行业研究的分析工具和方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,咨询产品开发研究院战略定位系统工具,行研究工具及方法,公司战略需要回答好三个问题,当前,中短期,中长期,战略定位,1,成为什么？,2,走什么路？,3,需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程,公司战略分析框架图,中短期目标,中长期目标,公司目标,因此，公司战略管理主要包括战略定位、路径选择和,资源筹划与配置,三个要素,公司战略管理要素模型,战略定位,路径选择,资源筹划与配置,资源和能力,期望和目标,环境,组织设计,战略计划,职能战略,业务选择,措施选择,策略选择,战略定位决定因素的总目录图,外部环境,内部资源,股东期望,战略定位,宏观环境,行业环境,战略群体,细分市场,1,利益相关方权力,/,关注状态矩阵,2,利益相关方权力,/,关注转变矩阵,1,资源能力分类模型,2,战略能力模型,3,行业重要性企业拥有程度模型,4,关键成功要素分析模型,5,内部销售能力分析方法,1PEST,模型,2,外部因素评价矩阵,3,内部因素评价矩阵,4,内部,-,外部矩阵,5SWOT,分析模型,1,行业价值链分析模型,2,行业发展阶段和生命周期分析模型,3,行业集中度分析模型,4,行业结构,-,行为,-,业绩模型,5,行业关键成功因素模型,6,原料供应分析方法,7,技术分析方法,1,三四规则”模型,2,规模增长矩阵,1,细分市场分类模型,2,竞争五力分析模型,3,市场容量和结构,分析方法,4,消费者市场行为分析,方法,5,市场竞争分析方法,6,竞争因素对比模型,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析,二、行业环境分析,三、战略群体分析,四、细分市场研究,宏观环境分析子目录,1,、,PEST,模型,2,、外部因素评价矩阵,3,、内部因素评价矩阵,4,、内部,-,外部矩阵,5,、,SWOT,分析模型,公司层面外部环境分析,企业,科技,社会文化,环保因素,经济因素,法律因素,政治,技术预测,政府政策,谈判能力,游说,经济预测,法律政策,风俗习惯,环境感知,利用,PEST,模型对公司外部环境进行分析,PEST,模型因素,PEST,模型因素内容,政治,政府的稳定性税收政策外贸法规社会福利政策,社会文化因素,人口分布收入分布社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益的保护运动教育程度,环保,环保保护法规废弃物处理能源消耗,经济因素,经济周期国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入,科技,政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术发明,/,发展科技成果转化速度科技淘汰的速度,法律,反垄断立法劳动法规医疗和安全产品安全,公司层面外部环境分析,PEST,分析框架,内容,本行业的相关因素,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,人口,经济,政策,/,法规,文化,生态,技术,分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁,公司层面外部环境分析,PEST,分析框架,(,以彩电行业为例,),内容,与彩电行业的相关因素,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,人口,人口数量,家庭户数,人口年龄结构,经济,GDP,WTO,加入,地区经济发展,政策,/,法规,对高科技术产业的投资政策,行业法规,文化,具体消费心态变化,年轻人购买独立性倾向,生态,环保政策,技术,本产业技术变化,竞争产业技术变化,向产业技术变化,举例,宏观环境分析子目录,1,、,PEST,模型,2,、外部因素评价矩阵,3,、内部因素评价矩阵,4,、内部,-,外部矩阵,5,、,SWOT,分析模型,通过外部因素评价矩阵对企业外部的,政治、社会文化、环保、经济、科技,和,法律,等因素进行归纳和评价,外部因素评价矩阵,关键驱动因素,权重,评分,加权评分,机会,1.,2.,n.,威胁,1.,2.,n.,总计,1.0,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：,1=,反应很差；,2=,反应为平均水平；,3=,超过平均水平；,4=,反应很好,外部因素评价矩阵使用要点,外部因素评价矩阵使用要点,操作方法,结果评价,注意问题,从前述,PEST,模型的几个方面，选择,10-20,个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为,4,分，最低为,1,分，平均为,2.5,分。,企业外部因素总加权分，越是高于,2.5,分的平均值，越接近于,4,分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。,关键性因素的选择较难保证其客观性；,机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常较难形成一致的意见。,宏观环境分析子目录,1,、,PEST,模型,2,、外部因素评价矩阵,3,、内部因素评价矩阵,4,、内部,-,外部矩阵,5,、,SWOT,分析模型,通过内部因素评价矩阵对企业内部的,资源和能力,进行归纳和评价,内部因素评价矩阵,内部关键因素,权重,评分,加权评分,优势,1.,2.,n.,弱点,1.,2.,n.,总计,1.0,注：评分值涵义：,1=,重要弱点；,2=,次要弱点；,3=,次要优势；,4=,重要优势,内部因素评价矩阵使用要点,内部因素评价矩阵使用要点,操作方法,结果评价,注意问题,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出,10-20,个关键因素，包括优势与弱点两个方面；,根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为,4,分，最低为,1,分，平均为,2.5,分，加权分数之和就是企业的加权总分。