新经济环境下企业如何进行战略管理博商.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,清华大学深圳研究生院,博商同学会,中国人民大学商学院,企业发展战略,把握趋势成就大事业,培养能力培养竞争力,提高素质把握大未来,第一讲：对战略作用和内涵的认识,战略是一种超常规发展,做自己力所不及的事并把它做成！,走别人从来没有走过的路并把它走通！,让势能转换成动能,战略需求点,战略扼制,政策规避,竞争需求,扩大市场容量,第一讲：对战略作用和内涵的认识,1,、战略是什么？,战略就是管理变化,战略就是找到取胜的思想和方法,2,、研究战略需要什么？,战略思维,战略视角,-,战略眼光,3,、李氏理论：鼎形管理,新经济环境的特点,1,、不确定性越来越突出,2,、人的重要性程度提高,3,、社会资本出现了,4,、人与人的关系变得复杂性,5,、速度成为一种重要的竞争手段,6,、劳动力的变化,7,、内心渴望有意义的生活,8,、投资方式多样化,新经济环境的四大趋势,1,、,个体化趋势更加明显，,人越来越贵,从口袋革命到餐桌革命,从餐桌革命到脑袋革命,2,、通货膨胀成必然,3,、大企业规模化，小企业个性化,消费者主导,4,、,在全球范围内运作，,以中国为代表的文化成为社会的主流,成熟市场的标志,购买者消息灵通,苛刻难缠,大多数 购买者已完成了第一次购买，这意味着供应商必须关注的是重复购买，而而不是新的购买机会,价格的压力和发展的减缓,市场的合理化和巩固,新的法律和规章制度,出现真正意义上的差异化供应,企业战略的基本涵义,企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。,它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答了企业在面对环境变化的条件下，向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。,美国“企业战略月刊”,1994,年对,1000,家公司的研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报率为,16%,，而缺少战略规划的公司仅为,9.7%.,企业战略的本质,1.,企业战略是企业竞争形势的一种定位。,2.,企业战略是企业的一种经营模式。,3.,企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。,4.,企业战略是企业管理的一种创新。,5.,企业战略是企业的一种行动计划。,企业突破是方向,三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬,“三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,多种形式考核激励分配机制,全员,SBU,负债经营,SST,市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方,从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱,有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段,1991.12-1998.12(7,年,),名牌战略阶段,1984.12-1991.12(7,年,),把名牌扩展,到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电,）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段,1998.12,2005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情,:,一个品牌,两条线：制度与人才,一个平台：融资平台,从单一产品到,多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,企业突破是方向,三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬,“三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,多种形式考核激励分配机制,全员,SBU,负债经营,SST,市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方,从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱,有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段,1991.12-1998.12(7,年,),名牌战略阶段,1984.12-1991.12(7,年,),把名牌扩展,到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电,）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段,1998.12,2005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情,:,一个品牌,两条线：制度与人才,一个平台：融资平台,困境突破,瓶颈突破,发展突破,价值突破,从单一产品到,多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,构成核心能力的管理能力,战略管理能力,在已知信息相同的情况下，你总能比别人更准确地选择一条通向目标的,“,路,”,在发觉不对的情况下，你总能比别人更快地进行调整,组织管理能力,在同样路况下，你总能造一部跑得更快的,“,车,”,在车子抛锚的情况下，你比别人修复得更快,人的管理能力,在车况相同的情况下，你总能找到舒马赫一样的,“,赛车手,”,在场上赛车手出现异常时，会有一批摩拳擦掌的接替者,战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。,战略评价与选择,战略实施与控制,战略分析与制订,1.,企业战略管理：,(1),要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？,(2),要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？,(3),企业的战略选择是什么？,(4),战略的实施方案是什么？包括市场营销、组织结构设计、人力资源管理与企业文化建设等,。