北京某装饰公司工程部管理制度汇编secre.doc

精选资料目 录第一章：部门设置2第二章：招募及解聘3第三章：岗位职责4第四章：工作要求6工地联合大检查流程及要点12第五章：工程各阶段管理细则13家装合同管理流程18工地开工仪式模版19第六章：施工队管理30第七章：工程拨款与结算35第八章：样板房（工地）规定42第九章：二手工地规定44第十章：保修规定46第十一章：薪酬组成48第十二章 工程部工作交接说明49监察员工作模板（2005年2月版）53工程部必填表格目录（2005年8月版）57 第一章：部门设置一、 分公司工程部设置负责人一名，分公司负责人为工程总监或工程部经理和工程主管。二、 未设置工程总监或工程部经理和工程主管的分公司工程部负责人一律为分公司总经理兼任。三、 设置监察员若干名（根据各分公司实际工作量确定名额）。四、 分公司工程部负责人分为主管/经理/总监三个级别，根据各分公司经营状况和实际需要，综合工程部负责人的工作能力进行设置。五、 工程部监察员分为初级/中级/主任三个级别，根据各分公司实际工作量和监察员的工作能力进行评定。 六、 工程部人员行政隶属关系在各分公司，由各分公司负责招聘，受所在分公司总经理领导，由各分公司自行负责业务培训、考核和管理，集团工程工程管理中心分公司工程部的工作有检查、指导的权利。第二章：招募及解聘一、 工程部人员须为工民建专业或具有多年的工程（装饰）管理工作经验，具有高度的责任心、敬业和主动工作的精神。二、 工程部负责人须具有中型以上工程、装饰企业工程管理工作经验，熟悉装饰行业工作流程和管理规定，具有良好的组织、协调和沟通能力。监察员须具有一年以上装饰工程管理工作经验，具有高度的敬业精神和良好的沟通能力。三、 分公司无权直接任免、更换及辞退工程部总监/工程部经理，须大区总裁经集团副总裁批准后方可进行该级别职位的任免和调整，并报行政与人力资源管理中心备案。分公司具有提供参考意见的权力；主任监察员的任免必须由大区总裁考核评定，工管中心具有否决权，报行政与人力资源管理中心备案。初/中级监察员的任免分公司可自行办理，报行政与人力资源管理中心备案。四、 分公司工程管理人员离职或更换须至少提前一个月以书面形式向分公司总经理提交申请，经批准后方可办理交接手续，未经批准或交接手续办理不完全的视为自动离职，放弃一切权利。五、 工程部负责人交接须由分公司总经理做为监交人，交接内容包括工地情况、问题处理、文件、工程人员状况等。交接清单要齐全，并要求客服主任/客服助理回访客户，了解是否存在未处理问题，回访材料供应商/工长是否存在其他遗留问题，在各方面均无误的情况下方可离职。六、 监察员离职交接必须由工程部负责人做为监交人，同时要求工程部负责人必须与原监察员及新接管的监察员一同到其所管理的每一个工地进行现场交接（要求客户、工长必须在场），现场交接要隆重，同时要交接各种手续、资料、文件、物品，在确定无遗留问题下方可离职。第三章：岗位职责一、工程部负责人：1. 隶属（直接上级）：分公司总经理、大区总裁、集团工程管理中心。2. 严格遵守公司各项规章制度及员工行为规范,服从公司的工作安排，自觉维护公司利益和形象,严守公司机密。3. 虚心学习，不断努力提高业务、技术水平和服务意识，爱护公司财产、厉行节约、杜绝浪费，保质保量完成本职工作，创造较好的工作业绩。4. 负责本部门全面管理工作，根据工作需要和人员状况调配人员工作安排，制定本部门的工作计划并落实，督促检查各项管理制度、规定的贯彻和落实。对本部门工作人员的工作情况进行检查和考评，对辞退、离职人员的工作交接进行监督和协调。5. 负责与公司其他部门的工作协调，做好部门工作总结。6. 负责确定主要施工材料的品牌和质量等级的选定，协调处理材料供应商与公司、工队之间的配合。