,企业的加权总分结果越是高于,2.5,分的平均值，越接近于,4,分，企业的内部因素就越有优势。,关键因素的确定至关重要；,主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。,宏观环境分析子目录,1,、,PEST,模型,2,、外部因素评价矩阵,3,、内部因素评价矩阵,4,、内部,-,外部矩阵,5,、,SWOT,分析模型,内部,-,外部矩阵,4.0,3.0,2.0,1.0,4.0,3.0,2.0,1.0,内部,-,外部矩阵,外部因素加权总分,内部因素加权总分,1,2,3,6,9,8,5,4,7,内部,-,外部矩阵使用要点,内部,-,外部矩阵使用要点,操作方法,结果评价,注意问题,内部,-,外部矩阵用,9,个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。,内部,-,外部矩阵基于两个量值，即,IFE,加权总分作为,X,轴以及,EFE,加权总分作为,Y,轴，分数分为三个等级：,3.0-4.0,代表强势地位、,2.0-3.0,代表中势地位、,1.0-2.0,代表弱势地位，在两个数轴上的,3,个等级形成了,9,个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。,处于,1,、,2,、,4,格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于,3,、,5,、,7,格的业务部门属于维持型部门；处于,6,、,8,、,9,格的业务部门是衰退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第,1,格或其附近,内部,-,外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争,宏观环境分析子目录,1,、,PEST,模型,2,、外部因素评价矩阵,3,、内部因素评价矩阵,4,、内部,-,外部矩阵,5,、,SWOT,分析模型,SWOT,分析模型,优势,-S,市场占有率领先,获利水平相对较高,有较强的信誉度和品牌优势,与政府关系较好,市区场站设施先进，县场站网络基本垄断,在收益较好的跨地（市）和跨省区客运市场仍占有明显优势。,人员素质较高,劣势,-W,对政府和行业部门缺乏统一的公关规划，,在县里与行业部门关系很差,场站建设投资尤其是县站投资方式不科学,对客运网络缺乏统一的规划和协调，,乡镇线路逐步丧失,对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略,对各类客运业务没有采取针对性的组合策略,近年来利润下滑较大,企业管理水平较差，缺少战略规划,机会,-O,广西客运未来,15,年还有较大的发展空间，年均周转量增长速度虽然逐步降低，但仍维持在较高水平,交通部已经实施了客运资质评定政策,未来公路客运企业的整合和运输一体化是大势所趋,.,广西的客运站场建设投资不足、结构不合理、经营效果参差不齐和综合运输效率差,“南博会”即将在南宁召开，准备建设中心城区到,7,个县之间的“一小时”快速交通网,东盟自由贸易区的建设和发展,威胁,-T,：,行业和区域政策对公路客运企业限制过多,作为业内的最主要竞争对手，超大近几年发展很快，对,YD,的威胁很大,运管所对,YD,县站的短途班线申请进行遏制,却大力支持吉通。,南宁的“场站外迁和客运分流”政策对当地公路客运竞争格局产生了很大影响,火车客运是公路客运的最主要替代业务，竞争日益激烈,YD,客运业务优势,/,劣势机会,/,威胁分析,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析,二、行业环境分析,三、战略群体分析,四、细分市场研究,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型,行业发展阶段和生命周期分析模型,行业集中度分析模型,行业结构,-,行为,-,业绩模型,行业关键成功因素模型,原料供应分析方法,技术分析方法,价值链层次分析法,分销,/,分销物流,售后服务,行业价值链,:,公司价值链,:,重要活动链,:,研发,采购,/,采购物流,制造,/,运行,营销及销售,材料预备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,供应,(,供应商,),转变,(,制造商,),流通,(,经销商,/,零售商,),消费,(,最终用户,),战略供应商,成本分析,竞争差异化,行业划分,流程再造,成本分析,竞争差异化,项目,价值链层次分析法,最终,成果,1.,公司的主要活动,?,2.,哪些活动是关键的,?,3.,哪些关键活动提供最大机会,?(,杠杆效应最大,?),行业价值链分析模型,1,零,部,件,1,2,整机生产,整机销售,售后服务,3,价值链分析图（以彩电为例）,价值链分析使用指南,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析,企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力,而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节,(,如，电脑行业的芯片,),，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,利润率,行业价值链,战略控制点,？