医药地区经理DSM管理培训.ppt

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2001-Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Perfecting Your Sales Technique WorkshopPerfecting Your Sales Technique II,Eli Lilly and Company 2001-Confidential,医药地区经理DSM管理培训,目标规划标准,:SMART,Specific&Situational,详细且因地制宜,Measurable&Motivating.,可衡量且含有激励效果,Actionable&Aligned,行动导向且含有一致性,Realistic&Reachable,实际且相互关联,Time-bounded&Trackable,时间导向且可追踪,医药地区经理DSM管理培训,2/135,行为事例主要元素,-STAR,应征者所面正确情况(,Situation),或任务(,Task).,S/T,应征者所采取行动(,Action).,做了什么？,应征者采取行动后结果(,Result).,A R,医药地区经理DSM管理培训,3/135,作为一线销售经理角色,销售经理是确保战略成功关键原因,连接战略和战术,确保良好执行,确保医药代表得到适当辅导,为管理层提供反馈,温而厉，威而不猛，恭而安。,医药地区经理DSM管理培训,4/135,销售经理职责,一线销售经理根本职责是：,在所辖地域完成销售业绩并建立企业长久业务，,用最少资源率领团体超额完成企业给予指标。,实地辅导,：,经过实地观察代表造访，基于行为给予辅导反馈能力。,合理分配辅导时间，辅导时间到达,60,随访前按照医药,代表能力模型,，针对每位代表实际能力水平,设定,连续性,SMART,辅导目标,，,制订,阶段性,辅导计划,.,并应用,CRM/QTQ,和协访统计等资料做访前准备和沟通,实地观察,并,统计,代表造访,行 为,，不干预代表造访。每个造访结束，能围绕观察，展开基于,事实辅导反馈,。,一天随访结束时，,总结一天造访观察,，利用医药代表能力模型与代表讨论后续行动计划。并在协访当日填写实地辅导汇报，内容完整、详实。,组建团体,：,招募新人,、,绩效管理,、,招聘适当人才，经过绩效管剪发展高效团体能力,能在招聘前按照医药代表工作职责和职位能力要求,准备面试指南,.,招聘时按照面试指南并利用面试技巧招聘到,适当人才,能及时处理职位空缺,有效地与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持,.,经过有效计划使职位空缺率符合企业要求。,能依据业务计划及医药代表能力,与代表讨论设定明确,绩效目标及个人发展计划,连续跟进代表绩效目标和个人发展计划,，随时提供反馈和辅导,帮助代表示成目标及个人发展计划。综合各方反馈，与员工进行在年中,/,年底绩效小结及个人发展小结。,医药地区经理DSM管理培训,5/135,销售经理职责,一线销售经理根本职责是在所辖地域完成销售业绩并建立企业长久业务,业务计划管理,：,在区域内贯通市场策略，进行业务分析，计划执行和控制能力。,建立地域内全部客户档案并准确定位,。不停推进,SFE,执行，各项,KPI,均达标。,依据现有信息/数据(如,QTQ,IMS),并主动搜寻竞争对手信息,分析/发觉问题,设定地域业务目标,围绕目标及实际情况合理分配资源,制订相关行动计划,连续跟进,督促检验,最终达成目标.,经过定时造访地域,TOP20,关键客户,了解并满足他们需求,从而同他们建立连续良好关系,推进业务进程,能捕捉地域市场机会,了解并落实企业市场策略,组织地域推广活动,最大程度地加大区域销售和市场份额。,专业技能和知识,：,对相关专业知识和技能掌握及了解利用能力,具备相关,疾病,/,治疗,/,医药,/,产品,/,竞争产品,知识,(,参见相关治疗领域要求,),具备相关,行业,/,竞争企业,/,政府政策,知识,（招标、报销、医保、物价等）与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持,.,经过有效计划使职位空缺率符合企业要求。