导论及跨国公司与合资企业.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,导 论,面向二十一实际跨国经营与合资企业的新学科,跨文化企业管理心理学,一、跨文化企业管理心理学的产生背景,国际与国内经济发展的要求,1,、国际经济发展的要求,经济全球化，到,20,世纪末已经成为不可阻挡的潮流。它最大的影响就是打破了不同文化之间的时空关系。国际分工日益细化，各国之间的相互依赖性在增加，自然资源、人力资源和金融资源正以的方式得到重新分配。,与经济全球化同时发展的，还有另一种趋势：地区经济区域化、集团化。,欧共体：发展成为欧盟（欧洲联盟（英文名称：,European Union,；,法文,名称：,Union europ,enne,），简称欧盟（,EU,），总部设在比利时首都布鲁塞尔，是由欧洲共同体（,European Community,，又称欧洲共同市场）发展而来,。,东盟,：,（东南亚国家联盟，简称东盟。英文,Association of South East Asian Nations,（,=ASEAN,），东盟的前身是马来亚（现,马来西亚,）、,菲律宾,和,泰国,于,1961,年,7,月,31,日在曼谷成立的,东南亚联盟,。年月日，首次东盟与中日韩领导人会议在马来西亚首都吉隆坡举行。形成了,“,东盟,”,10+3,“,会议,”,，东盟与中日韩（）领导人会议，是指东盟国（文莱、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南、老挝、缅甸、柬埔寨）领导人与中国、日本、韩国国领导人举行的会议。会议是东盟于年成立周年时发起的。,“,”,是指东盟国和中日韩国合作机制的简称。也由,7,国发展为,10,国，内部合作加强。,北美自由贸易区,：由美国、,加拿大,和,墨西哥,3,国组成，三国于,1992,年,8,月,12,日就,北美自由贸易协定,达成一致意见，并于同年,12,月,17,日由三国领导人分别在各自国家正式签署。,1994,年,1,月,1,日，协定正式生效，北美自由贸易区宣布成立。协定的宗旨是，取消,贸易壁垒,；创造公平的条件，增加投资机会；保护知识产权；建立执行协定和解决贸易争端的有效机制，促进三边和多边合作。,南亚区域合作联盟,：,1980,年,5,月，孟加拉国时任总统齐亚,拉赫曼首先提出开展南亚区域合作的倡议。,1981,年,4,月，孟加拉国、不丹、印度、马尔代夫、尼泊尔、巴基斯坦和斯里兰卡,7,国外交秘书在斯里兰卡首都科伦坡举行首次会晤，具体磋商成立南盟的有关事宜。,1983,年,8,月，,7,国外交部长在印度首都新德里举行首次会晤，并通过了,南亚区域合作联盟明,。,1985,年,12,月，国领导人在孟加拉国首都达卡举行第一届首脑会议。会议发表了,达卡宣言,，制定了,南亚区域合作联盟宪章,。,地区化和全球化互相呼应，包涵了一对矛盾：在全球化过程中强调地区特点，在地区化过程中强调国家和民族特点。于此相应的文化也出现同样的特点：一方面文化超越时空、相互交融，另一方面文化又强调民族特色，民族文化保护主义又有了市场。,与此相应的跨国公司在,90,年代出现了新变化，主要有：跨国公司投资区域分布开始向多元化发展；兼并与收购成为跨国公司创办新企业和对外投资的主要形式；跨国公司与东道国社会、经济、文化的联系进一步密切，公司管理人员日益,“,当地化,”,等。,文化在一国的社会、经济、外交等各个层次的作用凸显。有一个有趣的经济文化现象：在企业的国际化、企业海外市场扩大的地理顺序与心里距离一致。,北欧经济学派别,:,瑞典的约汉森（,Johanson,）、魏德雪姆（,Wiedershein,Paul,）等认为，心理距离（,Psychic distance,）指妨碍和干扰企业与市场间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体系、教育水平等因素。