领导与权力PPT课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十四章,领导与权力,1,管理者就是领导者吗？,为什么“人一走茶就凉”？,为什么技术部门的领导难当,?,要么领导，要么服从，别无他途。,泰德,特纳,领导是战略和性格的混合体。如果非要舍弃一个，那就舍弃战略吧。,史瓦兹柯夫,案例导入,福特,“,野马,”,之父,李,亚科卡,企业家的传奇,李,亚科卡,亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。,1984,年,亚科卡自传,的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售,10,万册的记录发行，,1985,年底已再版,16,次。,1982,年美国,华尔街日报,和,时代,周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。,传奇之一：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李,亚科卡应聘成为福特汽车公司的见习工程师。,“,花,56,元买一辆,56,型福特汽车,”,的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。,亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。,亚科卡,36,岁时，已是福特车部的总经理。,1964,年他成功地推出,“,野马,”,车，结果第一年就卖出,42,万辆，创下了汽车销售的新记录。,这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。,终于在,1978,年,10,月,15,日，亚科卡,45,岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于,“,个人的原因,”,。,福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的,36,万美元的年薪，变为,100,万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。,亚科卡不为这,100,万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台,克莱斯勒汽车公司。,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从,1978-1981,年，克莱斯勒公司共亏损,36,亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。,亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的,1,美元，出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世,复仇,。,传奇之三：成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒,35,名副总裁中的,33,名大规模招募,“,福特人,”,，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。,吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。,采取了最大胆的决策,向政府求援，请求政府提供,15,亿美元的贷款保证，并且成功获得。,到,1982,年，其股票价格上涨,425%,11,种新车投入市场；,1983,年，公司销售额增加了,132,亿美元，比,1982,年增长了近,30%,，盈利,7.009,亿美元，并提前,7,年偿还了联邦政府,15,亿美元的贷款。,克莱斯勒公司终于战胜了死神。,亚科卡说,:,“,天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。,”,李,亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？,课堂讨论,一头狮子率领一群绵羊胜过一头绵羊率领一群狮子。,一、领导的涵义,泰罗：领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。,韦伯：有效的领导有,种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响。,斯托格狄尔：领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。,孔茨：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。,泰瑞：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。,戴维斯：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。,管理学家阐述的语言和角度不同，但他们对领导的实质的描述是一致的：,首先，领导的本质是影响力，即改变其它群体成员的态度或行为。,其次，领导是一种过程，而不是某一个体。,第三，领导的目的是群体或组织目标的实现。,那么，请你思考，领导的实质是什么？,(P.358),领导的三要素,领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。可用公式表示：,领导,=f,（领导者、被领导者、环境）,领导者：领导行为的主体，领导活动中最活跃的要素，可以是个体，也可以是群体。,追随者：领导行为的客体，又与领导者共同构成组织活动的主体。二者的作用与反作用决定着领导行为的有效性和组织的整体绩效。,环境：当领导者与追随者的特性一定时，环境乃是领导过程和效果的重要影响因素。,【,案例,】,媒介大亨,泰德,特纳,泰德,特纳,(Ted Turner),，,美国的媒介大亨,，座右铭：,“,要么领导，要么服从，别无它途。,”,特纳选择了领导,他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中,在所有,“,权威,”,都认为他必败无疑之时,他却获得了一个又一个的成功。