,具备关键销售技巧,及时,准确,掌握,企业内部信息，包含架构,/,政策,/,流程,/,关键人物,.,医药地区经理DSM管理培训,6/135,销售经理职责,一线销售经理根本职责是在所辖地域完成销售业绩并建立企业长久业务,领导力和文化,：,影响和引领团体组员能力,了解并遵从,亿腾,行为准则,。,能在团体内,传输,亿腾,愿景，价值观，目标。,让整个团体集中精力,完成中短期首要任务,，并培养团体组员个人责任感。,在团体中创造出公开,彼此,信任气氛,.,医药地区经理DSM管理培训,7/135,佐力销售经理三个绩效关键要素,每个代表：,80,个处方客户,10,个有效造访,一个,科内会,/,月,目标：提升下属,能力,，激发工作,动力,，创造最正确,业绩,每个代表每个月最少协防,2,个整天,重点：代表,心态,、,知识和技巧、客户管理,协访分析和讨论：利用,管理与辅导,手册进行,人员,管理,业务,管理,自我,管理,医药地区经理DSM管理培训,8/135,关键要素之一,-,管理,标准,：温而厉，威而不猛，恭而安,招聘和发展,提升招聘技巧招聘适合佐力代表,清楚代表优势和弱势，制订阶段性发展目标,绩效管理,按季度设定绩效目标,辅导手册每个月回顾,制订区域业务计划,客户管理,是否到达,80,个处方客户,AB,客户数量,客户人均处方量,行政管理,监控费用和报销,管理汇报和汇报,实施、监控、调整,医药地区经理DSM管理培训,9/135,关键要素之二,-,辅导,数量？,质量？,关注点？,时机和周期？,内容？,工具？,沟通技能？,价值？,内容？,有效性？,辅导目标：,提升代表能力,激发工作动力,医药地区经理DSM管理培训,10/135,11,区域业务计划制订流程,医院、科室、客户数据分析,发觉问题，用事实和数听说话,行动计划,实现计划办法,医药地区经理DSM管理培训,11/135,以客户为中心销售,访 前 计 划,Step 1,开场,建立关系,目标:,Why you are there.,利益:,For the customer.,确认:,Encourage,customer to move forward.,Step 2,Step 3,演示,关键信息,简练,特征利益,探索性问题,量身定做,总结需求-利益,直接成交,有信心,提议行动,确认购置,视觉辅助工具,控制并使客户看到,用自己语言,保持目光接触,访 后 分 析,处理销售问题,勉励客户,提出问题,确认问题,提供方案,确认处理,结束,推进,医药地区经理DSM管理培训,12/135,访前计划指导,2.造访目标,1.研究客户,4.演示重点,3.目标-利益-确认,7.预见两个可能问题,6.提供对应辅助物,5.准备探索性问题,专业,门诊量/床位数,处方潜力,处方你产品量,处方竞争产品量,影响力,作为这次造访结果,我客户将,你谈话内容,联络到客户需求,在我结束造访前,我客户必须相信,什么样特征与利益,开放式问题,有逻辑性,确认客户需求和差距,重刊,第三方证据,病人开启器,对每个问题流畅处理.,访后分析-留住客户,1.是否到达造访目标？,2.造访过程中成功之处?,3.销售问题：客户问题/观点?,4.是否得到详细回答？,5.下次造访：详细行动/辅助工具。,6.怎样促进与客户关系？,医药地区经理DSM管理培训,13/135,目标选才,Target Selection Interview,医药地区经理DSM管理培训,14/135,销售代表工作职能,说服能力/推销能力,沟通能力,工作动力,策划与组织能力/工作管理能力,学习能力,分析/评定问题能力,坚持能力,判断/处理问题能力,主动性,给与良好印象,医药地区经理DSM管理培训,15/135,在审阅履历阶段遭淘汰,在电话会谈阶段遭淘汰,进行深入面谈及模拟测验,第三方背景调查：上级经理、平级、下级,目标选才漏斗,五十个应征者,取得聘用,50,10,4,2,1,医药地区经理DSM管理培训,16/135,资料搜集-资料种类,资料种类,工作及教育背景/文凭证书/技能,尤其经验,兴趣/期望-与工作动力相配合,搜集行为事例,面谈技巧,模拟测验,医药地区经理DSM管理培训,17/135,优异医药代表应该具备条件,责任心,对销售有激情,沟通能力,老实正直,承受挫折,学习能力,勤奋,自信,医药地区经理DSM管理培训,18/135,几个招聘方法优缺点,医药地区经理DSM管理培训,19/135,几个招聘方法优缺点,医药地区经理DSM管理培训,20/135,几个招聘方法优缺点,医药地区经理DSM管理培训,21/135,行为事例搜集,利用过往行为事例以澄清资料，预测应征者未来工作表现,行为事例资料,申请职位,医药地区经理DSM管理培训,22/135,行为事例（,STARs),应征者所面正确情况(,Situation),或任务(,Task).,应征者所采取行动(,Action).,做了什么？