素：,自己的心理状态,与所带的团队的复杂度有关,任度的难度有关,上级的支持有关,与大的环境有关,管理者的成长历程,专业岗位,初级管理者,中级管理者,高级管理者,+,个人干活,榜样（以身作则）,+,影响他人榜样（以身作则）,+,专业能力,+,分配任务,+,带小团队,+,上下桥梁（沟通）,教练,+,影响组织,更大的责任,+,上下左右内外（沟通）,+,跨部门,+,冲突处理,+,财务管理,+,目标管理,+,关心员工成长,将军,高度,+,战略决策（思路：,50%+X,的机会点冲入，,X,是决策点,）干部梯队（组织架构）,+,企业文化,+,责任心,+,上进心,+,事业心,+,事业心,注：,+,加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。,名言：,你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？,do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager?,个人发展的不同阶段,个人发展的不同阶段,管理的成功：,团队的业绩不断提升。,杰出企业领导的特点：,IQ,不是超高,;,也不是极其勤奋；只是能,持续进步,而已,短期：,21,次,长期：,50-60,次,各级管理者的能力要求曲线,情绪能力（,EQ,）：,感知自已情绪的能力,-,控制自己情绪的能力,-,自我调节,-,感知他人情绪的能力,-,建立广泛和谐的交往能力。,注：,对于智商的要求，在欧美表现出平衡性，而在亚洲有平缓的上升趋势。,管理者的两大核心任务,卓越领导的五种行为：,以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心,库泽斯波斯纳,领导力,两大核心任务：,带好团队、完成业绩,第一部分：理解角色的转变 小结,小结,1,管理者的两大核心任务：,1,带好团队,；,2,完成业绩,。,2,不同的管理岗位，对,能力,的要求是不一样的；,3,随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断,减弱,，而带团队的能力则要求,不断提高,4,管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己,专长的或是希望的,。,目录,引言,1,理解角色的转变：从,IC,到管理者,2,用人：发挥现有团队的最大作用,认识到要做角色转变不难，难的是做好,想转但不容易转过去！,用人：能力,-,意愿矩 阵模型,什么是能力：,能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度,什么是意愿：,愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则,will,在上方。,用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情,low,能力,high,意愿,high,宠、宝贝,纠结,努力争取,放弃,多培养,甲,丁,丙,乙,如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？,多让他做些稍高于它能力的工作（,超越性工作,），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。,多施加些压力，关键时候要给予帮助,(,雪中送碳有利于,改善人际关系,),。,让他做，但注意,风险控制,，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。,注意：即要引导技能，还要改善人际关系。,用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法,要,1,接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。,2,放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难,3,放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。,不要,1,把能力问题看成是态度问题；,2,对能力失去耐心,3,消磨他的意志，让他失去耐心,如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？,如何最大限度的用好“双高”员工？,首先让他做能够提升整个团队使用率的事情,标准规范化建设,带、教、培养高意愿、低能力的人,做“形象工程”,研发工具和方法,担任关键任务,or,系统设计，以发挥团队整体利益,其次才安排只有他才能干的活,承担增值工作和困难任务,注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。,名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。,毛泽东,用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法,要,1,授权，提供做事的空间：,给目标，不给方法,赞扬他，别忽视他,2,鼓励承担责任：,邀请参与做决定,你告诉我你怎么想。,3,承担适当的风险：,赋予更具挑战的任务,避免管理过度,4,真爱护：避免流失和疲惫,不要,发现问题不敢说,疏于检查监督,给空间,+,真爱护,+,检查工作,用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法,要,1,挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等）,2,鞭策其抱负：激励、调动、刺激。,3,发挥和利用他的能力、给予表扬,4,监控工作失误、敢于面对,5,更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发展标杆,6,经常性的反馈（来自内部和外部客户）,7,准备后续梯队,不要：,1,放任自流；,2,不了解原因，打击、压制。,包容,+,影响，不能纵容,如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？,对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？,给反馈：,让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置在哪？,防止他提很多的要求，而你给不了他。,让员工更理解领导对他的使用考虑,对于低意愿、低能力的员工，如何改善？,做一些,“短平快”,的工作，很快就能见到成效。有了成果后要及时的激励。,继续安排“短平快”工作，再给激励。,不断的促进其向上发展。,用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法,要：,1,给事作：用其所能，发挥作用，布置,“短平快”,能见效的工作，提供清晰、明确的指示；,2,激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面反馈；,3,合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；,4,提供辅助时,“小步快跑”,，密切注视、日常督促、避免错误。