,在以跨国公司和合资企业为主体的跨文化企业中，文化与管理的关系具有比以往更重要的意义。文化既可以成为管理的推动力，也可以成为管理的阻抗力量。,英国学者,J.,邓宁（,John dunning,）认为其跨文化优势主要他体现在：,（,1,）企业的特定优势,（,2,）内部化优势,（,3,）区位优势,当两种或两种以上的文化必须在同一框架内合作时，可能面对的劣势：,（,1,）,“,客人劣势,”,（,2,）,“,市场劣势,”,（,3,）,“,跨文化管理劣势,”,2,、我国经济发展的要求,跨文化管理与企业的国际化问题相伴而生，在我国这表现为两种情况：一是随着近,30,年来我国经济高速发展，外资及外商大量涌入及我国境外公司的增加，二是我国的海外公司数量也开始增加。如何面对跨文化管理及运作成为各级管理人员乃至普通员工关心的问题。跨文化企业中出现的问题也不少。其主要原因有,（,1,）我国正处在由有计划经济向市场经济过度的改革时期，对这种变动本身要有一个适应过程。,根据改革中人的心理过程，一般要经过,“,需要意识,-,解冻,-,变革,-,再结冻,”,四个过程，才会成为稳定的适应环境的行为。当个体感到对现状不满意时，就会产生变革的需要。解冻是指个体改变态度、对变革支持。变革是指促使新行为的发生。再冻结是指改革后态度与行为的整合。,（,2,）我国长期实行的是计划经济体制，且长期封闭，对国外企业的体制、文化不熟悉。,（,3,）跨文化企业的职前、职中培训中，很少有异文化适应方面的内容。,（,4,）外方对中国不了解造成。尽管有些大公司在进入中国之前进行了可行性论证，但中国的文化、法律、市场、体制、环境等，对他们来说，毕竟是异质的。,二、本学科研究对象的规定性,1,、文化的界定：跨文化的研究首先要确定两种文化之间的界限。,2,、跨文化管理理论研究：国内外学者在研究和实验的基础上，提出了一系列跨文化管理的分析模式。跨文化管理形态具有主体多元、方法多样、文化多源等特点。,3,、组织文化与其成员的行为方式：组织与文化有密切的关系，这一方面指组织本身受特定文化影响，另一方面指组织成员收到特定组织文化的影响。,4,、跨文化沟通的研究：沟通是一切管理活动的基础，跨文化沟通更具重要意义。在跨文化企业中，人们只有能相互理解，共同，才能进行合作，进而形成共识。,5,、跨文化组织人力资源管理研究：对员工和管理者的管理、激励机制、工作满意感等。,6,、跨文化组织的有效领导：包括对跨文化组织的领导体制、跨文化领导的素质级管理技能方面的研究。,7,、跨文化企业的组织：包括对合资企业组织设计特征、设计背景、原则、结构演变、未来发展趋势的研究,。,第一章 跨国公司与合资企业的一般概念,1.1,跨国公司与合资企业的一般概念,1.1.1,跨国公司,由一国的企业或公司，向境外其他国家或地区投资，并利用当地的有利条件办合资经营、合作经营或独资企业，这就是所谓的企业跨国化经营，也称为企业的国际化经营。特点：,在特定的国家设立总公司，在其他若干国家设立附属公司，构成国际性的公司集团；,在总公司的统一经营策略下，实行形国际化操作；,集团内部财务管理等大的决策由总公司统筹策划；,跨国公司的业务活动，虽具有国际性，但大都不致超越总公司国家的国民经济发展水平和条件。,1.1.2,跨国企业的意义及其优势,跨国经营的本质意义就在于实现了内部的国际化。在于它符合时代的要求：,1,、实现企业内部的,“,国际分工,”,，符合现代世界经济一体化发展的内在规律性要求。,2,、实现企业内部的,“,国际分工,”,有利于合理使用和组合国际资源，实现国内外、境内外的优势互补。