专题三政府绩效管理方法.pptx

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业文档,#,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,企业文档,#,企业文档,专题三：政府绩效管理方法,企业文档,战略远景,今天的位置,什么是战略？,企业文档,Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的方法,一系列的目标,资源的分配,麦克尔,.,波特给战略作了如下定义：,组织独有的竞争地位,根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品,/,服务，区域）,制定竞争,/,区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）,战略具体明确了,企业有所为，有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,企业文档,“只有不到,10,明确表述的战略能被有效的执行”,财富杂志,CEO,失败的原因是什么,，,1999,年,6,月,21,日，让,.,查兰著,“,战略总是以失败告终，原因在于执行。,”,执行,博斯蒂，拉莉与让,.,查兰,执行,:,完成工作的准则,皇家商务,:,纽约,(2002,年,),第,15,页,面临的挑战是如何将战略转变为行动,近,70%,的企业有比较清晰的愿景,超过,50%,的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略,18%,的企业认为战略得到比较有效的执行,长江商学院调研,企业文档,为什么,90,的组织不能成功执行战略？,企业文档,使命,-,愿景,-,战略和员工日常工作存在着差距,使命,我们为什么存在,价值观,对我们最重要的是什么,原景,我们想成为什么,战略,我们的行动计划,授权,/,个人目标,我需要做什么,全面质量管理,我们必须提高什么,为什么会存在差距,企业文档,95,的员工不知道组织的战略是什么,60,的组织没有将预算与战略相,链接,70,的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%,的高层管理人员每个月花在,讨论战略的时间,不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,企业文档,使命,-,愿景,-,战略和员工日常工作存在着差距,使命,我们存在的理由,价值观,我们的理念是什么,原景,我们想成为什么样的企业？,战略,我们如何实现我们的愿景,?,绩效管理方法,沟通、聚焦、协同,战略行动方案,我们需要做什么,?,把资源用在什么地方？,授权,/,激励,/,个人目标,我们激励员工达到怎样的目标,战略结果,满意的所有者,愉悦的顾客,高效的流程,对应组织需求的人才,企业文档,绩效,performance,能够 反映 工作状况,全面,系统,真实,国家,地区,组织,项目,个人,企业文档,组织绩效,个人绩效,绩 效,显现的,潜在的,绩效分为组织绩效与个人绩效。,绩效有显现的绩效与潜在的绩效。,绩效是组织运作的手段或过程与组织任务目标或目的的比值，即实现组织目标的成功度。,企业文档,组织绩效的内涵,成本,投入,产出,效果,经济性,效率性,效益性,企业文档,绩效管理,目标性,强调沟通与指导,系统性,以绩效为导向的整合性的管理系统,目标,+,沟通的绩效管理模式,管理者和员工共同致力于绩效目标的实现,沟通与指导在绩效管理中起着决定性的作用,重视过程：不仅强调结果，而且重视达成目标并不断改进的过程,特征,从组织目标和人员职责的确认开始，到绩效的衡量、评价结果的应用反馈为止的全过程系统管理。