,？,？,？,？,？,产业链经济学模型,公司价值链模型,财务管理,/,会计,采购,（质量,/,价格）,生产,（运用效率性,/,多样性）,物流,（运用效率性,/,多样性）,市场,/,销售,（品牌形象,/,评价管理）,服务,（客户管理,/,维护信赖度）,主要活动,支持活动,技术开发,人力资源管理,基层结构,边际利润,边际利润,有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品强化竞争优势,在公司层面，分析竞争优势的来源,灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素,这些差异化要素构成公司的竞争优势来源,推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略,计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）,产业价值结构分析模型,产业价值结构分析模型,行业的价值结构,领域,技术,技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素,？,产品盈利性,哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，,程度如何？,这种情况会持续吗？,客户盈利性,哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？,需求增长的驱动力,驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？,客户需求,客户需求和购买方式是如何变化的？,成本定位,各竞争实体的单位成本情况如何？,独特性因素,建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？,评估问题,评估结果,EE by product group,EE,%,of Customers,100,%,of EE,0,A,1,2,3,4,3,5,1,3,1,1,5,1,3,1,2,1,1,3,2,4,2,1,3,5,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,成本,竞争者成本,技术,影响,客户,需求,影响,细分市场的增长,竞争地位,经济,市场动态,行业价值链模型的解释说明,行业价值链模型的解释说明,价值链来源,价值链定义,“,价值链”（,Value Chain,）最初是由美国哈佛大学教授迈克,波特于,1985,年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用,价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，价值链在经济活动中是无处不在的，并可以分为三个层面：,上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链,价值链意义,行业分析。通过价值链的分析可以对其影响的方面和程度进行深入考察，充分权衡其中利弊，以求得最佳价值链结构,竞争优势。企业得任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源，企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。,关键控制点。在企业的价值活动中，除需增进独特性外，同时也要能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。,行业价值链分析模型,2,环节,A,环节,A,环节,B,（,AB,）,环节,B,环节,C,（,BC,）,环节,C,环节,D,（,CD,）,环节,D,环节,E,（,DC,）,环节,B,C,D,E,（,BCDE,）,各环节占总合同额比重,行业价值链分析,各环节利润率,驱动源和拉动源,价值链构成环节,企业价值定位方式,环节,B,环节,C,环节,D,环节,E,谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？,进行价值链分析有助于从上下游角度来了解自己的竞争地位,价值链分析的任务、目的和应用,主要任务,主要目的,将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析,了解每个环节上的赢利主体，,了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值,解析市场推动力；,根据赢利能力决定是否需要投资产业链或与产业链上的其他企业进行合作。寻找价值链中的驱动源和拉动源,明确谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？。,结果应用,驱动源是指能对整个行业产生重大影响的关键环节,(,如电脑行业的芯片,),，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。,拉动源是指终端客户。