7. 监督工程预交底工作，严格审核图纸、预算，对工程洽商进行审核，并对洽商工期和价款进行确认，辅助工队开据材料单，审核其准确性，交计划部存档并负责施工队拨付工程款时施工进度的复核工作。8. 宏观调控工地进度、质量，及时协助监察员处理好现场各类问题，负责督促、检查各期验收手续，有权对工队、监察员开出整改通知单及施工队违约(责任)处罚单。9. 对工队、工地进行管理、考核，对工程质量级别的评定进行复核确认，对竣工后，工程量结算同预算差额较大的，须到现场亲自核实。10. 选择样板工地（房）并填写样板房（工地）房推荐表供设计(分)部、市场 (分)部带客户参观。 11. 负责维修工地、二手工地的实地核实，办理上报审批的相关手续（二手工地详情表、维修计划单及维修派工单）并落实人员进行施工。12. 负责对监察员、设计师、工长进行定期培训（每周）和集中强化培训（材料、工艺、现场管理等）。13. 负责对设计师图纸满意度（包括方案图、洽商单、水电竣工图）、对监察员的工地管理情况进行评定。14. 负责管理、选派、吸纳工队并进行培训，每月吸纳1-2支工队，此项为考核工程部负责人的重要标准。负责检查竞争对手工地，每月不少于4次。15. 对报价系统、施工工艺规范、质量验收标准的修订，对公司的发展、新工艺的研发有建议权。二、监察员工作职责：1. 隶属(直接上级)：工程部负责人，分公司总经理。2. 严格遵守公司各项规章制度及员工行为规范,服从公司的工作安排，自觉维护公司利益和形象,严守公司机密。3. 虚心学习，不断努力提高业务、技术水平和服务意识，爱护公司财产、厉行节约、杜绝浪费，保质保量完成本职工作，创造较好的工作业绩。4. 协助、配合工程部负责人完成对工程管理的各项工作。5. 监察总部工管中心增设区域工程督察员（分管三个分公司），以加强对分公司工程管理工作的培训、督导、服务和监控。同时也是监察员的一个晋升机会。6. 参与预交底和现场交底，协助客户办好开工前物业手续并协调客户关系。16. 负责工地的日常检查工作，检查工地文明施工、施工进度、质量，及各个项目的实地验收并对现场施工进行技术指导和管理，并承担连带责任，有权对工队开出整改通知单及施工队违约(责任)处罚单。7. 严格控制所管理工地的施工工期，对施工队拨付工程款时的施工进度负责。8. 负责工地基本问题的处理及工程质量等级评定，有权对工地现场管理情况和工程质量要求整改和进行处罚，配合计划助理的各项工作。9. 工地管理过程中各种检查、验收表格的填写、交档工作，负责协助设计师办理客户的洽商手续并对洽商单进行审核（办理增、减项时监察员须到现场核实工程量，与原报价单核对，防止工队做小私单），及时上交并督促施工队及时上交各项工程内控表格。10. 对选派工队有建议权，对设计师的工地管理服务工作有监督权。11. 对公司的发展、新工艺的研发有建议权。12. 监察员必备工具：钢直尺、靠尺、塞尺、检测锤、相位检测仪；大区总裁/工管中心检查发现有未配备或缺少其中任何一项的情况对总经理予200元处罚第四章：工作要求一、工程部负责人工作要求：1. 对监察员、设计师： 须亲自组织预交底、预验收并填写工程预交底记录单。 各分公司工程部负责人须按照监察员评分表的评定项目严格进行评定，对监察员对工地的检查、管理情况进行综合评分，作为监察员对该工地执单提成的发放依据。 参与交底、验收是否准时（2%）； 检查工地是否及时（5%）； 对工队及设计师的监督处罚情况（25%）； 对工地问题开出限期整改通知单是否及时（15%）； 与客户沟通是否及时（10%）； 客服转来的客户投诉或意见处理是否及时（15%）； 上报必填表格是否及时（5%）； 质量评定是否准确（20%）； 遵守公司规章制度和劳动纪律情况（3%）。 