,特纳,24,岁时,开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名,“,超级电视台,”,。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。,1981,年，特纳认定,24,小时,新闻直播,必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（,Cable News Network,，,CNN,），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对,1991,年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。,1986,年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的,CNN,，因为上演经典影片而获得了巨大成功。,发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力。使特纳明显地区别于一般的企业经理。,问题：,1,、特纳的成功使你想到了什么？,2,、从中可见领导者与管理者的区别是什么？,二、领导与管理,领导与管理是不同的，领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。,领导者与管理者也是不同的。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。,领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，存在于正式组织之中。,有学者认为领导与管理的区别是：,管理主要处理复杂的问题。优秀的管理通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序的状态。,领导主要处理变化的问题。领导通过开发未来前景而确定前进方向，并把这种前景与其他人交流，激励他人克服障碍达到目标。,也有学者认为：,管理,领导,重视稳定、秩序、效益,重视灵活、创新、适应,关心工作如何完成，试图让人们做得更好,关心工作的意义与价值，试图就需要完成的重要事情达成一致意见,管理者要求正确地做事,领导者要求做正确的事,三、权力,P.382,1.,权力影响力,指个人或群体影响或控制其它个人或群体行为的能力。,（,1,）权力的类型,强制性权力：害怕处罚而服从,奖惩性权力：渴望奖赏而服从,法定性权力：职位规定的权力，员工有义务服从,专家性权力：专门的知识和能力，相信而服从,参照性权力：人格魅力，期望得到赞赏而服从,（,2,）权力的来源,观念性的传统因素。产生服从感,社会性的职位因素。产生敬畏感,历史性的资历因素。产生敬重感,李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的影响力。,案例分析,2.,威信影响力,威信影响力属于自然影响力，它和领导者自身的素质和行为有关。,（,1,）威信的构成,专长。这体现为领导者具有适合岗位需要的专门知识、特殊技能以及从事领导工作的管理能力而博得的他人的尊重和佩服。,表率。这主要体现为领导者优良的工作作风、高尚的品德修养而在组织中树立的德高望重的影响力。,背景。这是由于个人以往的某些特殊经历而获得的影响力。,亲和。这是由于人们之间感情融洽而获得的影响力。,管理小故事：刘邦为何能取天下？,“,夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如,子房,；镇国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。,”,刘邦,特质论：领导者天生什么样,四、领导特质理论,领导特质理论着重于研究领导者的个人特性如生理素质和品格等对领导有效性的影响。这种理论试图根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差异，并由此分析优秀的领导者的共性，从而确定具备何种品质的人才能成为优秀领导者。,传统领导特质理论带有一定的宿命论色彩，认为领导者是天生的，其领导才能是生而具备的。古希腊哲学家亚里士多德就认为，人从出生之日起就已注定了他的是治人，还是治于人的命运。,现代领导特质理论认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件，它可以在社会实践中得以培养与发展。,尤基,(,G.YUKI),的观点,有效,领导者特质,（）,精力水平、身体耐力和对情绪压力的忍耐力,（）自信,（）内部控制点,（）情绪成熟稳定,（,）诚信,（,）权力驱动,（,）成就取向,（,）情谊需要,26,2025/1/1 周三,有效,领导者技能,（）技术能力,包括指导具体活动需要的工作方法、流程、设备等方面的知识，组织规划、管理系统、员工特点、以及组织的产品和服务方面的知识。,（）概念技能,包括分析能力、逻辑思维能力、归纳演绎能力、概念信息等。,（）人际交往技能,包括关于人类行为和群体过程的知识，理解他人的情感、态度和动机，以及与他人进行良好沟通的能力。,27,2025/1/1 周三,（）情绪智力,情绪智力是一个人对自己和他人情绪的适应性程度。它包括：情绪自我意识能力、情绪表达能力、移情能力和自我调节能力。,（）社会智力,社会智力是在特定情境中确定对领导提出的要求，以及作出适当反应的能力。它包括：社会知觉能力和行为反应的灵活适应性。,（）学习能力,这种能力强调,“,学习怎样学习,”,的能力，既对自己的认知过程进行内省分析，以及对自己的认知过程改进提高的能力。,28,2025/1/1 周三,领导特质理论存在以下问题：第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分；第四，它忽视了情境因素。这些方面的缺欠使得研究者的注意力转向其他方向。因此，,40,年代开始特质理论就已不再占据主导地位了。,40,年代末至,60,年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。,实践中该理论对领导者的选拔、培养仍很有用，故近十几年有复苏迹象。,对于高层管理者，组织往往挑选具有工作经验的人,几乎所有 人在填写求职表时都要填写是否有工作经验,然而，调查显示，有经验的管理者并不比没有经验的管理者更有效！,“经验很重要”的逻辑是：经验的多少和工作时间的长短成正比关系。但这是错误的，,20,年的工作经验并不意味着是,2,年工作经验的,10,倍！