,工程总承包行业价值链初步分析,设计建造（,DB,）,设计施工（,EC,）,设计采购（,EP,）,设计采购施工（,EPC,）,交钥匙（,EPC/Turn Key,）,备注,工程总承包行业价值链构成,工程设计,可研及立项,第,4,种承包方式,只对本环节的,技术服务负责,有的交钥匙,承包方式不,负责本环节,材料采购,工程施工,试运行及服务,工程总承包方式,可分为：方案,设计、基础设,计、详细设计等,工程监理,同步进行,包括对设备,的采购等,各环节占总合同额比重,共,23,各环节毛利率,共,90,施工管理和监理各另占,11.5,46,20,20,施工管理和监理各,510,自做：,20,以上,分包：,5,以上,分包：,5,左右,自做：,1015,数据来源：,XX,内部访谈 内部研究,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型,行业发展阶段和生命周期分析模型,行业集中度分析模型,行业结构,-,行为,-,业绩模型,行业关键成功因素模型,原料供应分析方法,技术分析方法,行业发展阶段描述方法,数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（,2003,2020,）、国民经济和社会发展统计公报,19902003,年公路旅客运输周转量统计表,稳步发展期,第一次快速增长期,第二次快速增长期,非典影响,1990,年以来，广西公路客运运输发展经历了两次快速增长阶段，步入了稳步增长阶段,衰退期,成熟期,成长期,大众对,产品,缺乏认识,市场,需求,较小,公司,销售收入,较低，亏损的可能性很大,市场,风险,很大,投资,规模,小,处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人,产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代,市场需求逐步扩大,公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快,市场风险很大,对投资的需求很强烈,投资于优势企业常常获得较理想的回报,产品的成熟是成熟期的标志,行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平,市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润,市场风险较低,对投资的需求不大,投资于成熟期行业常常获得高额的回报,大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上,市场需求逐渐减少,主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降,市场风险增加,投资不适合大量介入,行业生命周期的四个阶段,幼稚期,产品生命周期分析,产品生命周期分析图（以彩电为例）,产品生命周期分析使用指南,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标,处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大,处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入,处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主,成长期,成熟期,衰退期,导入期,球形,背投,纯平,超平,销售量,产品创新分析,产品创新分析图（以彩电为例）,产品创新分析使用指南,产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析,在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新,同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势,2000,2001,2002,2003,趋势,分辨率,造型,颜色,厚度,音响,技术,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型,行业发展阶段和生命周期分析模型,行业集中度分析模型,行业结构,-,行为,-,业绩模型,行业关键成功因素模型,原料供应分析方法,技术分析方法,行业分析,(1),：集中度分析,累计市场份额,2000,2001,2002,200,3,19,99,行业前10名,行业前5名,集中度分析图,集中度分析使用指南,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。,一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。,而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。,行业集中度分析：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业,“,黑马,”,以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段,举例,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型,行业发展阶段和生命周期分析模型,行业集中度分析模型,行业结构,-,行为,-,业绩模型,行业关键成功因素模型,原料供应分析方法,技术分析方法,结构,-,行为,-,业绩模型,(S-C-P),技术突破,政府政策,/,法规变化,国内,国际,品位,/,生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求,有替换的产品,产品的差异性,增长率,动荡,/,循环性,供应,生产商的集中化,进口竞争,生产商的多样化,固定,/,可变的成本结构,技术机会,供应曲线的形状,进入,/,退出障碍,行业链,供应商讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,信息市场失效,垂直市场失效,营销,定价,容量,广告,/,促销,新产品,/,研发,分销,容量变化,扩张,/,合同,进入,/,退出,合并,/,资产剥离,垂直整合,向前,/,向后整合,垂直合资