按照设计师工程服务评定表的评定项目，根据客服部客户回访（投诉）记录表对设计师对客户的服务情况严格进行评定，作为设计师对该单的完工提成发放依据。 所做评定须严格、公正，不得出现评分结果与监察员、设计师实际工作情况不相符现象，否则对工程部负责人进行严厉处罚。 设计师提成评分、核算方法：表（一）评分%项目0.5%0.25%0%图纸满意度1、纸设计规范，严格依照公司“图规”。2、交底前图纸齐全，无错图。3、洽商及时、准确。洽商图纸规范且签字（含客户）、归档（交计划助理/员）手续齐全。左栏有1项 不合格左栏有2项 不合格表（二）：评分%项目1.5%0.5%0%工程质量质量评定为A级质量评定为B级质量评定为C或D级表（三）：比例档次12344.555.56712344.555.567评分%项目12344.555.5670.61.222.42.733.545客户满意度注：“投诉”均指“有效投诉”。1、 客户无投诉。2、 客户在竣工工程客户设计、质量与服务评定表签署“满意”。1、客户有一次投诉。2、客户在竣工工程客户设计、质量与服务评定表签署“满意”。比例档次12344.555.56712344.555.567评分%项目0. 30.611.21.31.51.722.50客户满意度注：“投诉”均指“有效投诉”。1、 客户有两次投诉。2、客户在竣工工程客户设计、质量与服务评定表签署“满意”。1、三次投诉。或2、客户在竣工工程客户设计、质量与服务评定表签署“不满意”。 设计师、监察员转/接工地须填写设计师(经理)/监察员转单交接表（特别是设计师、监察员离职前转单），交接双方须签字，由工程部负责人确认签署意见并存档。2. 对工队： 新工队入职须填写工队入职申请表，工程部负责人须亲自考察新进工队施工、管理能力、工程质量的优劣，经分公司总经理审批后方能入职、接单，并报集团工程管理中心存档。 各分公司工程部须对新入职工队组织进行基本培训（政策、管理规章、材料及工艺、对公司的宣介说法），集团工程管理中心将对工队进行抽查考核，避免出现由于工队对公司不了解造成客户满意度降低，若出现工队考核严重不合格现象，将对工程部、相关工队严厉处罚。 各工队须签署施工队工程承包协议（2005年8月版）及其附件施工队违约责任补充协议（2005年8月版），未签署协议的工队一律不得派单。 施工队接单进场施工前，必须签署单项工程承包协议书交计划助理存档，否则不允许进场施工，对违反此规定的施工队、工程部负责人、计划助理予以严厉处罚。 严格监控工地施工质量，严厉禁止工队在施工过程当中由于工程质量不过关，主动向客户提出私自赔偿的情况发生，一经发现对监察员进行严厉处罚并连带工程部负责人。 工程部负责人每月须检查对手工地四次，与对手工队建立联系，宣介*优越性，以达到吸纳优秀工队的目的（指标：1-2支/月），只有及时补充工队数量才能解决“工程超期”、“优胜劣汰”这两大问题，具备工队及时招募和补充的能力是对工程部负责人的基本要求和考核标准。计划助理每月3日前定期上报工程部负责人吸纳工队数量情况，大区总裁/集团工程管理中心将以此作为考核工程部负责人的重要依据，对不合格的工程部负责人坚决执行降级/试用降薪处理。同时根据对手工地管理情况提出合理化建议，提升自身工程管理水平。3. 对工地： 工程部负责人应严格要求监理单位全面、细致、从严对工程管理三要素（材料、工艺质量、工期）进行监理，并及时将合作中存在的问题及合理化建议上报集团工程管理中心 严格控制工期，牢记工期超期所造成的严重后果和超期的普遍原因，严抓内控工期，落实对工队的超期（违约责任）罚款。 工程超期问题会造成下列严重后果：A. 客户满意度大大降低，尤其在集资房单位小区直接影响后期积/签单！B. 劳动力周转慢，接单能力降低；C. 当期在施工地数量“虚多”，给各方面管理工作增加了压力；D. 