,跨国企业的优势：,1,、产品优势或技术优势,2,、管理优势,3,、营销优势,4,、资金优势,5,、规模优势,6,、人力资源优势,7,、声誉优势,1.1.3,跨国公司的新趋势及其中国企业在海外的发展,跨国公司的新趋势,：,1,、跨国公司的规模迅速扩大，公司总数呈几何级数增长。,2,、跨国公司的投资领域有过去单一的发达国家转为多元化投资格局,3,、兼并与收购成为跨国公司在国外投资和开办新企业的主要形式。,4,、跨国公司与投资国的社会、经济、文化和政治联系日益紧密，公司人员、产品等有,“,当地化,”,趋势。,中国企业海外投资的主体有四种类型：,1,、以贸易为主体的综合商社型跨国公司,2,、工业型跨国公司,3,、以金融为主体的跨国银行和信托投资公司,4,、以服务型为主的跨国公司,我国企业的跨国发展主要的特点,：,1,、起步晚、发展快,2,、规模小、方式单一,3,、目标集中,4,、市场进入方式单一,5,、适合与海外跨国公司的全面的管理人才缺乏,我国企业的跨国发展的必要性：,1,、为了适应世界经济发展趋势，参与新的国际分工,2,、发展我国社会主义市场经济的内在需求,3,、可以更好地利用国外的资源,4,、消化和转移我国过剩的加工能力，调整产品结构和产业结构,1.1.4,中外合资企业,中外合资企业（,Chinese-Foreign Joint Venture,）指一个或两个以上的外国投资者，经中国政府批准，在中国境内同中国的企业共同投资建设，共同经营，共担风险，并按一定比例共同收益的企业。,主要有两类：一类为股权合资企业（,Equity Joint Venture,），即合资经营企业；一类为契约式合资企业（,Non-equity Joint Venture,）,即合作经营企业,。,合资企业的性质,1,、资本权益协同体,2,、经营管理共同体,3,、精神文化趋同体,1.2,合资企业和跨国公司在中国的发展现状及其趋势,1.2.1,合资企业与跨国公司对中国的影响,1,、外资企业把新的市场营销观念带入中国，有助于中国有形市场的形成。,2,、外资企业把行业规范，交易准则、国际惯例、质量控制等带入中国，有助于中国市场制度建成。,3,、外资企业通过在其企业内就业的人力资源，把全新的市场观念、先进的管理和专业技术带入中国。,1.2.2,合资企业和跨国公司在中国发展的特点,（一）中国逐渐成为投资热土，世界著名大公司、跨国企业纷纷抢滩中国。,（二）中国的外资企业数量、质量呈逐年上升的趋势，一些在华外资企业扩大规模，追加投资。,（三）我国利用外资的效益较好。,(,四,)90,年代以来，合资企业的一个特点是外商投资企业技术水平的显著提高。,(,五,),外资企业的分布存在地域和行业差异。,1.2.3,合资企业在中国发展的成功经验,(,一,),中国为其提供并努力创造了相对稳定的政治环境和良好的投资环境。,(,二,),国家外资政策的导向和扶持,(,三,),逐步构建和完善外资法律体系，保障合资企业各方权益。,(,四,),对中外合资企业管理模式的成功探索,1.,合资企业各方之间的合作诚意是企业经营、管理成功的首要条件。,2.,合资企业除了引进外资，还要引进现代企业制度、国外先进技术和学习外企的创新能力。,3.,合资企业跨文化管理的两种模式,:,移植方式和嫁接方式。,4.,合资企业共同管理文化新模式,:,合资企业是一个合资各方的经济统一体，只有合资各方在共同利益基础上，通过各方不同管理文化在企业经营管理过程中相互了解、协调，才能在共识基础上 达成新的文化管理模式。,5.,合资企业与跨国公司总部之间的关系,:,总部集权型和总部分权型。,6.,企业管理和技术人才当地化。,1.3,合资企业和跨国公司在中国发展面临的主要问题与挑战,1.3.1,目前合资企业和踏国公司发展中存在的主要问题,(,一,),收益动机铁则规律与中方利益的冲突。