A青铜器RDM实施专题训练营培训讲义.pptx

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Power Your R&D,单击此处编辑母版标题样式,TM,青铜器,RDM,实施五大法宝,RDM,训练营,对象：系统管理员、,RDM,推行小组,免费,作用：用,2,天封闭培训，详细讲解,RDM,具体操作，具体管理理念请通过,华成培训,、,RDM,辅导,2,手段获得,华成培训,对象：公司研发管理层,收费,作用：学习业界研发管理方法、洞悉,RDM,的管理理念,RDMA,社区,对象：所有人员,www.rdma.org,免费,作用：交流分享,RDM,实施经验、分享研发管理知识库,RDM,内训,对象：所有,RDM,客户,单独收费,作用：将,RDM,训练营搬到公司内部，同时给更多人员培训,RDM,辅导,对象：所有,RDM,客户,单独收费,作用：派实施顾问到客户现场，手把手帮助客户构建研发管理体系,华成研发管理公开课服务,序号,课 程 名 称,课时,RDM051,研发人员的考核与激励（,R&D Performance Management,）,2,天,RDM052,成功的产品经理（,Success Product Manager,）,2,天,RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（,The Leadership and Executive of R&D Manager,）,2,天,RDM026,研发项目工具与模板（,R&D Project Tools and Templates,）,2,天,备注,：此服务需要额外收费，具体收费标准和课程安排，请联系华成研发管理咨询公司,深圳办公室：,客户服务电话：,[phone],北京办公室：,客户服务电话：,[phone],课程目录,4,、部门管理,5,、,信息管理与监控,6,、,业务流程与视图配置,8,、,RDM,后台维护,9,、,RDM,实施典型案例与经验分享,11,、,毕业典礼,7,、,业务扩展,1,、,RDM,核心价值链与模块介绍,2,、,初始化支撑信息,3,、,项目五大过程管理,10,、,RDM,实施方法论与步骤,时间安排（第一天）,时间,培训章节,14,：,00-14,：,10,培训介绍、团队认识,14,：,10-14,：,30,RDM,核心价值链与模块介绍,14,：,30-15,：,15,初始化支撑信息,15,：,15-16,：,00,项目五大过程管理,16,：,00-16,：,40,部门管理,16,：,40-17,：,00,信息管理与监控,时间安排（第二天）,时间,培训章节,09,：,00-11,：,30,业务流程与视图配置,11,：,30-14,：,00,午餐,14,：,00-15,：,00,业务扩展,15,：,00-15,：,10,RDM,后台维护,15,：,10-15,：,40,RDM,实施典型案例与经验分享,15,：,40-15,：,55,RDM,实施方法论与步骤,15,：,55-16,：,00,毕业典礼,华成研发管理公开课服务,序号,课 程 名 称,课时,RDM051,研发人员的考核与激励（,R&D Performance Management,）,2,天,RDM052,成功的产品经理（,Success Product Manager,）,2,天,RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（,The Leadership and Executive of R&D Manager,）,2,天,RDM026,研发项目工具与模板（,R&D Project Tools and