工队自身成本增加，利润降低。 工期普遍超期问题五大原因：A. 工队不足；B. 派工不合理；C. 未落实对工队的超期罚款，造成工队对工期无所谓；D. 施工过程中质量控制不严、返工屡修不完；E. 监察员内控中期控制不严、无约束。 工程部负责人须严格审查中期及竣工验收工程，中期及竣工工程验收时，工程部负责人尽量亲临现场，特别是样板房（工地）工地，重点工地、问题工地和二手工地。工程部负责人必须亲临现场主持验收工作。 工程部负责人/分公司总经理对质量评级工作进行抽查，如发现监察员有明显违规误评的，须及时予以纠正并对监察员进行教育，发现营私舞弊者，须予以除名处理。 工程部负责人须严格审核施工队所开材料，材料品牌必须与客户签署的家装指定环保基础装饰材料名录进行核对，如需更换公司其他指定品牌材料，需注明更换原因，取得客户同意并签字认可，同时保证所开材料数量必须符合工程预算。 严格监控现场施工项目与合同约定的施工项目是否一致，杜绝施工队做私单现象，一经发现对施工队予以严厉处罚，监察员负有连带责任。 必须参加大区总裁亲自组织的每月一次以上“工地联合大检查”，此项工作的切实落实将大幅度提升工程质量水平和客户满意度。集团总部领导将对此项工作的落实情况进行重点监督，要求各相关部门人员高度重视，不得以任何理由缺席。4. 工程部负责人在收付款控制表上签字截止时间为上周六下午6点前，以保证计划助理星期一下午5点前将需拨付工费的收付款控制表以电子表格的方式上报集团审计委计划审核部。超过此时间签字的收付款控制表工队拨款不得在本周批次的拨款中拨付。二、监察员工作要求：1. 参与预交底前，必须对图纸、预算进行自审，填写工程预交底记录单，对缺图或图纸不准确、不详细及预算存在与图纸不一致，“丢、漏、隐”现象一定要在预交底上提出并限时整改，由于审核失误造成损失的、在限定时间内没有整改到位的，报工程部负责人，工程部负责人须明确责任人并进行处罚，主管领导承担连带责任。2. 现场交底时，监察员须协助设计师作好各项技术交底工作，同时将客户服务联系卡交给客户并告之客户使用方法： 现场做好工艺要求交底，文明施工、安全施工交底，签署现场交底单，同时要求对原始物品成品保护，确定临时施工电源。 对施工现场、房屋原始结构状况进行现场检查记录，检查四线（地坪线，水平线，顶角线，阴阳角垂直线），签署工程原始状况检查表，如原始尺寸误差较大，无法用通常的装修方法处理得当，则要同客户办理洽商手续（此项不属恶意隐项范畴）要先洽商后施工。3. 协助客户做好开工前的物业手续，安排进料时间，确定正式开工日期，对客户提出的合理要求给予正确的对待及准确完成时间。4. 做好材料验收工作： 所验收材料须符合合同约定并达到工艺要求，品牌、规格、数量须与计划部开出的材料单一致，经检验合格后签署材料验收单，材料验收手续齐全后方可使用材料，对出现不合格材料要求第一时间（最多不应该超过4小时）运离现场（并对责任人处罚），限时更换材料（最多不应超过24小时）。 做好客户购买的主材验收工作，首先验收四证（生产许可证、产品合格证、检测报告、环保鉴定）二要严格检查产品自身的质量，如存在质量缺陷和其他问题，而客户又不愿更换，须在甲供主材验收单上写清产品缺陷并由客户亲笔签字，同时给客户讲清楚装修过程中可能出现的质量问题。5. 开工前，先做卫生间、厨房、防水抗渗漏验收，根据情况再确定是否重做防水。6. 严格遵守客户中期交款前发生增减项变更须“先洽后施”，中期后发生增项须“先洽再付后施”的原则。7. 严格检查施工项目是否与合同约定的施工项目（核对预算书）相一致，杜绝施工队做私单的行为。8. 日常工作检查须每四天必到一次现场，本着发现问题、解决问题的思想检查工地：(检查工地后必须电话联系客户)。 