,不要：,1,在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。,2,不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。,*,包容,+,影响，不能纵容,你喜欢那种员工？,独立、批判思维,不听话,依赖、非批判思维,听话,积极、出活,被动、不出活,楷模,劳模,消极,牢骚,世故,一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。,第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用,小结,1,、可以从工作,意愿,和工作,能力,两个维度评估现有团队成员,2,、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能,提高整个团队使用率真高,的工作，最大限度的发挥他们的作用。,3,、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上,接纳,他们，在使用上要敢于,放手,，随着能力的提高，逐步,授权,4,、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的,原因,，通过调整他们的,工作内容,，提高他们的,积极性,5,、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心理上不要,放弃,他们，要给他们安排,短、平、快,的事情做，及时,鼓励,他们的进步,目录,引言,1,理解角色的转变：从,IC,到管理者,2,用人：发挥现有团队的最大作用,3,发展团队：形成自己的梦之队,如何评估现有团队成员？,你应该主导团队的发展吗？,评估现有团队：业务表现,成长性矩阵,low,业绩表现,high,成长性,high,业绩好坏，主要由什么决定？,（意愿,+,能力）,成长性好坏，主要由什么决定？,（抱负,+,潜力）,可以从,业绩表现,和,成长性,两个维度来评估现有团队成员；,发展团队：,维持,和,扩展,（与,团队长成性,有关）团队的业绩,影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力,low,潜力,high,抱负,high,抱负是？,（企图心）,潜力是？,（学习能力,+,相关经验）,学习能力：自学,+,跟学,相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。,分析你的下属的业绩、成长性,low,业绩表现,high,成长性,high,四个词形容四个象限里人的状态,low,业绩表现,high,成长性,high,问题儿童,明星,金牛,鸡肋,超级明星,任由团队自然发展还是你主导发展团队,团队自然发展,顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好，需要的时间也很长。,后果：,流产,+,发育不良,+,短命,+,老龄化,主导发展团队,推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好，时间不太长,好处：让自己不难受、让自己不愧疚。,你希望团队有什么样的人才结构,low,业绩表现,high,成长性,high,30%,?%,5%,?%,问题儿童,明星,金牛,鸡肋,发展性企业占比：,金牛,明星,注：因为要保证业绩，明星和金牛,65%,因为保证一定的成长性鸡肋,5%,问题儿童,操作的先后顺序是？,用标准维护好日常性工作,用目标指引好改进性工作,在未来三个月我打算：,1,开展一项减少客户投诉的调查。,2,将客户关系带回到良性状态。,3,与上个季度相比，将顾客满意度提高,50%,。,4,通过本项目的实施，完善,1,个跨部门的业务流程。,具体,可以衡量,可以实现,结果导向,有时间界限,目标设定（,Goal Setting,）,目标设定要遵循“,SMART,法则”：,S,Specific,：,具体，制定目标一定要确定（,specific),不,能模糊,M,Measurable,：,可度量性。制定的目标一定是可以度量的,.,A,Attainable,：,可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者,说经过努力是可以实现的。,R,Result-Oriented,：,结果导向。即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。,T,Time-based,：,有时效性的。即一个目标只有在一定的时间段,内才有意义。,这个目标设定的怎么样？,我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。,美国总统肯尼迪，,1961,年,5,月,25,日，国会,具体,可以衡量,可以实现,结果导向,有时间界限,并且确保他安全返回地面,通过目标和标准，处理好维护与改进的关系,目标,是一次性的,标准,是在日常被不断重复的期望,先有,目标,，后有,标准,标准,可能是另一些人的,目标,维护日常工作需要,标准,用,目标,牵引改进行性工作,用,标准,巩固改进成果。,实践：,结合自己的实际工作，,明确一个改进性目标。,第六部分小结：,从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展,从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到,各利益相关方,要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方的,优先顺序,。,维护好日常工作，需要明确下属的,标准,通过明确,目标,促进下属对工作的,改进,。,课程总结,领导力定义与管理者的核心任务,领导力：,领导力：对一个组织的群体施加影响，推动其实现目标,Roach&behling,1984,领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因为他们自己想服从，而非别的选择。,Merton 1969;curphy&Hogan,1994,管理者的两大核心任务：,课后的行动计划,行动计划：,1,角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求,2,学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们,3,发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们,4,管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果,5,确定好部门,KPI,：完善,自己部门、下属的,KPI,6,从部门目标到个人目标：,完善团队成员的个人目标，注意包括日常性工作标准与改进性工作目标。,课程总结,学以致用：,1,课上：通过学习，理解概念,2,课上：通过练习，掌握方法。,3,课下：联系实际，学以致用。,