,2.,企业战略管理的整体架构：,多元化公司,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业务组合战略、核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标、发展战略与业务计划,职 能 部 门 策 略,(,研发、制造、市场营销、人力资源等,),运 作 策 略,(,区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门,),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门,管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,企业战略管理的五项任务：,(1),提出公司的愿景,:,指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。,我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？,(2),建立公司战略目标体系,:,将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准,财务目标体系和战略目标体系,收入增长或收益增长,提高股东红利,扩大利润率,提高既有投资资本的回报率,获得有吸引力的经济附加价值（,EVA,）,良好的证券和信用评价,提高现金流,股票价格上升,获得有吸引力和持久的市场附加值,提高公司收入的多元化程度,在经济萧条期间稳定公司的收益,提高公司的市场份额,拥有更快的新产品研发速度,公司产品的质量比竞争对手高,和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低,产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力,在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象,卓越的顾客服务,地理覆盖面比竞争对手更广,被公众认为是技术和产品革新方面的领导者,顾客满意度水平比竞争对手高,财 务 目 标,(,举例,),战 略 目 标,(,举例,),(3),制定战略,:,业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？,战略制定和企业家价值观不可分割：,战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。,避免战略的陈旧和由内而外的思维。,(4),高效地实施和执行公司战略,:,实施战略比制定战略更重要。,(5),评价公司经营业绩：,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,1.,部分企业缺乏必要的战略管理的条件。,2.,部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。,3.,往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。,4.,企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。,5.,战略制定缺乏必要的工具和方法。,主观判断多，理性分析少。,战略目标制定随意而为，缺乏科学性。,战略系统性欠缺。,“口号标语”代替战略，不具备操作性。,缺乏有效的战略实施方案。,中国企业战略管理的现状及问题,第二讲 战略的制定,企业战略管理的步骤,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业愿景,确定企业战略目标,企业战略方案的评价与选择,确定企业战略方案,企业职能部门策略,制定政策,确定年度目标,配置,资源,企业战略的实施与控制,22,市场开发,市场渗透,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,集中多元化,混合多元化,收割,合资经营,剥离,清算,一体化,多元化,加强型,扩张型,防御型,综 合 战 略,经,营,战,略,稳定增长战略,每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。,增长战略,1,、集中于单一产品或服务的增长。,2,、集中的多样化经营。,3,、垂直一体化。,4,、水平一体化（或多样化）,5,、联合多样化。,紧缩战略,1,、转向,2,、退出,3,、清算,收割战略,1,、控制市场战略,利用市场的下降趋势获得市场领导地位。,2,、保持市场扎略,保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。,3,、有选择地紧缩战略,优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围,4,、收回投资战略,尽可能收回原先投资的战略；,组合战略,1,、同时性战略组合,2,、顺序性战略组合,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,目标集中战略,1,、成本领先的目标集中战略,2,、差异化的目标集中战略,行,动,战,略,进攻性战略,1,、重新组合,2,、重新确定,3,、投资,4,、形成进攻联盟,防御性战略,1,、提高结构性障碍,2,、增加预期报复,3,、减少进攻的诱因,国际化战略,1,、国际化战略,2,、多国本土化战略,3,、全球战略,4,、跨国战略,战略联盟,1,、交易联盟,2,、职能联盟,3,、动态联盟,24,提出问题,(,序）,外部环境分析,内部环境分析,愿景,行业前景、发展趋势；（预测）,影响因素（,PEST,）；竞争现状,资源分析（评价,),、,财务资源,(,雷达图,),利益相关者分析,公司战略（发展方向、行动方向、成长过程）,现有业务评价、措施,拓展业务、进入分析,总结（各项业务及理论指导方向）,业务,1,分析,战略,要素,总体战略制定,总体目标体系,市场,业务,1,分析,战略,要素,业务,1,分析,战略,要素,能力,资源,预算,战略管理,25,外部环境分析,内部环境分析,行业前景、发展趋势,影响因素、竞争现状,资源分析、财务资源、管理诊断,提出愿景、明确目标,短期目标,完成途径,中期目标,完成途径,长期目标,完成途径,现有业务,的目标,拓展业务,的目标,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,现有业务,的目标,拓展业务,的目标,现有业务,的目标,拓展业务,的目标,短期规划集成,中期规划集成,长期规划集成,总体战略集成,战略管理方案,战略执行,环境分析,内部分析,战略制定,产业层战略,公司层战略,内部发展,外部交易,战略的基本架构,时间,销售额,导入期,成长期,成熟期,衰退期,产业生命周期曲线,成,长的五个阶段模型,组织年龄,组,织,规,模,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,缺乏领导的危机,缺乏自治的危机,缺乏控制的,危机,官僚作风,的危机,？