Templates,）,2,天,备注,：此服务需要额外收费，具体收费标准和课程安排，请联系华成研发管理咨询公司,深圳办公室：,客户服务电话：,[phone],北京办公室：,客户服务电话：,[phone],RDM,核心价值链与模块介绍,我们对研发业务的理解,企业核心价值链,实现全方位研发管理信息化,全面支持,PMBOK,项目管理体系,过程组,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,知识领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,RDM,初始化支撑信息,RDM,提供按角色分权限的管理,项目团队成员,其他相关人员,项目经理,职能部门经理,项目管理办公室,公司高层领导,得到工作任务安排,反馈工作进展,分享经验教训,促进自我改进,协作与沟通,得到项目报告,共享项目文档,提出项目需求,项目计划与过程控制,人员项目工作绩效评价,跨部门协调与沟通,进行技术积累,培养优秀的研发工程师,合理配置资源,员工绩效评估,监控项目,提供决策支持,建立标准化的流程和工具,整合项目报告,项目优先级排序,合理配置资源,关注重要项目的健康状况,评价项目绩效,RDM,功能模块,系统管理,Step1:,初始化公司信息（公司信息）,Step2:,建立部门组织架构（部门管理）,Step3:,定义角色（角色管理）,Step4:,新建用户（用户管理,-,批量导入）,Step5:,修改任务和项目信息（基础信息）,Step6:,设置系统日历（系统日历）,备注：业务流程、视图设置、业务扩展明天会详细介绍,角色管理,功能权限,用来定义不同角色能看到的功能模块,实体权限,用来定义不同角色能看到的实体范围,查看和管理,勾选查看就只能对权限范围内的单据实体进行查看和沟通操作；,勾选管理就能对权限范围内的单据实体还能进行管理操作，包括变更人员，回退，删除。,基础信息,职位费用,对应用户中的行政职位及职位等级，作为人力成本预算的基准单位；,任务管理,自定义任务类型、优先级、完成等级，指示灯显示范围,项目管理,自定义项目类型、不同项目类型可以设定不同的项目里程碑、项目角色、业务流程、指示灯及设置优先级和关闭暂停,高级设置（一）,通知与提醒,与公司邮件系统关联,运行参数,自定义系统优化时间等,文档库,设置文档库存放位置,系统协同,二次开发时调用的用户信息,高级设置（二）,登录配置,验证码和域用户设置,备份与恢复,数据的备份与恢复,删除信息,数据的删除,小技巧,项目类型不需要设置太多，一般控制在,8,类以内,项目里程碑需要考虑全面，因为具体项目使用时只能减少里程碑点，不能增加,项目指示灯，阀值可以适当大一些，否则容易祖国河山一片红，领导看起来不舒服,任务类型，定义时不需要太多，太精细化也没有太多意义，建立划分到类似：需求开发、系统测试、技术评审、会议 的颗粒度即可,练习一 系统管理模块操练（一）,部门管理,以自己公司名称创建部门，创建时注意行政上级选择,RDM,训练营,编号采用公司名称拼音首字母。,用户管理,编辑自己的用户名，将所属部门改为自己所创建的部门。,角色管理,以自己的姓名创建角色，体验角色权限的功能,系统日历,用于设置公司的工作日与非工作日,基础信息,用于初始化系统支撑信息，可点击进入了解不同信息的配置路径，暂时使用系统默认数据。,练习一 系统管理模块操练（二）,高级设置,用于设置系统的一些运行参数以及文档和邮件服务器，登录配置、删除信息等。,业务流程,用于配置业务单据的处理流程，了解即可，明天会做详细讲解。,视图设置,用于设置系统页面的显示规则，了解即可，明天会做详细讲解。,业务扩展,用于自定义插件，明天会做详细讲解。