,企业文档,优先绩效,绩效计划,不断的过程改进,流程再造和结构重组,绩效评估、,稳定的评估、,短暂的评估,组织目标与战略,利益相关者,（股东和客户）,竞争对手绩效分析,可比较的标杆,自我检查绩效改进过程,绩效改进,绩效检查,绩效参考,计划,改进,坚持的,组织层面的绩效管理,企业文档,组织绩效改进程序,绩效改进程序,.,业务流程再造,组织结构重组,不断的过程改进,标杆管理,全面质量管理,企业文档,人员,绩效管理四步曲循环,绩效评估结果应用,绩效计划,绩效促进与辅导,绩效评估与反馈,制定工作绩效目标、绩效标准、员工发展目标及行动计划等,为人员管理决策提供依据和服务,采用绩效评估方法对员工工作作绩效进行评估和反馈,在绩效目标执行过程中，对员工进行绩效指导、支持、鼓励和沟通，并根据实际进行调整,人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、,绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四步曲循环,企业文档,组织目标与战略,部门或团队目标分析,与确认,绩效结果的应用，,应用于绩效报酬,与员工开发登方面,人员绩效评估与反馈,个人绩效目标计划于设立,组织与人员,整合,的绩效管理,实质：支持、贯彻组织目标,与战略的人员绩效管理系统,含义：将人员绩效与组织,绩效融为一体,企业文档,绩效管理,系统,的构成,绩效计划,信息的收集,和必要的记录,绩效评估,与结果应用,绩效的诊断和沟通,就员工做什么,/,做到什么程度,/,为什么做,/,什么时间做,/,何时完成,/,资源支持等进行识别、理解、共识的管理者员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果,/,要求,/,如何改进等信息的传递过程,持续不断的沟通与指导,企业文档,S,pecific,明确的,M,easurable,可衡量的,A,ttainable,可达成的,R,elevant,有关联的,T,ime bound,时间限制的,绩效计划是依据企业战略与目标,制定绩效目标，并根据绩效目标,制定相关的绩效标准、员工发展目,标、行动计划等,企业文档,真诚的沟通,及时的沟通,具体的沟通,定期的沟通,建设性的沟通,持续不断的沟通与指导,持续不断的沟通与指导在,绩效管理中起关键性作用,在绩效管理中，沟通应符,合以下原则：,企业文档,绩效管理系统,培训和发展,总结优秀经,验进行推广,人员招聘,职务晋升,制定改进工作,的策略与方法,用工管理,薪酬分配,绩效评估与结果应用,企业文档,部门,职位,姓名,日期,工作任务,绩效标准,进度,/,成果,问题,后续行动,案例：绩效记录表,1,（业绩）,主管签名：员工签名：日期：,企业文档,部门,职位,姓名,日期,满意事件,职能,日期,不满意事件,职能,2004/5/21,在进行,ERP,系统升级时，连续三个星期加班加点，使系统成功上线。,主动绩极,2004/3/15,在定期备份工作中，没有按安全工作规程进行操作，使系统停止运作三小时。,工作纪律,案例：绩效记录表2（行为）,主管签名：员工签名：日期：,企业文档,应用案例,1:,业绩薪酬,-,调薪,奖金表格,占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,业绩,3,4,4,40%,S,0%,D,8%,D,8%,D,12%,C,12%,C,12%,C,12%,C,16.7%,B,16.7%,B,16.7%,B,25%,A,25%,A,16.7%,B,25%,A,25%,A,工资表格,比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励,KPI,和能力的分数达到4的,“,明星,”,业绩不好得不到或得到很少奖励,注：,S曲线示意,1,2,3,4,15%,S,0%,D,0%,D,0%,D,2,3%,C,2,3%,C,2,3%,C,2,3%,C,7%,B,7%,B,7%,B,10%,A,10%,A,7%,B,10%,A,10%,A,企业文档,应用案例,2:,用于员工升迁的决策,能力资质,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人,提升到高一级,超级明星,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,失败者,咨询退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,咨询退出,业绩差,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,升迁表,企业文档,97,25,C:,发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:,淘汰这部分人员,A:,计划职位提升或特殊项目,B:,不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:,制定相应的职业 