可能仅是,2,年经验的简单重复而已,环境和情境的变化则进一步削弱了经验的实用性！,经验很重要？,赞同？抑或反对？,任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。,各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。,几乎每一种确证的素质都有很多的例外。,领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上他们与被领导者之间在个人品质上并没有非常显著的差异。,但是，,特质理论为我们的努力指明了方向！,如何看待领导特质理论？,五、领导行为理论,1.,领导双维理论,俄亥俄州立大学的研究,1945,年美国俄亥俄州立大学商业研究所的领导行为研究人员设计了一个领导行为描述调查表，列出了,1000,多种刻画领导行为的因素。他们将领导行为内容归结为两个方面，即,“,结构,”,和,“,关怀,”,，因而这种理论也称为,“,双维理论,”,。,结构维度：指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达到组织目标。它包括进行组织设计，制订计划和程序，明确职责和关系，建立信息途径，确定工作目标等。,关怀维度：指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。,俄亥俄州立大学的四分图理论,低关怀,高结构,高关怀,高结构,低关怀,低结构,高关怀,低结构,结构维度,关怀维度,高,高,低,密执安大学的研究,领导行为和下属工作绩效之间的关系,任务导向行为,关系导向行为,参与领导行为,2.,管理方格理论,在四分图基础上，美国心理学家布莱克和莫顿于,1964,年提出管理方格理论。他们将四分图中关怀改为对人的关心度，将定规改为对生产的关心度，并且将其各划分为,9,级，形成,81,个方格，形成管理方格图。,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,对生产的关心,对人的关心,1.1,：贫乏式管理,在实践中很少见到,9.1,：,任务式管理,权威式的领导,5.5,：,中间式管理,中庸之道式管理,1.9,：,乡村俱乐部式管理,9.9,：,理想式管理,团队式管理,高,高,低,1.1,型：贫乏型管理。领导者对工作和人都极不关心，希望以最低限度的努力来完成组织的目标。,1.9,型：乡村俱乐部型管理。领导者注重搞好人际关系，不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。,9.1,型：任务型管理，领导者对完成工作极关心，忽略下属的成长和士气。强调严格控制下级，努力完成各项任务。,9.9,型：团队型管理。领导者既高度重视组织各项工作的完成，又重视人的因素。这是一种比较理想的管理方式。,5.5,型：中庸型管理。领导者对人和生产都有适度的关心，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。,思考题,某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于,：（）,A,、,1.1,型,B,、,1.9,型,C,、,9.1,型,D,、,9.9,型,案例：,亚历山大的领导方式,亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有,7,家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有,l,个人当班。有些商店全天,24,小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上,6,点到晚上,10,点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。,公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每,1000,美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了,3,块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。,20,分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。比尔非常地伤心。,“,我真的需要这份工作,”,，比尔申辩说，,“,我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作,!,”,“,你是知道公司的政策的。,”,亚历山大这样提醒道。,“,是的，我知道，,”,比尔回答，,“,我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。,”,在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。,问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？,简析：,亚历山大既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关心下属的需求，灵活的处理所发生的事故。,因此，亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导，表现了团队型的领导风格。,3.PM,理论（绩效,维持理论）,由日本学者三隅二不二提出。,研究基于这样的假设：群体有两大功能，其一是完成任务、实现目标，称为目标达成功能，简称,P(performance),功能;其二是维持强化群体自身的生存功能,是领导为完成群体目标所作的努力，,M,功能是领导维持和强化群体所起的作用。,PM,理论认为领导就是执行两种功能，它把领导行为划分为4种类型：,PM,型、,M,型、,P,型、,pm,型。,就领导功能而论，,PM,型最佳，,pm,型最差，其余两种居中,强,M,功,能,弱,P,功能 强,M,PM,pm,P,4.,领导行为三维模型,该模型的三个维度是任务导向的领导行为、关系导向的领导行为、变革导向的领导行为。,任务导向的领导行为包括：计划工作活动、制定目标、分配角色、监控。,关系导向的领导行为包括：支持、培养、承认。