严格把好各道工艺的质量检测点，并必须在现场填写各期各个单项的验收单，发现问题时，施工队违约责任（处罚）单和整改通知单同时发出（牢记先罚款后教育），根据整改通知单上的内容要求及时检查，落实，如果没有及时整改到位，则要重罚（原处罚的2倍），如果下发整改通知单而没有落实结果，一经检查发现，连带处罚监察员。 检查工地必须填写工地施工日志，并电话通知客户，检查工地时若发现工地施工日志未记或不全将按每次100元处罚并连带主管领导。 检查过程中，须本着不合格产品的坚决拆的原则，坚决对不合格工程项目说不。各期验收时，必须诚实、认真、负责任的办理，不能对客户有欺骗行为，也决不允许向客户随意承诺，否则予以严厉处罚。 检查工地、处理问题须本着“及时”原则，要求“立即办，办就办好”，如果由于不及时处理产生客户更大的怨言，降低客户满意度，视情节严格对监察员予以处罚及至除名处理，且工程部负责人承担连带责任。9. 严格控制客户合同工期和施工队内控工期，及时与客户签署延期单，问题客户须及时向工程部负责人进行汇报。10. 竣工工地的质量评定，必须严肃，认真，准确，严格按评定标准评定，不得做假。精品样A板级工程1、 客户一次验收合格；2、 达到DBJ/T01-43-2003标准；3、 符合合同工期；4、 被选定为样板房（工地）且已进行参观。合格C工级程1、第二次验收方合格；或：2、存在未达到DBJ/T01-43-2003标准的项目；或：3、工程超期五个工作日以内（含五个）优良B工级程1、 客户一次验收合格；2、 达到DBJ/T01-43-2003标准；3、 符合合同工期。不合格D工级程1、 客户非一次验收合格；或：2、存在两项（含两项）以上未达DBJ/T01-43-2003标准的项目；或：3、工程超阶期五个工作日以上。或：4、出现向客户赔偿情况。11. 对样板工地（房）、精品样板工程（A级）具有推荐权，工程部负责人须全方面落实工地情况。12. 竣工后要将完整的工地施工日志、客户意见反馈簿、图纸、预算书、工程进度表交计划部存档。不得缺少其中任何一项，否则停发监察员该单执单提成。13. 监察员离职须办理工地交接手续，填写设计师(经理)/监察员转单交接表并入档保存，尤其是二手工地监察员离职，转手之前要求原监察员、接手监察员、工程部负责人须到现场核实。三、关于材料：1. 材料最好原则各分公司必须选择使用当地最好的材料，选择具有实力和良好信用的供应商，所供材料必须出具有效的材料环保合格证明 (注意证明的有效期限并核对原件验证真实性)。计划助理负责监督，严禁参与供应商的选择工作。2. 材料供应商必须与公司签定材料供应合同及反贿赂协议并将营业执照、有效印章、法人/负责人身份证复印件及供应商亲笔签名留公司备档，由计划助理负责保管。3. 关于材料价格各分公司每月底工长代表、工程部负责人与材料商对材料供应价格进行三方洽谈的工作必须落实，适时调整材料供应价格，以确保施工队满意度，计划助理须起到公正监督的作用。4. 材料出现问题必须在第一时间将详细情况上报集团工程中心，同时向供应商要求索赔，并保留书面协议、票据等原始资料。如出现严重问题，须同时上报法务中心，并提供相关原始资料，在法务中心的协助下要求索赔，最大程度的避免公司利益受到损害。5. 公司须向材料供应商预留印鉴：菱形“材料专用章”+计划助理亲笔签字，发出材料前须认真核对。计划助理予以更换时，须第一时间通知供应商，同时更换新的预留印鉴并保留有效寄达回执（邮政专递形式）。6. 正常合作的供应商材料款，在计划部、财务部核对完毕后须及时清付，不得以任何理由拖延，以提高材料供应商的满意度和配合度。合作过程中出现问题导致更换材料供应商的，必须报集团集团工程管理中心，批准，相关手续必须齐备，所有原始资料保存完整，同时抄报法务中心备案。工地联合大检查流程及要点1、 检查时间：每分公司每月至少一次。