发展计划,给予他们奖励,A:,明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的,5%,员工,最优秀的,5%,员工,低,应用案例,3:,制定针对性的发展措施,企业文档,绩效管理系统,绩效的诊断,和提高,对照设立的绩效目标,跟踪和评估绩效评估的结果,全面审视企业绩效管理的政策、,方法、手段及其他相关活动,制定必要的改进或完善措施，,不断改进和提高绩效管理水平,企业文档,政府绩效管理,政府绩效管理，,是指用科学的方法、标准和程序对政府的业绩和成就做出尽可能准确地评价，并在此基础上对政府的绩效进行改进和提高。,政府绩效管理的特点,1,、政府绩效管理是,以结果为本和改进提高,的管理。,2,、政府绩效管理是,以人为本，以激励为导向,的管理。,3,、政府绩效管理是一个,国际公认的难题,。,企业文档,关注民生，为民办实事,以人为本，推行社会主义民主,提高百姓满意度,科学发展规划,差异化的区域,/,职能发展战略,整合资源，战略策略分解,年度绩效目标实现率,重点工作完成率,职能工作改善情况,机关效能建设（服务型政府）,预算绩效（政府成本控制）,组织及干部能力建设,党风廉政建设,反腐败惩防机制建设,行政管理及权力运行机制改革,政府绩效管理内容示例,企业文档,政府绩效管理的构成,企业文档,政府绩效管理体系框架,企业文档,以提升政府执行力为主的内部绩效,4,政府全面绩效管理体系建设,1,2,3,5,绩效管理体系框架,机关部门绩效管理考评体系,重点项目督查管理与专项考评体系,后续深化扩展体系,企业文档,绩效管理体系框架,以提升政府执行力为主的内部绩效,企业文档,以提升政府执行力为主的内部绩效,机关部门,绩效管理,方案研究,A,Title,机关部门,绩效管理,考评体系,建设功效,C,Title,机关部门,绩效管理,考评信息,系统的,主要功能,B,Title,机关部门绩效管理考评体系,企业文档,1,重点项目督查管理与专项考评管理方案研究,3,重点项目督查管理与专项考评体系建设功效,2,重点项目督查管理与专项考评的主要功能,以提升政府执行力为主的内部绩效,重点项目督查管理与专项考评体系,企业文档,以提升政府执行力为主的内部绩效,重点项目系统实现目标,责任明确,过程监控,对重点项目建设过程中每一节点进行实时监控及时解决项目推进中的各种问题。,对重点项目建设过程中各相关部门、单位的工作业绩实时进行记录，作为绩效考评的依据，保证考评公平、公正、科学。,考评科学,重点项目考评结果与部门考核系统关联，考核结果可作为部门考核的指标之一；本系统与其他系统关联，可供各级领导和部门方便查阅重点项目有关信息。,把重点项目建设流程分解为若干控制节点，明确各部门在项目建设和各节点中的具体职责。,信息共享,企业文档,以提升政府执行力为主的内部绩效,由内部绩效,向外部,绩效扩展,由组织绩效,向个人绩效,扩展,由执行向,监督扩展，,构建完善惩防,并举的监督体系,由下向上,扩展，,构建决策,支持体系,后续深化扩展体系,企业文档,以培育公信力为主的外部绩效,Concept,B,E,C,D,A,部门职能作风,重点工作实事,行政（流程）效率,百姓意见、建议、民意收集,整体满意度,服务承诺与评价,企业文档,以建设支持力为主的组织绩效,企业文档,一,级指标,二级指标,三级指标,指标说明,考核周期,完成时间,考核主体,评分方法,责任处室,责任人,重点工作,工作类别、活动名称,具体描述,1,、处室的年度目标分解,2,、本处室年度工作计划,3,、其他单位对单位的考评指标（政务公开、信息化建设、信访等）。,季（月）度考核,1,、全年,2,、第一季度（第二、第三、第四季度）,职能,工作,工作类别,具体描述,处室岗位职责,季（月）度考核,临时性工作,未列入重点工作和职能工作，领导交办的工作，占一定工作量，有一定重要度。,季（月）度考核,加扣分,公务员绩效考核指标框架,“,绩”,单位年度（分解）处室季（月）度（分解）个人季（月）度,以建设支持力为主的组织绩效,企业文档,以优化资源利用为主的预算绩效,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,重大投入,的预算绩效,政府运营,的预算绩效,重要资源,的使用绩效,企业文档,绩效计划的制定,略,企业文档,绩效管理工具,常用绩效管理方法：,目标管理,MBO,平衡记分卡,BSC,360,度考核,这些方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。