的,危机,因创意而成长,因指导而成长,因授权而成长,因协调而成长,因合作而成长,大,小,年轻,成熟,组织在成长五阶段的管理方式,项目,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,管理重点,生产与销售,作业效率,市场扩展,组织的巩固,解决问题与尝新,组织结构,非正式,集权与功能单位,分权与地区单位,直线,-,幕僚与产品单位,团队与矩阵结构,高级经理管理风格,个人主义与创业导向,指导,授权,监督考核,合作参与,控制制度,市场结果,标准和成本中心,报告和利润中心,计划和投资中心,共同设定的目标,管理者的主要报酬,股权拥有,薪资和奖励的增加,个人红利,利润分享和股票购买权,团队红利,环境与资源分析,主要解决的问题：,如何研究环境？,如何研究资源？,环境与资源在战略中的角色？,1.,如何研究环境？,环境在战略决策中的重要性,大环境研究,小环境研究,主要内容,：,环境在战略决策中的重要性,机会（,opportunity),产业变革引发的机会,政策变迁引发的机会,威胁,(threat),技术进步导致的替代品威胁,消费者偏好的变化,大环境,GDP,增长率,汇率,利率,小环境：五力模型,产业竞争者,潜在入侵者,供方,买方,替代品,供方侃价能力,买方侃价能力,新入侵者的威胁,替代产品或服务的威胁,现有企业间的竞争,2.,如何研究资源？,何为资源？,资源类别,主要内容,：,顾客需求,不可复制,资源特征,：,稀缺,有形资源,无形资源,资源类别,价值链分析法,公司的基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部,后勤,经营,外部,后勤,市场营销,与销售,服务,利,润,利,润,支持活动,主 要 活 动,3.,环境与资源的匹配,SWOT,模型,S:,优势,W:,劣势,O:,机会,T:,威胁,第三讲 战略制定,主要解决的问题：,公司级战略的制定,产业层战略的制定,1.,公司级战略,主要内容,：,资源配置与产业选择,多元化与专业化之争,公司级战略分析工具,资源配置与产业选择,公司最高决策层面临的最大的战略问题是,资源配置,问题。,资源配置问题实际上包括两个方面：,选择哪些产业；,在每个具体的产业中准备投入哪些资源,多元化与专业化之争,多元化和专业化之争并无定论。,实践中比较被大公司推崇的是相关多元化，其实质是强调产业协同。,从全球的情况来看，成功的企业大都是专业化经营的企业。,公司绩效,多元化程度,多元化经营与绩效的关系,公司级战略的分析工具,主要分析工具,波士顿矩阵,(,Boston Matrix),麦肯锡的分析方法,基于价值管理的分析方法,(EVA),市场每年的实际增长率,(%),相对市场份额,低,高,stars,Question,Marks,Cash Cows,Dogs,波士顿矩阵,(,Boston Matrix),?,高,低,成本领先战略,差异化战略,专一化战略,广泛市场,细分市场,低成本,产品差别化,产业层战略,Michael Porter,产业层战略,Michael Porter,借力,聚焦,延伸,战略制定与战略实施的区别,战略制定 战略实施,1,、行动之前配置资源,1,、行动中配置资源,2,、注重效能,2,、注重效率,3,、思维过程,3,、行动过程,4,、直觉与分析技能,4,、激励和领导技能,5,、对几个人进行协调,5,、对众多人进行协调,第四讲 战略执行,战略实施的八个管理任务：,1.,建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。,2.,合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。,3.,建立战略实施管理的程序和政策。,4.,不断提高价值链各个环节的运作水准。,5.,建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。,6.,建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。,7.,创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。,8.,发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。,战略执行基本思想,聚之以利 晓之以理,授之以权 赋之以能,战略思想,系统化的思维方式,长期的企业经营定位,整体运作的企业经营,竞争优势的思想,课 程 总 结,和谐：管理的本质,博商管理科学研究院,简介,博商管理科学研究院,(Bosum Institute of Management Science),成立于,2006,年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。,博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。,博商管理科学研究院办院宗旨：,我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括,3,大系统分类，共计,160,余门。拥有的特色课程项目包括：,1,、针对公司总裁开发的课程：,商界精英实战班,商界创业领袖高级研修班,2,、针对公司接班人和高层开发的课程：,商界新锐高级研修班,3,、针对公司中层管理人员开发的课程（共,4,大类）：,市场营销管理,人力资源管理,财务管理,生产运营管理,4,、针对公司基层储备人才开展的课程：,团队责任、感恩、执行力特训营,5,、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与,赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班,中国人民大学,EMBA,学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路,R3-B,栋,2,楼,联系电话：,400-8765-011,联系传真：,0755-26525911,官网：,温馨提示：,扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,