,Checklist,入门级,初始化公司和部门架构信息,角色定义,项目类型定义,设置系统日历,如何进行备份和恢复、删除操作,如何设置登录验证码,专业级,文档库配置,邮箱配置,域用户配置,项目五大过程管理,项目类型,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点：,开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,项目组合及项目的定义,项目组合,便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集,项目,为形成某,独有,的产品或服务所做的,临时性,工作；,例如：,开发一款家用热水器,举办一场婚礼,项目管理的全过程,项目启动,计划制定,执行,监控,项目收尾,项目启动,项目计划,计划批准,项目执行,项目归档,PMBOK,：,RDM,：,创建新的项目,项目开工会,任命新的项目经理,组建项目团队，形成,PDT,公司高层,&,项目经理,项目经理,公司高层,项目团队成员（,PDT,）,项目团队成员,&,项目管理办公室,确定项目范围,创建,WBS,创建项目计划,进行资源估计,发布项目计划,状态报告,计划调整,资源调整,个人工作进度反馈,风险和问题管理,审核项目状态报告,监控健康状况,项目资料归档,更新公司知识库,总结经验教训,输出项目客观数据，进行量化评价,分层实施、分层控制,公司高层,项目经理,/,产品经理,项目核心组成员,里程碑计划,项目,1,级计划,项目,2/3,级计划,项目组成员,个人任务,步骤,Step1:,新建组合（需要规范，以公司为全局设计）,Step2:,新建项目（项目类型决定里程碑、项目角色、业务流程组合，项目责任人和助理默认对该项目有最大权限）,Step3:,组建项目团队，调整项目角色权限,Step4:,设置默认流程角色,Step5:,初始化里程碑（里程碑审核过程、变更版本记录）,Step6:,新建计划（四种方式）,Step7:,计划调整（发布、监控、变更）,Step8:,项目关闭,/,暂停,关键点（一）,计划权限,默认项目责任人和助理及计划创建人为所有者，可以修 改，双击计划,-,权限，指定所有者,任务与里程碑点关联,右键编辑（变更）任务,-,高级信息,-,标记为里程碑,任务前后置关联,右键编辑（变更）任务,-,关联,-,添加,节点协同,编辑节点、选择责任人、需求开始和结束时间、然后发布，节点状态变为,协同中,任务共享,右键任务,-,通知,-,共享,关键点（二）,项目,BBS,用来发布项目活动、技术论坛等,基础信息,用来修改项目信息,项目关闭与暂停,异常关闭：如果里程碑点时间点,不完整,的项目只能异常关闭；,正常关闭：如果里程碑时间点,完整,可以正常关闭,小技巧,进度模块库管理,模板库是公司知识库积累，也是当前研发能力基线，需 要定期调整。参考小技巧第 期,计划四种视图,树状图：用于新建、调整节点、任务,任务视图：用于监控任务进展、偏差及审核,甘特图：方便查看任务跨越时间段及前后置关系,资源图：查看项目成员的资源分配情况,任务的不同状态变化,未发布,-,未启动,-,进行中,-,通过,-,关闭。参考小技巧第 期。,其他状态：暂停、强制终止,练习二 项目管理过程练习（一）,以自己公司名称创建项目,组建项目团队,初始化里程碑计划，提交给与你右手边座位的学员审核，审核里程碑计划,在个人工作空间,-,我的地盘,-,里程碑审核,以四种不同的创建计划的方式创建四个进度计划。,进入其中的一个进度计划中，编辑任务，,选择关键任务标记为里程碑,，责,任人任意选择，然后发布任务。,创建并发布节点，任务节点协同,进入个人工作空间我的任务，我接收的任务里面，,完成任务及节点并提交、查询任务。,练习二 项目管理过程练习（二）,审核任务有两种方式，分别体验不同的审核任务方式。注意进度计划中四种视图的作用。,任务完成后，进入里程碑计划里面，可看到里程碑计划的完成日期已经生成。,进度计划的其他功能体验，权限，备注，变更记录，附件等。