,单一的方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对对象的全面认识和评价。,实践中，也经常针对具体的目标要求采用相应的方法。,企业文档,目标管理理论,目标管理,MBO,(Management by Objective),20,世纪,50,年代自美国诞生 由管理大师彼得,德鲁克提出，并形成一套管理制度，首先在企业界得到广泛推广，后被美国等西方发达国家政府机关采用，取得了显著成效。,企业文档,目标管理的概念,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标,通过层层落实和采取保证措施,有效而又高效率地实现目标。,彼得,德鲁克,企业文档,目标管理与传统管理方式,相比所具有的特点,（,1,）重视人的因素。,（,2,）建立目标链与目标体系。,（,3,）重视成果。,企业文档,（三）目标管理的基本程序,第一阶段为建立目标体系,第二阶段为组织实施,第三阶段为考评和反馈,企业文档,组织的目标,关键成果领域,KRA,检查组织结构,各部门的目标,部门对下属建议的目标,下属提议的个人目标,协定的下属目标,下属的现行绩效,下属最终绩效和上级检查、评价,上级定期检,查和协助,相互一致,企业文档,使 命,战略,目标,绩效目标,绩效目标,绩效目标,战略,目标,绩效目标,绩效目标,绩效目标,绩效目标,战略,目标,绩效目标,绩效目标,绩效目标,绩效目标,目标的层级体系,企业文档,我们来做一个游戏,企业文档,请列出未来一年内自己的工作目标（超过三个只写最重要的三个）。,企业文档,目标,衡量,标准,措施,手段,完成,期限,权重,目标,1,目标,2,目标,3,企业文档,SMART,原则,明确的、具体的,可测量的,可达到的,和工作职责相关,有时限的,企业文档,企业文档,返回网站,目标的制定,2006,年,局长目标任务,7,项,副职领导,21,项,科级干部,80,项,科员,332,项,形成了一个个环环相扣、互相交错的目标责任链,企业文档,朝阳分局目标分解流程,北京市药品监督管理局,朝阳分局,局长目标,区政府任务,区委任务,市局任务,分局自提目标,分管副职目标,副局长目标,器械科,科长目标,保化科,科长目标,药检所,所长目标,监察,(,法规,),科,安监科,科长目标,市场科,科长目标,对外受理,大厅主任目标,稽查办,主任目标,办公室,主任目标,科员目标,科员目标,科员,目标,科员,目标,科员,目标,科员,目标,科员目标,科员目标,科员,目标,科员,目标,科员,目标,科员,目标,科员目标,科员目标,科员,目标,科员,目标,科员,目标,科员,目标,科员目标,科员目标,科员目标,企业文档,企业文档,目标执行阶段制度体系,两卡,目标管理卡,目标考核卡,三表,工作日报表,目标修改报告表,目标执行检查周报表,三项制度,局务会制度,科务会制度,月度目标考核制度,企业文档,目标管理卡,级别分类：局长、副职、科长,时间分类：年度、半年度、季度、月度,编号,级别分类,时间分类,责任单位,责任者,签发者,本卡期内重点任务及目标设置理由,目标,项目,对策,完成,标准,可验证的,事实与材料,上级责任,权限条,件,(,预算,),进度,下级目标,责任人,检查,时间,初期纸质载体,目标管理卡,企业文档,目标管理日报表,部 门,岗位名称,任 职 人,任职人签字,直接主管,直接主管签字,处理时间,任务完成情况（时间、地点、人物）,任务分类,(ABC),下步,策略,备注,企业文档,目标执行周报表,返回网站,目标执行检查周报表,编号,科室,检查人,日期,目标项目,目标责,任人,本周工作执行情况,下周工作计划,目标,其他,企业文档,目标修改报告表,目标修改报告表,原定目标,原定工作计划,原定进度（月）,修正目标,修正工作计划,修正进度（月）,修正原因,申请人：年,月,日,批准人：,年,月,日,初期纸质载体,企业文档,目标考核卡,目标考核表,编号,对应目标管理卡编号,级别分类,时间分类,姓 名,部 门,职 