,追求收益和利润是国际投资行为的动机所在，这种投资动机被称为,“,收益动机铁则,”,或,“,利润动机铁则,”,。,(,二,),在合资过程中国有有形资产流失。渠道和途径有：,1.,国有资产评估不规范，低估、漏估国有资产，造成国有资产流失。,2.,有些外商利用地方政府追求政绩、完成指标的心理，一个项目多头联系，使中方几个地方政府之间相互竞争，趁机压低价格。,3.,外商利用走,“,关系,”,的方法，通过中方个别得到好处的负责人，大肆侵吞中国国有资产。,(,三,),国有品牌在合资中被收购、取消。,(,四,),合资企业与国有企业的关系问题。,1,、在国有企业建立合资企业的过程中，存在较为突出的,“,新,”,与,“,老,”,之间关系问题。,2,、是否存在外资利用过度的问题。,(,五,),“,以市场换技术,”,与失去市场之间的矛盾。,1.3.2,合资企业和跨国公司在中国面临的挑战,(,一,),跨国大公司在中国发展面临的挑战,跨国公司面临的一些主要问题是对到中国投资的前景过于乐观，认为中国地域广大，富有市场潜力；中国是未发展成熟的市场，竞争并不激烈；企业运作成本低廉。,可能的实际情况是：对一些行业而言，市场规模比预期的小，这是由于中国购买力相对来说集中在大城市，且受收人增长的限制，目前中国家庭的年收人大多在,3-5,万元以下，对有些品牌的消费受到限制。,(,二,),中小合资企业面临的困难,一是贷款融资难,二是开拓市场和抵御风险难。,三是人力资源的稳定性差。,四是获取信息难。,1.3.3,合资企业在中国失败的教训,(,一,),沟通不畅或低效率问题。,(,二,),双方诚意不够。,(,三,),价格转移问题。,(,四,),对中国市场的误解。,(,五,),当地化问题。,1.4,合资企业在中国成功与失败的案例,1.4.1,合资企业成功的案例,案例,1,摩托罗拉在中国的发展,启示：,、母公司与分公司之间的分权体制有助于摩托罗拉融入中国文化和市场。,2,、国产化比率的提高有助于摩托罗拉得到政府政策支持和降低成本。,3,、管理人才的本土化是摩托罗拉的重要人力资源政策。,4,、摩托罗拉有校成熟的雇佣制度、优厚的福利待遇，且考虑中方员工的心理需要,。,5,、以人为本的管理思想体现在工作安排、评估体系和沟通渠道、人格尊重等各个方面。对人格的尊重是摩托罗拉企业文化的基石。,案例,2,王朝引资控股创名牌,王朝成功经验中的启发性：,、中方坚持控股权。,中方在后来经营中，充分利用控股权，在决策中始终保持决定权和主动权。如决定产品先到国际市场闯荡出名气，待其成为世界名牌后，又决定取得产品内销权，以适合东方人品味的产品，在国内市场上占有重要份额；在产品销路很好后，又提出增资要求，以扩大生产规模。,、王朝在发展中坚持打出自己的名牌。,王朝发展战略：第一步，在创业早期，它有效地利用了人头马的影响，通过人头马在国际上注册，并借助人头马的销售渠道占领市场；第二步，在市场较为成熟后，它将国际上注册的商标收归于自己名下，继续巩固国际市场；第三步，把成为知名国际品牌的产品打入国内市场，不仅占据国内同类产品的半壁江山，而且成为我国的国宴用酒,、以合资成功为契机，带动相关企业的发展。王朝的成功发直接或间接地带动了一批企业的发展。,、严格的管理和先进的技术。,王朝在策略上的成功，根本还是得益于它产品的质量。从一开始，王朝就引进世界一流的设备，其技术流程与先进国家同步；在管理上，王朝以严格闻名，法方技术人员实行近乎苛刻的管理：质量关从进料关开始，工作时要讲究效率，车间必须保持清洁；在管理人才和技术人才上，王朝注重培养自己的管理人才，不惜花重金把中方员工送到国际上一流的葡萄酒高等学府去深造，还培养葡萄栽培、国际贸易等多方面专业人员。