2、 检查范围：所有在施工地，包括已竣工但客户未入住工地。3、 参与人员范围：大区总裁/副总裁、总经理/副总经理、客服总监/主任/助理、计划助理、设计部经理、市场部经理、企划部、工程部负责人、全体监察员、全体工长。4、 参与人员要求：所有人员工服穿戴整齐、背公司统一形象包、带数码相机/录音笔。5、 联检前准备工作： 大区总裁亲自主持工地情况汇报会（工程部、客服部、计划部均须参加），逐单掌握各工地进展情况和客户满意度； 由大区总裁亲自主持联检前动员会（所有参与检查人员均须参加），逐项落实联检要求，特别落实集合时间及各部门联检时须做工地现场工作。 对工地文明施工、材料工艺、质量水平、工期控制情况进行指导，并对违纪情况现场处罚(现场开出处罚单和整改单)； 如客户在施工现场，监察员须隆重向客户介绍各级领导,大区总裁须递交名片并与客户进行交流； 如客户未在施工现场，总经理须亲自给客户打电话，并告之大区总裁亲自检查工地，并请大区总裁与客户进行电话交流； 对市场部经理就所检查小区，进行小区开发工作的现场指导；6、 对所检查小区竞争对手的工地进行现场检查并现场填写竞争对手工地情况调研表，强调必须与竞争对手工地的工长/工人交流，宣介公司的优惠政策，了解竞争对手的政策，进行工队的吸纳工作。7、 检查后： 检查后立即召开所有联检人员参加的总结会，就所发现的工地文明施工、材料工艺、质量水平、工期控制情况的问题、设计含量、客户满意度、小区开发、与竞争对手的差距等进行总结和指导； 总结会中须对当天所回访的客户问题、工队问题立即给出明确的处理意见。第五章：工程各阶段管理细则（牢记各阶段同客户约好的时间必须守时）一、开工前：1. 工程部负责人接到计划部转来的工程图纸、预算书后，先建立“在施工地施工档案”，然后审核图纸、报价，再安排工队、监察员并将图纸、报价发给工队、监察员，要求他们进行自审，最后协调设计师，落实预交底时间，准备预交底，同工队签定单项工程承包协议书。2. 监察员接到工程部负责人下发的新开工地的图纸、报价，先进行详细的自审，把检查发现的问题进行记录，以备在预交底时进行解决，协助工程部负责人与工队签署单项工程承包协议书。同时，确定内控工期，并按照内控工期监督工队编制施工进度表须填写详细、完整。 二、预交底：1. 工程部负责人主持预交底，根据参与预交底的人员反馈上来的问题填写工程预交底记录单， 要求设计师限时整改，同时将工程预交底记录单抄送设计(分)部经理，如在规定时间内未完成，对设计师予以处罚并连带设计(分)部经理。2. 监察员将检查出来的图纸、报价问题一一交代给设计师限时整改，确定交底时间，同工队确定工期、内控中期、内控竣工日期，提出相关工艺要求、文明施工要求、安全施工要求、人员数量、施工现场注意事项、开工前的物品准备工作。三、现场交底：1. 监察员协助设计师做好设计交底，再次征求客户意见，是否还存在改动，最大限度的降低开工过程中的改动，以免降低客户满意度又影响施工队的工作热情。2. 现场交底时须协助设计师做好原始状况检查勘测，签署现场交底单、工程原始状况检查表并针对具体情况拿出工艺要求和处理意见。3. 确定临时电箱摆放处，做安全施工，文明施工要求，同时与客户、工队确定材料验收时间。四、各项验收：1. 材料验收： 检查材料是否符合合同约定。 检查材料数量、品牌、规格、是否与计划部开出的材料单一致。 检查材料的质量（特别是细木工板、木龙骨）要求木龙骨表面存在的树皮不得超过1/3，且没有朽木，木工板，斜切检查断面，检查木料的含水率，检查水料、电料是否符合施工标准。 现场材料码放要求： 要明确分类； 标志在外； 根据上述检查结果，核对材料验收单并第一时间将材料验收单交工程部负责人并计划部存档。材料进场验收时需由设计师、监查员、工长三方在涂料桶上进行验收签字。 