务,考核内容,超出目标,(4,分,),达到目标,(3,分,),未达到目标,(2,分,),远低于目标（,0,分）,评语,工作规律总结,自我评价,上级评价,自评分,上级评分,合计得分,权重,得分,如何实现,/,不足之处,/,努力方向,如何实现,/,不足之处,/,努力方向,目标,1,目标,2,本期,考核得分,考核人签名：年月日,被考核人签名：年月日,企业文档,目标管理信息系统的建立,企业文档,返回网站,目标管理信息系统的建立,企业文档,目标管理信息系统的建立,企业文档,企业文档,企业文档,企业文档,初期纸质载体,初期纸质载体,随时了解目标进展情况,企业文档,企业文档,返回网站,系统实现了百分制量化考核,企业文档,返回网站,吴纯信工作统计报表,(2007-09-01,2007-09-30),企业文档,企业文档,企业文档,平衡计分卡与新绩效评估体系,企业文档,平衡计分卡,平衡计分卡的历史渊源,平衡计分卡（,Balanced Scorecard,），源自于罗伯特,.,卡普兰（罗伯,.,柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫,.,诺顿,(David Norton,诺朗诺顿研究所,Nolan Norton Institute,当时的最高执行长,复兴全球战略集团创始人兼总裁）于,90,年所从事的,“,未来组织绩效衡量方法,”,研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的,12,家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的,“,策略,”,能够转变为,“,行动,”,。,该研究的结论,“,平衡计分卡：驱动绩效的量度,”,发表在,1992,年哈佛企管评论,1,月与,2,月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。,企业文档,Kaplan,Norton,平衡计分卡协会的使命,全球平衡计分卡协会,BSCol,专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。,由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人,拥有众多世界一流的管理专家,战略执行领域的领袖，有,75,个行业经验,全球,1000,强高层领导的顾问,具有,上千,家以上企业,BSC,执行经验,平衡计分卡咨询,/,会议,/,培训市场的领导者,已在,25,个国家提供平衡计分卡咨询,平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果,BSC,已被翻译为,21,国文字,企业文档,平衡计分卡协会中国部分客户,企业文档,什么是平衡计分卡？,平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具,成为一种可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。,用其创始人的话来说，,“,平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础,”,。,平衡计分卡从四个不同角度即,财务、客户、内部流程、学习与成长，,衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。,企业文档,平衡记分卡,传统的单一财务评价指标偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。,背景,传统财务评价模式适合满足以投资促成长的工业化时代，而不能有效满足信息时代。