,Checklist,入门级,创建项目,里程碑审核过程,四种方式创建计划,节点协同,计划权限控制、变更记录,增加进度模板,专业级,定义项目仪表盘,配置项目流程,部门管理,综合管理,路径：双击部门进入,资源分析,部门资源预测和历史统计,部门任务,部门成员任务安排，计划和完成,工作进展,部门成员工作进展情况,业务单据,部门成员当前需要处理的业务单据,虚拟办公室,部门,BBS,部门文档,归属该部门的文档,基本信息,部门基本信息,查看个人信息,路径：双击个人进入,个人仪表盘,个人仪表盘信息,个人任务,个人计划和完成的任务,业务单据,个人处理的业务单据,基本信息,个人信息,管理配置,角色权限,部门角色权限，可以添加外部成员,部门业务单据,部门业务单据查看范围,虚拟办公室,部门,BBS,开启与关闭，添加版主和用户,个人仪表盘,设定个人仪表盘显示内容,个人业务单据,个人业务单据查看范围,小技巧,个性化个人仪表盘,部门计划灵活开启关闭,部门,BBS,让更多人可见,练习三 部门管理,体验部门管理中资源分析，部门任务，工作进展，业务单据，虚拟办公室，部门文档等模块功能,默认部门经理拥有管理配置功能，体验管理配置功能。,双击员工行，进入员工详细信息页面，注意：此页面信息可在部门的管理配置中进行配置。,部门计划的创建和监控（计划的灵活开启和关闭）,Checklist,入门级,掌控部门资源分析，任务、单据查看,部门管理配置,部门成员信息查看,四种方式创建部门计划,部门计划开启与关闭,部门角色定义及增加外部成员,专业级,个性化部门仪表盘,信息管理与监控,高层关注三大点,组合报告生成,将表单图、项目仪表盘、条形图组合导出，项目管理,-,状态管理,-,组合报告生成,日志报告生成,可以按个人、部门的方式导出某时间段内的日志，个人工作空间,-,工作日志,-,日志报告生成,查询工作进展,可以按个人、部门、项目的方式查询并导出某时间段内的工作进展，个人工作空间,-,我的任务,-,查询工作进展,透视图举例说明,里程碑状态透视,任务状态透视,计划状态透视,工作量投入透视,小技巧,沟通：私下沟通与公开沟通,练习四 信息监控与管理,练习信息监控与管理,Checklist,入门级,组合报告生成,日志报告生成,查询工作进展,气泡图、条形图的显示意义,专业级,不同透视图的含义,业务流程与视图配置,问题和风险管理,风险（,risk）,是可能发生的、潜在的,问题（,issue）,是已经或肯定要发生的,现在,Issues,时间,Risks,时间窗,文档管理介绍,公司为了有效推行文档需要进行,提高文档意识,绩效评价时需要体现文档的贡献,加强阶段审计，文档不提交阶段评审不通过,优化文档模板，降低写文档难度,基线,经过正式审核并批准的配置项集合，并因此可作为后续开发工作的基础，并且只能经过正式变更流程进行更改,并非所有文档都需要纳入基线，例如进度计划就不需要,纳入基线的内容只要变更就需要走变更申请流程,RDM,流程引擎原理框图,状态,A,状态,B,操作,页面,角色,字段,描述,状态：,显示业务的处理过程,例如：出差申请，状态可以有：等待项目经理审核、等待部门经理审核，,通过状态可以清晰表达当前出差申请的所处阶段,角色：,角色是和状态绑定的，通常角色一般有,3,种：责任人、参与人、读者，在同一个状态下，不同的角色可以授予不同的操作权限,例如：技术评审流程，在预审状态下，责任人可以发起正式评审，而参与人只能反馈预审意见,操作：,在某个状态下，某个角色具体能执行的动作,例如：出差申请，在 等待项目经理审核 状态下，项目经理可以执行,【,批准申请,】,操作、可以,【,驳回申请,】,操作,描述,页面：,一般情况下，操作都需要反馈一些信息，例如审批出差申请需要填写一些审核意见，而页面用来展现操作人看到的信息。