工程部负责复核材料验收单和计划部开出的材料提货单是否一致，如果材料验收单上的材料数量少于计划部开出的材料数量，则有可能工长在材料商处“变现”，如果材料验收单上材料数量多于计划开出的材料，则有可能工长自行购买材料，谨防以次充好，一经发现，须对施工队予以处罚，监察员承担连带责任。 材料提货单一式五联（计划存根联、财务记帐二联、供应商联和工长联）统一由计划助理负责登记保管，施工队根据预算书、图纸和家装指定环保基础装饰材料名录，填写材料提货单，如需更换公司其他指定品牌材料，需注明更换原因，取得客户同意并签字认可，同时保证所开材料数量必须符合工程预算要求。材料提货单经工程部负责人审核签字后交计划助理，计划助理填写材料单价、金额，复核无误后签字并盖“材料专用章”，工队持审核无误后的材料提货单至供应商处领取材料。计划助理负责保管的菱形材料专用章仅用于签盖材料提货单。 经过审核开出的材料提货单不允许有涂改，对有涂改的材料提货单，供应商须拒绝发出材料，对丢失材料提货单的，供应商不得发出材料，计划助理在对帐时须予以拒付并及时上报工程部负责人予以处理。2. 隐蔽验收： 监察员须按照工艺要求严格检查各项隐蔽工程的每个细节。 在隐蔽工程封闭前，必须电话通知客户，隐蔽项目的具体情况，告之水电工程即将封闭，客户是否存在异议或者变化。 水、电路隐蔽工程必须先量好工程量再封闭，且封闭前要求设计师到现场绘出水、电路图，并且用数码相机拍摄出所有水电路的具体走向（制作成光盘），否则不予进行施工队中期工费的拨付，设计师无后期提成。3. 中期预验收： 监察员须检查木工框架质量情况：与湿接触面的防潮涂料涂刷是否合格；木龙骨防火涂料涂刷是否合格；固定是否牢固；木龙骨上是否存在超过1/3的树皮；各木作框架是否按照要求进行加固处理。 监察员须检查水、电路铺设是否合理：吊顶电路管线必须单独固定；线管接头部位是否按要求使用管件； 电线是否分色；摇表检测每一回路的绝缘阻值；注意冷、热水管间距(强、弱电的间距是否达到50公分)；水路打压、及保压检测各接头，水管布置 (必须做到左热、右冷)。 现场彻底清扫卫生，并将垃圾清扫出现场。 通知计划部寄中期验收通知单，通知客户，设计师工长中期验收时间，共同进行中期验收。 核实中期预验收工期是否同内控工期相符，如果超出内控工期，将写清原因及责任人，并对责任人处罚，工长100元/天，监察员承担连带责任。4. 中期验收：合同中期（客户中期）：木工框架基本完成、瓦工基本完成、水电路基本敷设完毕施工中期（工队中期）：木工收口，瓦工完成、水电施工完成、吊顶完毕、批刮腻子且打磨2遍 监察员的工作：须同客户，设计师，工长一起对工程进行中期验收，填写中期验收单、水电 隐蔽工程验收单、防水验收单及时（验收完毕当日）交计划部存档。验收完毕后，提醒客户中期款交付时间，询问客户是否还有设计变更，中期后将要进行饰面工程，如果有变更项目，及时同设计师办理洽商手续，以免将来改造费用增多，同时避免降低客户满意度而产生纠纷。打压，摇表(监察员、客户必须到场)。提供客户主材需求计划。防水验收（监察员必须到场）。 工程部负责人的工作：检查中期验收单的合格情况。检查水电路图的完成情况。检查中期是否超出内控中期，如果超出，是否开罚款单。 强调各工队必须备有打压机和摇表，中期验收必须对水路进行打压测试，竣工预验收时必须对电路进行测试。大区总裁/工管中心检查发现有未执行此规定的情况对总经理予300元处罚。5. 竣工预验收： 监察员须检查工程施工项目是否同合同约定的项目一致，是否有甩项工程，如发现超出预算书及增减变更项目范围的施工项目，必须落实原因明确责任人并及时向工程部负责人汇报。 检查各项目质量状况，如有问题须及时发出整改通知单给施工队限时整改。 