,平衡记分卡提出的背景,企业文档,平衡计分卡最初是一个绩效管理系统,财务,(,我们怎样满足股东）,财务角度,目标,衡量指标,目标值,“为使,股东,满意，我们应该达到什么样的财务目标,?”,收益,成长,股东价值,客户,（客户如何看我们）,客户角度,目标,衡量指标,目标值,“为达到我们的战略目标，我们应该给,客户,提供什么样的服务,?”,形象,服务,价格,/,成本,内部流程,（我们必须擅长什么）,内部角度,目标,衡量指标,目标值,行动方案,“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的,内部,流程,?”,流程循环时间,质量,产量,学习和成长,（能否继续提高并创造价值）,学习和成长角度,目标,衡量指标,目标值,行动方案,“为达到我们的目标，我们的,组织,应该如何学习和创新,?”,市场创新,持续学习,治理财产,指标使抽象的战略概念清晰化,指标用于沟通,而非控制,战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,企业文档,BSC,四个方面的因果关系,产品和渠道,员工技能,服务质量,顾客满意度,忠诚度,财务状况,市场份额,外部,外部,外部,外部,学习 内部 顾客 财务,企业文档,平衡计分卡 何为平衡？,财务,非财务,结果,驱动,长期,短期,内部,外部,企业文档,1.,财务指标和非财务指标的平衡,目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标,(,客户、内部流程、学习与成长,),的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察。,这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标,(,财务,),与非财务指标,(,客户、内部业务流程和学习成长,),之间的平衡。,企业文档,2.,长期目标和短期目标的平衡,平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。,企业文档,3.,结果性指标与动因性指标之间的平衡,平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。,企业文档,4.,企业组织内部群体与外部群体的平衡,平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡记分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。,企业文档,总之，平衡计分卡所包含的上述四种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。,企业文档,平衡记分卡的功能,4,具有战略管理的功能,1,2,3,5,发展和强化了战略管理系统,对于不同的企业和企业发展的不同阶段，其可以发挥不同的功能,对企业变革的有效推动作用,具有激励功能,企业文档,业务规划,建立愿景,沟通,反馈与学习,1,2,3,4,平衡记分卡的运作程序与注意问题,平衡记分卡的运作基本,程序,企业文档,平衡记分卡运作中需要注意的问题,1.,高层管理者的充分参与和支持,2.,实施平衡记分卡是提高战略管理能力的契机,3.,确定不同层面的关键成功因素的驱动关系,4.,明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准,5.,建立较完整的基础数据系统,6.,畅通的沟通,企业文档,政府绩效评估中的,BSC,使 命,顾客维度,我们的顾客是谁？我们如何为顾客创造价值？,财务维度,我们如何在为顾客创造价值的同时控制成本？,内部流程维度,为了在预算约束下满足顾客需要，我们需要擅长哪些业务流程？,学习与成长维度,为了满足持续提高的要求，我们如何使自己成长与改变？,战 略,如：提高社会公平,相对企业而言，更注重顾客维度。是否最大限度满足人民需要,不以营利为目的，减少政府成本,塑造学习型政府，实现自我革新与发展,建立良好有序的内部流程,企业文档,平衡计分卡在美国夏洛特市政府的应用,企业文档,夏洛特市政府的使命和愿景,使 命,夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，促进本市市民的安全、健康和生活质量。夏洛特市试图通过下列方式确定和响应社会需要并关注客户：,创造和维持高效的伙伴关系；,吸引和保持熟练且士气高昂的员工；,采用业务战略规划。,愿 景,夏洛特市将成为把市民放在第一位的卓越典范。员工队伍熟练且士气高昂，能够为各个领域提供高质量、高价值的服务。凡是能为夏洛特市在市场上带来竞争优势的重大经济活动，我们愿意为其搭建舞台。为了使夏洛特市成为一个生活、工作和休闲活动首选的社会，我们将成为市民和企业的伙伴。,企业文档,确定使命、愿景、战略,市政府将使命、愿景凝炼为简单明了的一句话，指导、激励员工队伍，并在此基础上，通过协商机制就实现使命愿景在五大战略主题上达成共识。