,变革导向领导行为的目的是促进战略决策、包括适应环境变化，促进灵活和创新，流程再造，产品和服务创新和号召下属迎接变革。此行为包括：启动变革、实施变革、评价与调整。,T（,任务）,R（,关系）,C（,变革）,领导行为三维模型,六、领导权变理论,1.,菲德勒模型,权变理论认为不存在一种万能的“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到客观环境的影响。,菲德勒提出一种“有效领导的权变模型”。该模型包含两种基本领导风格和三种情景因素。,三种情景因素：,一是领导者与下属关系，即领导者为下属所接受的程度，也就是下属追随度；二是工作任务结构，即任务明确程度和下属对任务的负责程度；三是职位权力，即领导者所处职位的权力的大小。,两种领导风格：,一种是任务导向型，即以工作为中心，任务分配明确，严密监督；一种是关系导向型，即以下属为中心，重视下属的反应，给予成员较大自由度。,菲德勒设计了“最难合作的同事（,LPC,）”问卷用来判断某位领导者的风格。,菲德勒模型的结果示意图,类型,1,2,3,4,5,6,7,8,上下级关系,好,好,好,好,差,差,差,差,任务结构,高,高,低,低,高,高,低,低,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,任务取向,关系取向,差,好,工作绩效,-,领导风格的诊断,(LPC,，,Least-Preferred-Coworker),回想一下你自己,最难共事的一位同事,，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。,请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列,16,对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成,8,个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,指导语,不快乐,1-2-3-4-5-6-7-8,快乐,不友善,1-2-3-4-5-6-7-8,友善,拒绝,1-2-3-4-5-6-7-8,接受,无益,1-2-3-4-5-6-7-8,有益,不热情,1-2-3-4-5-6-7-8,热情,紧张,1-2-3-4-5-6-7-8,轻松,疏远,1-2-3-4-5-6-7-8,亲密,冷漠,1-2-3-4-5-6-7-8,热心,不合作,1-2-3-4-5-6-7-8,合作,敌意,1-2-3-4-5-6-7-8,助人,无聊,1-2-3-4-5-6-7-8,融合,好争,1-2-3-4-5-6-7-8,和谐的,犹豫,1-2-3-4-5-6-7-8,自信,低效,1-2-3-4-5-6-7-8,高效,郁闷,1-2-3-4-5-6-7-8,开朗,开放,1-2-3-4-5-6-7-8,防备,将以上,16,项的得分相加,若,LPC,大于或等于,64,分,：人际关系型的领导者,LPC,较低,（,58,分以下）,：工作型的领导者,LPC,（,58-63,分）,：处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析,使用,LPC,问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,上下级关系,好,坏,任务结构,明确,不明确,明确,不明确,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,情景类型,1,2,3,4,5,6,7,8,环境的利弊,最有利,中等,最不利,有效的领导方式,任务导向型,关系导向型,任务导向型,提高领导有效性的两条途径：,替换领导者，以适应情境；改变情境，以适应领导者。,2,、领导的路径,目标理论,领导方式的路径,目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特,豪斯,(Robert House),最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯,米切尔,(Terence R.Mitchell),也参与了这一理论的完善和补充。,该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,（,1,）指导型领导：让下属知道自己对他们的期望；,（,2,）支持型领导：关怀下属需求；,（,3,）参与型领导：决策之前与下属磋商；,（,4,）成就取向型领导：设置挑战性目标，期望下属发挥他们的最佳水平；,3.,领导生命周期理论,根据工作成熟度和心理成熟度，将下属的生命周期分为四个阶段：不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟：,R1,：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；,R2,：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；,R3,：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的积极性；,R4,：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。,何塞和布兰查德提出四种领导方式：,指示式（高工作低关系）,推销式（高工作一高关系）,参与式（低工作一高关系）,授权式（低工作,低关系）,高,参与式,推销式,授权式,指示式,关系行为,低 高,工作行为,高,中等,低,R4,R3,R2,R1,下属的成熟度,案例分析,某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。,你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。,分析,1.,这位校长的做法是可以肯定的。,2.,运用领导生命周期理论分析：,青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是,“,指示式,”,布置任务，教给方法。,中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是,“,参与式,”,，经常听取他们意见。,老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是,“,授权式,”,。,