通知计划部寄发竣工验收通知单，同时通知客户、设计师、工长竣工验收时间。6. 竣工验收： 监察员须同客户、设计师、工长共同进行竣工验收，填写竣工验收单及时（验收完毕当日）交计划部存档。 通知客户竣工结算时间。 收回工地上的图纸、预算书、施工进度表、工地施工日志、客户意见反馈本，并交计划部存档。 工程部负责人须检查竣工验收单、的填写情况，落实是否存在甩项问题，检查合同工期及内控工作的控制情况。 A级工地的评定，须经分公司总经理/副总经理审核。五、施工队违约处罚：1. 工程管理人员、分公司总经理、大区总裁和集团工程管理中心检查工地时，针对施工队的违约行为开具的施工队违约责任（处罚）单，须一式两份，及时交计划部和财务部各一份。2. 工地罚款只对工队不对工地，施工队违约责任（处罚）单一经开出，最迟须于次日交计划部，一律在当期拨款时扣回，当期拨款不够扣除的不予以拨付工费，待罚款扣齐后方可进行拨付。3. 必须落实罚款提成三级连带制度，集团工程管理中心、大区总裁、分公司总经理在各分公司检查工地时对工队的违约处罚必须连带执单监察员及工程部负责人（工程部负责人或分公司总经理对工队开出的违约处罚是因工队顶撞领导等类似原因的，不连带监察员），不允许以任何理由推诿。处罚人提成（+）或连带处罚（-）工程部负责人监察员监察员-+15%工程部负责人+5%-15%总经理/大区总载/总部-5%-15%4. 施工队违约处罚须遵守施工队工程承包协议和施工队违约责任(处罚)条例，计划助理予以核对，如出现违规现象，将由开单人补足差额部分，同时施工队也须补足差额。5. 施工队被处罚后必须告知工长，并且截止工队拨款时，施工队违约责任（处罚）单上必须要有工长签字（到位制）。6. 任何人均无权撤销或更改施工队违约责任（处罚）单，如确出现误判，须由当事人书面提出撤消申请，详细说明理由，由工程部负责人填写工地违约责任（处罚）单撤消申请表，并经分公司总经理/副总经理签署意见后报集团集团工程管理中心批准后方可撤销或更改。六、其他规定：1. 检查施工现场的文明施工情况、安全施工情况、工程质量、服务态度、发现问题必须开出施工队违约责任（处罚）单，同时开出整改通知单，注意落实反馈起到先罚款，后教育出实效的作用。2. 监察员每四天必须到所管施工工地一次，并且要发现问题、解决问题。3. 监察员及时办理各期手续，填写工程管理表格，将全部表格交计划存档备案。否则监察员该单提成不予发放。4. 监察员应交的内控表格有：工程预交底记录单、材料验收单（各期）、甲供主材验收单、中期验收单、水电 隐蔽工程验收单、防水验收单、吊顶 细木工制品验收单A B、墙面涂饰工程验收单、饰面砖及石材验收单、洽商单、工程变更统计单、预验收检查记录、竣工验收单、工地施工日志、客户意见反馈本、施工进度表、图纸、报价。5. 监察员工地检查单经工程部负责人审核签字后，须及时交客服部存档，客服部在进行客户回访（追访）时须予以核对。家装合同管理流程 要点：1、合同一式叁份2、强调“四个及时”-设计（分）部签单后及时交财务部 财务部及时审查、下发 工程部及时审核、安排 设计（分）部及时整改 签单第一时间交财务部 设计（分）部领用、登记审查,存档财务部 合同摘要客服部客 户立卷,复印计划助理 （服务管理流程） 审核预算/图纸工程部负责人合格 不合格选派工队、监察员 退回设计(分)部 补预交底、图纸审查 图 “丢漏隐”申诉 修 改 预安排四方交底 算 合格 施工阶段(详见工程管理规定) 工地开工仪式模版公司-日花园开工仪式卖点培训流程一、 主题：“ ”二、 活动时间：月日三、 活动地点：花园四、 此次展会期间卖点内容是： 理由：热烈庆祝北京*装饰在花园盛大开工，值此恰逢领导干部们乔迁之际，为答谢广大业主的支持与厚爱，*重磅出击，掀起家装团装风暴！1户装修者可享受