企业,长期合同,内部效率,成本控制,物流,研发,组织绩效,财务,盈利性,价值创造,技术进步,人员招聘目标,假设举例,使用,SCP,分析行业的现状与未来,SCP,提供了既相互有别又相互补充的组织框架,确定关键问题,突出信息差距,理解,S,、,C,、,P,之间的联系,目前,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,历史数据,SCP,运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响,对,S,最初的影响,对,C,产生的影响,对,P,最终的影响,反馈效应,将来,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,预期外部参股,SCP,模型注释,SCP,模型使用要点,模型简介,模型应用,与五力模型的区别,SCP,（,structure,，,conduct,，,performance,）分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整和行为变化。,SCP,模型通过对外部冲击对一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。,通过,SCP,分析，可以建立对所在行业的基本理解，并帮助判断公司是否优于竞争对手为客户创造价值并获利。,需要审慎定义客户所竞争的行业，,SCP,分析框架对行业的假设基本上是静态的，需要注意从动态角度进行分析；,缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图的战略。比如一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势行业的唯一幸存者，农夫山泉在竞争激烈的饮用水市场上通过卓越的定位策略而快速成长。,与五力模型相比，,SCP,模型在行业分析上更加有力；,SCP,要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；,着重把行为作为取得业绩的关键；,实际上，五力模型描述的是,SCP,模型中的“,S”,；,由于五力模型的影响力，建议结合五力模型来使用,SCP,模型,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型,行业发展阶段和生命周期分析模型,行业集中度分析模型,行业结构,-,行为,-,业绩模型,行业关键成功因素模型,原料供应分析方法,技术分析方法,关键成功要素分析模型,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政策关系,生产能力,人力资源,总分,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政策关系,生产能力,人力资源,关键成功要素判别矩阵,关键成功要素判别矩阵,使用方法,关键成功要素判别矩阵,概念定义,操作方法,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素,采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果,A,因素比,B,因素重要则打,2,分，同样重要打,1,分，不重要打,0,分,在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配,一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型,行业发展阶段和生命周期分析模型,行业集中度分析模型,行业结构,-,行为,-,业绩模型,行业关键成功因素模型,原料供应分析方法,技术分析方法,关键原材料的定义与识别,方法,定义与描述,(,可修改,),各类别的部件,值保关注的关键零部件,关键原材料的定义与识别,成本占整机成本10%以上,对整机行业有影响和控制力的部件,采购周期1.5个月的部件,产能需求，供应商实力很强的部件,大成本部件,战略部件,长周期部件,紧缺部件,关键原材料行业动态分析表,关键原材料行业动态分析表,行业动态,机会,威胁,关键部件,1,关键部件,2,关键部件,2,关键部件的价格走势分析,平均下降？%,预期下降？%,预期下降？%,关键部件的价格走势分析,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型,行业发展阶段和生命周期分析模型,行业集中度分析模型,行业结构,-,行为,-,业绩模型,行业关键成功因素模型,原料供应分析方法,技术分析方法,趋势,2004,2003,2002,技术创新历史及趋势分析,方法,2001,识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势,技术创新历史及趋势分析（以彩电为例）,显示,材料,IC,工艺,重点创新分析模型,慢,高,市场接受程度,创,新,速,度,低,重点创新分析模型,快,重点改进区域,平均,平均,识别值得监控的重点创新领域,技术机会,/,威胁分析,模型,慢,替代型,市,场,接,受,程,度,互补型,技术,机会/威胁分析,快,明确各项创新对现有创新的互补,/,替代特征,对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会,对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁,机会区,威胁区,扩散,尝试,技术发展阶段分析,萌芽,通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策,此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