,1,）操作页面 用来填充信息，由字段组成,2,）状态页面 用来查看信息，一般为只读，指向,1,个或多个,Tab,页,3,）派生页面 派生操作时用到的页面，用来指向任务或关联派生单据的某个页面,描述,字段：,用于填充页面，页面是一些字段按照一,定的格式排列在一起,例如：出差申请页面可以包含：出差人、出差地点、出差事由的，而出差人、出差地点、出差事由就是字段，字段可以根据需要有各种类型，例如数字、日期、文本等,状态转移：,相关人员执行相关操作可以实现状态转移，例如出差申请，项目经理执行,【,审核通过,】,后，出差申请单自动从等待项目经理审核状态进入等待部门经理审核状态,步骤,A,：设计梳理业务流程,需要具体业务人员参与，事实证明单纯质量部门梳理和定义的流程很难有效推行,小技巧：,可以使用,Microsoft Office Visio,来定义业务流程,流程可以先简单，再复杂，上来就搞一个很复杂，看似完备的流程，往往很难推行,流程角色一般不需要个性增加，系统缺省的：责任人、参与人、读者就足够了,Step1,：定义业务流程状态,（例如文档归档流程）,开始,待审核,提示：开始是系统缺省状态，不需要配置，没有管理含义,已归档,拟制中,Step2,：定义业务流程操作,（例如文档归档流程）,开始,待审核,拟制中,已归档,例如：此操作为,【,新建提交,】,新建保存,新建提交,提交审核,审核不通过,审核通过,Step3,：定义操作页面、字段,（例如文档归档流程）,开始,待审核,拟制中,已归档,例如：此页面为,【,新建提交,】,页面,新建保存,新建提交,提交审核,审核不通过,审核通过,步骤,B,：具体配置梳理后的业务流程,Step 1,：定义流程字段、基础信息,【,系统管理,】,【,业务流程,】【,字段,】,、,【,基础信息,】,Step 2,：定义流程状态,【,系统管理,】,【,业务流程,】【,状态,】,Step 3,：配置操作页面和状态页面,【,系统管理,】,【,业务流程,】【,页面配置,】,Step 4,：配置状态对应的角色,【,系统管理,】,【,业务流程,】【,角色匹配,】,Step 5,：最后实现流程实体相互关联,【,系统管理,】,【,业务流程,】【,关联配置,】,Step 5,：检查流程配置正确性，正式发布流程,【,系统管理,】,【,业务流程,】【,视图,】,自检,【,系统管理,】,【,业务流程,】,发布流程,步骤,C,：业务扩展,派生,开始,待审核,拟制中,已归档,例如：此操作为,【,新建提交,】,新建保存,新建提交,提交审核,审核不通过,审核通过,派生任务,派生评审,操作步骤,Step1:,增加派生页面（任务或单据）,Step2:,增加派生操作,步骤,D,：业务扩展,决策,开始,待审核,拟制中,已归档,新建保存,新建提交,提交审核,审核不通过,审核通过,类别决策,分支,A:,直接归档,分支,B:,需要审核流程,分支,A,分支,B,操作步骤,Step1:,增加决策步骤,Step2:,增加决策分支,个性化业务流程,目前,RDM,只提供标准的,11,个研发业务流程（例如缺陷管理、评审管理等），通过此功能可以实现灵活增加个性化研发业务流程，例如版本发布流程、项目合同流程、版本转测试流程等等。,步骤,Step1:,新建流程；,Step2:,个性化字段、状态等信息；,Step3:,视图设置（可选）,Step4:,新建实例；,Step5:,按照常规流程配置过程完成,自定义流程；,Step6:,视图刷新自检；,Step7:,发布流程,新建流程组合,路径：,【,系统管理,】-【,业务流程,】-【,流程组合,】,不同项目类型和部门可以选择自己的流程组合，并设置各流程的默认操作角色。,视图设置,路径：,【,系统管理,】-【,业务流程,】,双击流程进入。,方法：,自定义“我接收的“、“我创建的”、模块下显示视图，可以设置树状显示；,个性化,Excel,模板：,通过配置个性化,Excel,模板，系统自动把相关信息导出到,Excel,的指定,Sheet,页面，然后通过,Excel,的图表功能，基于导出的信息生成个性化图表,小技巧,通过页面拷贝功能，提高页面配置速度,通过复制进入某状态的操作页面，然后把相应字段设置为灰色，即可作为该流程状态对应的页面,可以简单处理，将一个页面同时作为多个状态页面,练习五 