,市长和市议会在,15,个可选择的领域中最终将“社区安全”、“交通”、“城中城”、“政府重组”和“经济发展”确定为该市下一个十年的战略主题。,由三个具体团队所组成的机构负责推进平衡计分卡项目，此外，针对达成共识的五个战略主题发展出五个执行内阁，以落实平衡计分卡项目。,企业文档,开发市政府和职能部门的平衡计分卡,为了将战略主题转变成城市平衡计分卡的战略目标，该市副市长领导成立了核心项目团队。,项目团队为战略主题建立了一个初始计分卡，将客户层面的价值主张，确定为五个战略主题，往下依次是财务层面、内部流程层面和学习与成长层面。各个层面的目标都有详细的陈述。这样就初步建立起夏洛特市的计分卡。,企业文档,企业文档,制定主题和部门平衡计分卡,将城市计分卡和部门计分卡联系起来之后，该市又进一步为每一个战略主题设立了各自的执行内阁。执行内阁的成员为其所在部门能影响战略主题的部门领导。任何重 大的市政府计划都必须经过每个小内阁的复核以评估对各个战略主题的影响。,每一个执行内阁都为它们各自的战略主题开发了平衡计分卡。该计分卡不属于任何一个部门，也不对任何一个部门进行评价，而是与多个部门相关。,这些小内阁每月开会讨论他们在各自主题的战略目标方面所取得的进步，并提出发展或更新战略。这样，夏洛特市政府的各部门间逐渐发展出良好的伙伴关系，由此而获得了极大的效益。,企业文档,制定主题和部门平衡计分卡,在开发出主题计分卡以后，接下来是运用平衡计分卡将组织的各个单位连结至市政府的战略主题，并确保部门层级的平衡计分卡与市政府的平衡计分卡的战略主题和优先次序协调一致。,该市下属的运营部门，如：警察、消防、固定垃圾处理、计划部门、社区发展部门和交通部门都开发出了自己的平衡计分卡。,运营部门的计分卡既能反映本单位的运营绩效，又能反映其与战略主题中的一个或多个联系在一起的目标和衡量指标，从而有效地支撑总战略的实施。,企业文档,企业文档,夏洛特市政府警察部门计分卡,层面,目标,客户层面,减少犯罪,提高居民的安全感,对居民电话报警的快速反应,提高城市街道交通的安全性,财务层面,从非市财政资源中融资,内部业务流程层面,增强社区自治的问题解决能力,发展与公共和私人组织的合作关系,重组警察巡逻服务,加强警察人员的招聘,加强对警察过失投诉处理流程的稽核,学习与成长层面,开发及时的信息和交流技术,提高解决社区问题的警官技能,创造良好环境以激励员工对社区安全目标负责,企业文档,使战略成为每个人的日常工作,夏洛特市政府为每个员工建立绩效计划，该计划由主要单位规划、并具有激励性。然后通过以平衡计分卡为连结的激励计划建立起薪资的计算标准，使员工的日常工作朝向组织的战略目标。,首先，市政府通过广泛的交流和教育，帮助员工学习并理解组织战略以帮助战略实施。,其次，在明确和理解战略的基础上，管理人员帮助员工建立起与战略成功相一致的个人和团队目标。这样，员工就能很清楚地知道自己的行动对于组织战略的成功实施会产生什么影响。,最后，市政府根据平衡计分卡建立起新的激励和奖励体系，即“平衡薪金支票”，从而在组织绩效和员工个人回报之间建立起密切联系。,企业文档,使战略成为持续性过程,市政府管理阶层将平衡计分卡融入市政府每年战略规则及管理计划中，并发展出一套战略性管理系统，该系统所包含的,9,个步骤形成了一个循环。,（,1,）召开期初会议；,（,2,）,更新,市政府平衡计分卡；,（,3,）将更新部分与各个部门进行,沟通,；,（,4,）部门用更新的部分来,复核,其工作；,（,5,）部门进行,规划和目标,的设定；,（,6,）部门根据所设定的目标开始,挑选,有激励作用的衡量方式；,（,7,）部门,报告,他们的成果以及挑战；,（,8,）,反馈,以及做成报告；,（,9,）下一期初会议前的,规划,。每个部门以市政府的年度计划为目标来撰写各单位的年度计划，计划中详细叙述为达成每年目标的程序、服务内容及行动方案。在随后的一整年中，由市政府的预算单位来监督各部门的绩效状况。,企业文档,海林市平衡计分卡实验,企业文档,海林市位于黑龙江省东南部，属山区和丘陵浅山区，距省会哈尔滨,290,公里，距牡丹江市仅,12,公里，距绥芬河口岸,175,公里，距东宁口岸,220,公里，距牡丹江国际空港,20,公里。,滨绥、图佳铁路穿越全境，并贯通全国六大铁路干线，可直达天津、北京、大连等地。,201,、,301,两条国道贯穿全境，是黑龙江省东出海参崴、南下图们江的途经城市。