向,技术发展阶段分析（以彩电为例）,技术跟踪,加快产品开发,提升产品投入,显示,材料,工艺,措施,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析,二、行业环境分析,三、战略群体分析,四、细分市场研究,战略群体分析,子目录,1,、,三四规则,”,模型,2,、规模增长矩阵,运用“三四规则”评价各公司的发展趋势,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,3,个生存者,3,个领先者,挣扎者，局部细分市场填补者,第一名的市场份额,=4,第三名的市场份额,“,三四规则”模型注释,“,三四规则”模型使用要点,模型简介,关键结论,模型来源,这个模型分析了成熟市场中企业的竞争地位，在大部分行业中，“三四规则”的规律都或多或少地存在。,在一个稳定的市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：领先者一般是指市场占有率在,15,以上，可以对市场变化产生重大影响的企业；生存者一般是指市场占有率界于,5,10,之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是他们是市场竞争的有效参与者。挣扎者一般是局部细分市场填补者。,对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度进行关键因素分析,通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度,企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上,企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,战略群体分析,子目录,1,、,三四规则,”,模型,2,、规模增长矩阵,规模增长矩阵：描述组织在当前商业环境中的地位，是未来发展定位的基础,规模增长矩阵,当前销售收入,过去三年平均增长速度,高,中,低,高,中,小,60,JD,目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁,2001,年的同比,增长速度,2001,年销量,50,2001,年小柴行业前,20,名企业发展状况,100,0,50,70,万,常柴,100,万,250,JD,时风,常发,如皋柴,全椒,巨菱,常工,金坛,常内,莱动,常通,峨嵋,亚美珂,常林,慈溪三环,武进五菱,100,镇江东风,新乡,滨湖,0,数据来源：中国内燃机工业年鉴,19,万,第一梯队,第二梯队,第三梯队,2,1,3,挑战者,新兴军团,挑战者,没落老大,在受到三个方面压力的现实情况下，,JD,应向相对薄弱的常柴出击，扩大市场占有率，争做行业老大。,61,战略群体定位模型：描述组织在当前行业环境中所处的群落，也是未来发展定位的基础,国内工程总承包市场战略群体图,群体,D:,大型民用承包单位,专业性差，几乎没有行业垄断性,业务量较大,单位规模大,占有国内很大民用市场,群体,A:,以工业设计、施工等为基础发展起来的大型综合承包单位,专业性较强，有较强行业垄断性,业务量较大,单位规模大,拥有海内外市场,工程总承包业务量,专业性程度,群体,C:,小型民用承包单位,专业性差，几乎没有行业垄断性,业务量不大,单位规模较小,占有国内部分民用市场,群体,B:,中型工业承包单位,专业性较强，有一定行业垄断性,业务量不大,单位规模较大,主要以国内市场为主,保持行业垄断优势，并且向相关行业进行拓展,积极开拓国内民用承包市场,利用行业优势逐步开发海外市场,以专业为优势的业务拓展战略,中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实现公司的快速发展,62,综合来看，疆内管材市场存在四类战略群体，小型管材公司和小型,PE,料回收加工公司的低价渗透策略，对规模型企业造成较大威胁,疆内管材市场的战略群体图,群体,B:,规模型一体化公司,规模性企业,产品质量较好,价格中等,配套新上滴灌带生产线,部分管材为滴灌带配套,群体,A:,规模型管材公司,规模型企业,产品质量较好,专门做管材产品,拥有全国性市场,开始以较低价格冲击市场,纵向一体化程度,群体,C:,小型管材公司,私营小型企业，质量稳定性差，低价渗透市场,销 量,群体,D:,小型,PE,料回收加工公司,回收废旧,PE,管，生产价格极其低廉的,PE,管材,利用规模优势、配套优势和产品优势来参与竞争，构筑有利地位,节水科技竞争战略,1,63,疆内滴灌带市场存在三类战略群体和两家特殊公司，节水可以通过整合绿源和进入与兵团合作企业群体取得兵团大田作物市场的发展,疆内滴灌带市场的战略群体图,公司,D:,北京绿源公司,非兵团企业，资金能力较弱,产品质量性能较好,有远程运输成本，价格中等,主要在地方,经济生态市场,群体,A:,国外进入企业,国外企业,产品质量和性能高,具有技术、品牌优势,定位于高附加值市场,产品工程售价高服务较差,非价格竞争（差异化）,规模,性能质量,主要在兵团,大田作物市场,群体,C:,与兵团合作企业,利用与兵团联盟方式进入兵团大田市场,很少,公司,E:,新疆天业,疆内大田节水领导者,依托兵团辐射全疆,产品质量性能一般,利用规模优势降低售价,强化服务,群体,B:,兵团节水企业,依托兵团，数量较多,质量性能较差,市场拓展能力差,收购绿源公司获得其技术力量、产品推广经验和市场资源，再与兵团合作进入规模巨大的大田市场,节水科技竞争战略,2,主要利用政府间贷款和依靠政府力量来开拓市场,产品主要以滴灌带的附件为主,64,中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实现公司的快速发展,国内工程总承包