,1.4.2,合资企业失败的案例,案例,3,广州,Z,与法国,Z,的,分手,在广,Z,这个案例中，我们可以看到，双方分手最直接的起因是经营不善，但其背后是双方合作的失败：首先是合作诚意上，一些做法有价格转移之嫌，而且在引资、引进车型等重大问题方面不合作，这给双方情感沟通、合作效率蒙上阴影；其次双方不良，都不能很好地倾听对方，更谈不上在理解的基础上深谈，出现经营问题时，双方不是同心协力解决问题，而是相互指责，推卸责任，痛失解决问题的良机，最后只能分道扬镳；再次，市场分析和定位、产品质量、售后服务等一些经营和营销策略方面都有决策和操作上的失误，致使这家曾红红火火的企业在多年间就被市场无情地淘汰了。,案例,4,美国,W,公司撤资北京,X,集团,北京,W,的解体，直接原因也是经营不善，而间接原因是其合作管理方面的问题。,1,、经营不善主要表现在经营决策失误。,2,、在合作管理方面，北京,W,在管理人员的使用上存在一定的问题。,案例中美合资,A,热水器有限公司之解体,解体原因分析：,1,、控股权方面：美方占有绝对控股权，所以管理层基本由美方控制，高层管理人员基本由美方出任,，,中方管理人员只负责无足轻重的部门。,2,、产品设计和技术转让方面：技术先进，但不适合中国。,3,、宣传推广方面，合资企业对中方无偿转让的商标除在进入市场时采用外，基本把其打入,“,冷宫,”,4,、在人力资源方面：外籍员工队伍不稳定，人员流动过于频繁，增加了企业劳动力成本；中方员工与美方员工福利、收入差距过大，引起员工不满；美方员工住星级宾馆，办公在高级写字楼，并频繁往返其国内，企业为此不堪重负；外方员工的工资过高，脱离企业实际经济效益。中方员工的待遇远较美方员工低。,本章提要,1,、跨国公司与合资企业是全球化的产物，随着全球化进程的深 化，跨国经营企业成为对中国市场有重要影响的经济力量。从总体 看，外资企业进入中国打破了我国经济原有的体制内循环格局，推动了我国从计划经济到市场经济的体制改革进程，有助于市场建设和经济发展。,2,、跨国公司和合资企业在中国的发展有以下特点：世界著名大公司纷纷看好中国市场，中国外资企业在数量和质量上都呈上升趋势；外资企业技术水平有显著提高；中国利用外资的效益也较好。但外资企业存在地域和行业的差异。,3,、合资企业在中国得以发展成功的原因主要有：相对稳定的政治环境和良好的投资环境；国家外资政策的导向和扶持；构建和完善外资法律体系；在中外合资企业管理模式上进行探索，包括共同管理文化新模式；引进资金、技术管理制度的同时，还引进创新能力；嫁接式管理；管理和技术人才当地化等。,4,、合资企业和跨国公司在中国发展面临的主要问题有：收益铁则则规律与中方利益的冲突；国有资产在合资过程中的流失；国有品牌被收购、取消；以市场换技术与失去市场之间的矛盾；民族工业与合资企业之间的关系等。,5,、合资企业和跨国公司在中国面临的挑战主要有：中国有些行业市场竞争激烈；市场购买力主要集中在大城市；运作成本上升等。,6,、合资企业在中国失败的主要原因有：沟通不畅或低效率；双方诚意不够；价格转移；对中国市场的误解；当地化问题。,思考与探索,1.,合资企业目前在我国的发展状况如何,?,对我国经济建设起到了什么作用,?,2.,中外合资企业成功的管理因素主要是什么,?,请举例说明。,3.,中外合资企业失败的主要因素是什么,?,请举例说明。,4.,你是如何看待中外合资企业目前在中国遇到的困难和问题？,5.,摩托罗拉公司人本管理思想主要体现在哪些方面,?,它在中国的公司采取了哪些中国特色的管理措施,?,6.,王朝引资创自己名牌的战略是怎样实现的,?,这对其他企业何启示,?,7.,本章案例中的,“,广州,”,在挑选新的合资伙伴时，应该吸取哪些接经验教训,?,8.,本章案例中,“,南京,B,公司,”,合资合作失败的最根本原因是什么,?,如何能避免此类情况的发生,?,