配置一个简单的业务流程,流程配置,7,步诗,1,、个性化流程研讨和定义,2,、创建流程,3,、新增流程状态,4,、配置流程页面,5,、关联操作,6,、匹配角色,7,、刷新流程视图并自检,评审管理介绍,定义,评审的一种形式，查找工作产品中的缺陷的正式的过程，需要前期准备、计划和时间进度安排；,目的,在产品开发过程中提前发现缺陷和风险以提高工作产品质量；,依据公司产品开发阶段结束标准，确保阶段工作完成；,通过评审实现知识分享，经验交流；,撰写评审报告,评审资料评分原则：,15,分：,5,分最好，,1,分最差,5,分：资料极好，清晰易懂，关键设计描述清楚，几乎没有缺陷，新手容易接手,4,分：资料良好，清晰易懂，关键设计描述清楚，有少量缺陷，但不影响设计，新手可以很容易接手,3,分：资料一般，清晰易懂，关键设计描述缺失，有比较多问题，让新人很难接手,2,分：资料差，思维混乱，格式不清，关键设计没有，不，发现大量需要完善的问题,1,分：基本是废品,评审推行,公司为了有效推行评审需要进行,明确产品开发评审点、汇总整理评审要素（可以采用谁贡献一条评审要素，奖励,50,人民币的方式）,评审表现统计并能与任职资格评定关联,指定类似,QA,角色对评审过程监控,定期对项目评审情况审计，发现问题立即查处,任务分配时需要注意给评审专家预留时间,缺陷管理介绍,BUG,（缺陷）是存在于产品（文档、数据、程序等）之中的那些不希望或不可接受的偏差,.,其结果是产品运行于某一特定条件时出现故障，产生的一种不希望或不可接受的行为结果,缺陷为工程类问题，例如电话计费错误。,问题为管理类问题，例如客户拒绝付款。,BUG,管理的目的,及时了解并跟踪每个被发现的缺陷；,确保每个被发现的缺陷都能被处理；,收集缺陷数据并根据缺陷趋势曲线识别测试过程阶段；,收集缺陷数据并在其上进行数据分析，作为组织过程的财富。,实施缺陷、评审管理,梳理缺陷管理、评审管理流程,在,RDM,中配置数据,试点推行,长效制度制定,开发全员培训教材,理念,参考资料,广义与狭义测试,业务决策与技术评审相分离,全面质量管理,Design Flow,流程优化方法,研发项目工具与模板,教材,企业再造,哈默,无,CMMI,研发管理体系,CMMI-DEV-v1.2,获得途径：,去当当书店,去华成培训,去互联网找,梳理缺陷管理、评审管理流程,小技巧：,通过评审流程派生缺陷，可以实现评审问题持续跟踪，同时可以实现汇总展示一个评审对应的所有问题,评审流程可以和会议流程关联,商业决策评审（例如产品发布决策评审），往往不需要,IT,化，根据业界经验商业决策评审通常要通过会议来评审,通过决策类型步骤，实现评审分支，从而不同评审走不同的过程,位置：,【,系统管理,】,【,业务流程,】,【,技术评审流程,】,、,【,缺陷管理流程,】,建议缺陷、评审管理流程,预审中,正式评审中,会签中,报告审核中,关闭,等待审核,解决中,回归测试中,关闭,创建审核,会议纪要审核中,会议中,关闭,开始,开始,开始,派生其他业务单据,：发起评审会议通知,：反馈预审发现的问题,：录入正式评审会议补充发现的问题,制定缺陷管理、评审管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制,研发项目测试报告模板,缺陷状态分布,缺陷严重性分布,缺陷一次修复率,等等,技术评审专家管理制度,评审专家库,评审专家表现记录,专家表现在绩效评价、任职资格评定中的作用 等等,需求管理介绍,需求,是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。