市场战略群体图,群体,D:,大型民用承包单位,专业性差，几乎没有行业垄断性,业务量较大,单位规模大,占有国内很大民用市场,群体,A:,以工业设计、施工等为基础发展起来的大型综合承包单位,专业性较强，有较强行业垄断性,业务量较大,单位规模大,拥有海内外市场,工程总承包业务量,专业性程度,群体,C:,小型民用承包单位,专业性差，几乎没有行业垄断性,业务量不大,单位规模较小,占有国内部分民用市场,群体,B:,中型工业承包单位,专业性较强，有一定行业垄断性,业务量不大,单位规模较大,主要以国内市场为主,保持行业垄断优势，并且向相关行业进行拓展,积极开拓国内民用承包市场,利用行业优势逐步开发海外市场,以专业为优势的业务拓展战略,战略群体模型使用方法,战略群体模型使用方法,模型定义,模型解释,产业内产业群体的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体的相互关系和群体内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。,某一产业内企业战略的不同点可能主要表现在纵向一体化程度不同，专业化程度不同、研究开发重点不同等。,战略群体之间的抗衡程度是由许多因素决定的。战略群体的客户群越类似，抗衡越激烈；产业中的战略群体越多，对抗越激烈；如果有少数战略群体处于领导地位，市场占有率很高，这个产业对抗性就不大。,战略群体内部同样也存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略群体的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。,模型运用,要以明晰的、关键的区分标准划分战略群体，并以客观的实施为分析基础。,如果没有具体数值，也可以定性地安排数据的相对位置，以得出结论。,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析,二、行业环境分析,三、战略群体分析,四、细分市场研究,细分市场研究子目录,细分市场分类模型,竞争五力分析模型,市场容量和结构,分析方法,消费者市场行为分析,方法,市场竞争分析方法,竞争因素对比模型,定位,STP,模式和市场细分的意义,确定细分变量和细分市场,勾勒细分市场的轮廓,目标,细分,评估每一细分市场的吸引力,选择目标细分市场,为每个目标细分市场进行价值识别,传递和宣传该定位,STP,模式,主要目的,市场细分有助于公司选择它应该占有的市场目标和确定焦点；,确定最自然、最有利可图的细分市场,实现方法,了解消费者的需求，本着规格、地理、忠诚度、需求和收益等因素确立可行的细分方案；,依据现有的和预期的消费者，通过初步调查以确定他们最关心的事物，他们最看重的价值取向（质量、服务、成本和时间），以及驱动购买频率和规格的因素,在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体；,评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况；,比较新得细分方案计划和老方案的区别，判定对目标市场最有吸引力的消费群体和需要采取的战略。,一个典型市场细分的工作流程,定义和选择目标细分市场,活动：,召开领导小组研讨会,对已有消费者资料简报的初步分析,对竞争对手的初步分析,成果：,明确的项目目标,假设的细分市场,获取对消费者需求的深刻认识,明确细分市场目的和对最终结果的假设,召开消费者访谈或座谈会，了解其需求、使用行为、满意度等,进行内部数据分析，了解针对不同消费群体的内部成本和利润回报,细化的工作计划,确定谁是购买的决策者,消费者需求和购买动机清单,初步的利润回报分析,更进一步的细分市场假设,对第三阶段的具体设计,进行消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息,了解细分市场的大小和机会潜力,勾画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划,定型的市场细分及定义,经过严密科学评估后选定价值目标细分市场,初步确定对目标细分市场的商业机会,一个典型市场细分的工作流程,具体内容,细分市场类型,细分市场的各种类型,地理位置,价值观,/,生活方式,使用行为,态度,产品服务使用场合,人口特征,利润潜力,需求,/,动机,/,购买因素,常用的八种细分市场类型,年龄,性别,收入,教育程度,使用量,费用支出,购买渠道,决策过程,一级城市,二级城市,农村,收入,获取成本,服务成本,价格,品牌,服务,质量,功能,/,设计,宏观的价值取向和态度,针对产品类别和沟通渠道的态度,什么地方,什么时间,如何使用,市场细分评估工具,这些是推动独特产品和服务的独特客户需求吗？,客户需要,/,想要什么服务？,他们愿意为之支付多少钱？,目标客户希望怎样的接触方式？,是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用状况和不同客户的赢利性怎样？,谁是最有价值的客户？,如何区分他们？,他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好的产品服务？,有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？确定不同客户的特点。,客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点的变化而变化？,地理,人口学,收入,/,价值,使用场合,产品服务的使用行为,购买因素,需求,价值观,/,态度,实施难易程度,竞争优势,/,区分,细分市场的几种模式,以心理,/,生活方式为基准的细分市场,易于辨认,易于集中媒介沟通渠道,易于组织分销,以需求为基准的细分市场,