,地貌特征是“九山半水半分田”。,企业文档,2006,年,1,月，中共中央组织部领导干部考试与测评中心启动“中澳合作平衡计分卡中国化模式研究与推广项目”，黑龙江省海林市代表政府部门参与了该项目的试点工作。,在多方的共同努力下,海林市设计了整套平衡计分卡体系，内容涉及市委市政府及其所属,15,个部门,(,局、委、办,),和,9,个乡镇政府的战略地图、平衡计分卡、指标卡、行动方案和绩效考核量表，并针对每个单位的“一把手”、副职领导、中层干部和基层人员设计了相关绩效考核量表。,这是创新政府绩效管理机制、加强政府自身建设的一次有益尝试。,企业文档,企业文档,利益相关者层面：三个目标，即“推动经济快速协调发展”、“改善发展环境”、“提高居民生活水平”。其依据是，根据战略及战略主题，海林市通过分析将政府的利益相关者锁定为上,级、居民和驻市企业和客商。,上级希望海林的经济社会全面协调可持续发展，工作重点应放在经济建设上，以摆脱目前的欠发达状态；,居民的利益诉求是在基本生活需求和生命财产安全得到有效保障的基础上，希望政府优化居住环境，并创造机会和提供便利，以帮助其提高生活档次；,驻市企业和客商的利益诉求是拥有足够的生存和发展空间，在政策上得到政府的大力支持和扶助，以获取丰厚的利润及愉悦的投资经历。,企业文档,财务层面：两个目标，即“增加财政收入”和“争取资金投入”。,其依据是，一方面海林市作为一级政府，承担着,财税创收,的任务，经济发展的成果必须通过财务绩效予以体现；另一方面，海林市作为一个,欠发达地区,的地方政府，许多工作的开展既需要国家专项资金的支持，也需要上级领导在经济资源方面的帮扶，同时还需要通过合法渠道吸引社会资金流入。,需要加以说明的是，由于严格监管，地方政府在行政成本控制上做得相对较好，因此,财务节流,没有作为战略目标纳入图中。,企业文档,内部业务流程层面：设置四个经济建设领域的目标,即“培育工业主导产业”、“提高新农村建设整体水平”、“创建中国优秀旅游城”、“加快城市建设升级”。其依据是：,战略主题界定了海林市的绩效领域，,就,工业立市,来说，政府要抓住的工作重点是主导产业，如林木加工业和清洁能源业，这是基于海林地缘优势和自然资源所做出的选择。,就,新农村建设,而言，海林市力图通过建设示范村镇来带动农村整体发展的进程，工作的着眼点在于整体水平而非一村一镇。,就,生态旅游,而言，海林市准备利用所拥有的自然生态资源和历史文化资源，加快旅游景点开发及配套设施建设，提升旅游管理和服务水平，跻身国家级优秀旅游城之列。,在文化建设领域设置了“塑造新海林、新形象”这一目标。,此外，海林市在该层面还设置了四个社会建设领域的目标，即“提高卫生、教育水平”、“提高社会保障水平”、“扩大就业规模”、“推进平安海林建设”。,企业文档,学习与成长层面：设置了六个目标，其中人力资本方面的目标为“提高工作人员素质”与“增强执行力”；信息资本方面的目标为“提高信息化程度”；组织资本方面的目标为“加强基层组织建设”、“创建四型领导班子”和“加强廉政建设”。,企业文档,企业文档,海林市就“工业立市”这一战略主题在利益相关者层面设置了三个目标，即“壮大规模以上工业企业”、“提高规模以上工业企业效益”和“优化工业产业结构”。,其依据是，海林市力图从工业经济的数量、质量和结构这三个方面创造绩效成果，以便对总图利益相关者层面的“推动经济快速协调发展”等目标形成支撑作用。,企业文档,在财务层面设置了两个目标：即“增加税收”和“争取资金投入”，前者是对总图目标的分解，后者是承接。,企业文档,在内部业务流程层面设置了五个目标：即“加大招商引资力度”、“加快开发区建设”、“优化企业经营环境”和“建成林木加工基地”、“做强清洁能源”。其中，前三者主要是界定如何培育工业主导产业，后两者主要是界定培育哪些工业主导产业。,企业文档,该市在学习与成长层面设置了“提高工作人员素质”等六个目标：其中绝大部分都是直接把总图目标承接过来。整体来看，该层面目标尚不成熟，需要根据“工业立市”这一战略主题有针对性地对人力、信息和组织资本进行详细界定。,企业文档,企业文档,目标值,目标值的设定要以组织愿景和战略为指引，以历史数据为参考依据，遵循“适度难度”的设计要求进行。适度难度是指目标值既要有挑战性，又须有可行性。（良好等级）,针对保守倾向，按照平衡计分卡的逻辑关系进行推导；加强沟通，提供支持，解决困难。,企业文档,