,IEEE1220-1998,市场需求和缺陷推行,公司为了有效推行市场需求和缺陷需要进行,市场需求不仅仅是市场部的责任,掌握需求收集的方法,组建专业市场需求收集团队,形成市场需求管理制度，及时答复需求,市场需求与员工任职资格绩效挂钩,量化缺陷管理，加强缺陷分析,开展缺陷根源分析，从而避免重复错误,绩效管理介绍,绩效管理就是管理者和员工双方,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,研发个人绩效评价过程,制定绩效计划,Plan,个人绩效承诺（,PBC,）,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,Do,例会，周报月报,非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,员工自评,Check,自评，民主评议和双向沟通,周边评价,新的绩效计划,Action,找出差距与不足，制定改进计划,绩效诊断与辅导,会议管理,会议资源冲突检查,会议工作量自动汇总,会议直接派生项目计划任务,Checklist,入门级,熟悉默认流程的运转,理解字段、页面、状态的意义,了解流程的配置过程,了解视图配置,自定义统计视图,专业级,独立完成一个流程配置,掌握派生、决策配置,业务扩展,插件管理,独立插件,提供给其他系统或者自定义插件的入口,容器插件,系统应用的平台，可以在其中自定义添加各种应用,注意：,插件与权限关联的，所以需要将该功能模块的权限赋予给对应的角色。,应用管理,通过二次开发的插件及自定义的流程都会汇总到,应用管理中。该模块实现所有应用的管理与统计。,主题管理,系统默认自带,12,套主题，可以设置默认主题。后续也可以自定义增加主题。,练习六 自定义一个流程,自定义一个流程，并在左边菜单显示（显示名称前面增加公司名称）,Checklist,入门级,增加容器插件并在左边主菜单显示,修改自己的显示主题,专业级,自定义独立插件,RDM,后台维护,RDM,升级,Step1:,登录,www.rdma.org,中,【,使用者论坛,】,下载升级包；用户名和缺省密码是,RDM USB,狗的序列号，具,体可以在,RDM,服务器的,RDM LsnServer,窗口中查询到,Step2:,登录后，下载最新的升级版本；,Step3:,下载后，把升级工具包解压缩到本机，文件夹中,有具体的升级操作指南，用户按照操作指南的步骤执行，,即可成功升级。,日志文件,系统日志：,BronzesoftRDMApplicationlogs,电子狗日志：,BronzesoftRDMApplicationbinlog,数据备份与恢复,系统备份与恢复：对项目、部门、其他信息的备份与恢复,路径：,【,系统管理,】-【,高级设置,】-,备份与恢复,注意：只能对已经关闭的项目进行备份操作；,数据库的备份与恢复,请参考,青铜器,RDM-,数据库备份,.doc,RDM,实施典型案例与经验分享,高效实施,RDM,五大原则,领导重视,组织保证,循序渐进,提高技能,树立榜样,整体规划、分步实施,RDM,实施方法论与步骤,方法论与步骤,具体参考,A01,青铜器,RDM,实施专题,实施方法论与步骤,项目经理的一天,8:308:45,在线检查项目各个计划是否正常执行；,在线审核已经提交的任务；,在线查看每个成员的已经分配工作的完成情况；,在线给已经相对空闲的人员分配新的任务；,在线查看各个风险、问题、需求、缺陷、文档、评审的状态，并进行审核；,在线发现工作进展出现的问题（例如：进展缓慢、风险跟踪无效等）；,8:459:00,针对发现的问题和相关人员进行面对面沟通，寻找解决方案；,普通工程师的核心关注,关注自己接收的任务，确保不变“,红,”；,接收任务、执行任务、每日下班,5,分钟,反馈任务进展；,接收风险、问题、缺陷等业务单据，并跟踪、反馈进展；,争取快速完成接收的任务、申请更多新的任务，从而提升个人绩效数据的表现；,毕业典礼,倡议,我们的使命：打造世界级研发管理信息传播和服务平台，推动企业研发能力提升,欢迎大家转发此资料给更多的公司，共同促进中国研发企业走向世界,我们的目标：,RDM,帮公司提升效率、帮员工提高收入,support,0086-755-,2641 0182,