,应征者采取行动后结果(,Result).,医药地区经理DSM管理培训,23/135,工作动力配合,指工作性质及责任、机构运作模式及价值观，工作环境及气氛，是否能给与员工个人满足感。,医药地区经理DSM管理培训,24/135,分析资料,将搜集得来资料，归纳在相关能力之下；,分析资料内容；,给每项能力做出评分；,依据每项能力，与其它面谈者进行讨论；,就每项能力，做出共识评分；,商讨后，做出选拔决定,医药地区经理DSM管理培训,25/135,能力类别,学识和技能,工作动力,行为,医药地区经理DSM管理培训,26/135,能力元素,名称,：统称某一类别知识、工作动力或行为；,定义,：诠释各项能力含义；,行为指标,：把能力定义详细化，详列怎样行为能达致能力要求，（,What),并深入描述可答指这个标准工作表现（,How),详细职务,医药地区经理DSM管理培训,27/135,行为事例主要元素,-STAR,应征者所面正确情况(,Situation),或任务(,Task).,S/T,应征者所采取行动(,Action).,做了什么？,应征者采取行动后结果(,Result).,A R,医药地区经理DSM管理培训,28/135,假行为事例,含糊叙述,主观意见,理论性或不切实际叙述,医药地区经理DSM管理培训,29/135,不完整行为事例,应征者在讲述行为事例时只交待部分资料，,只谈情况和做出行动却没交待结果,只讲述情况和结果，却粗略讲述做出行动,医药地区经理DSM管理培训,30/135,面试要回答以下问题,这个人符合要求吗？,这份工作有利于到达他目标吗？,此人会全力以赴地工作吗？,什么是你希望良好工作关系？,申请者会成功地做好这份工作吗？,医药地区经理DSM管理培训,31/135,面 试 技 巧,怎样开始面谈,欢迎应征者；,解释面谈目标；,描述面谈过程；,解释职位基本功效；,开始转入审阅背景资料阶段,。,医药地区经理DSM管理培训,32/135,面 试 技 巧,审阅背景资料,教育背景(不要重复履历上已经有资料),研究院 年份 学位/主修 成绩,大学/专上学院年份 学位/主修成绩,中学年份 科目成绩,其它,成绩最好科目是什么?为何?,医药地区经理DSM管理培训,33/135,面 试 技 巧,审阅背景资料,工作背景,职位日期,你主要职责是什么?期间有没有转变?,关于这个职位,你最喜爱是什么?最讨厌是什么?,医药地区经理DSM管理培训,34/135,面 试 技 巧,审阅背景资料,这一部分应让应征者集中提供概略性资料,最好能在五至八分,钟内完成这部分.,完成概略资料部分后,能够继续进入各项能力,问题部分.例,如,你能够说:,“现在我想换一个层面,问你一些详细工作经验;当你叙述这,些情况时,我想你告诉我采取了什么详细行动,结果怎样,好吗?,医药地区经理DSM管理培训,35/135,面试技巧,形象,定义：,行为指标：,给人以比较正面第一印象。,衣着得体，洁净整齐。,引发面试人注意和尊敬。表,自信而又沉稳大方。,现出一定成熟度与自信。,倾听。,言语得体有分寸。,成熟度于年纪相符。,关于形象一项面试人无需提问，而在整个面试过程中观察。,医药地区经理DSM管理培训,36/135,面试技巧,应聘原因,调查应聘工作原因,让你清楚知道对方期望,主要问题应围绕:,为何希望取得此职,认为自己贡献是什么?,吸引他应聘兴趣是什么?,有何理想,希望取得怎样成就?,答案能够透露很多资料,显示哪些人曾仔细想过为何应聘,哪些人没,有.答案也透露了应聘者期望与职位实际能够提供有多大差异,医药地区经理DSM管理培训,37/135,面 试 技 巧,分析/评定问题能力,定义:行为指标:,依据相关讯息确认关键,发掘问题或机会,议题与关系;搜集全部相关资讯,依据不一样资讯,归纳比较 认清潜在问题,确认因果关系 认清因果关系,问题:,1、请谈谈在你上级和其它同时发觉之前提出问题经历,2、请谈谈过去六个月之内你所面临最大问题,你市怎样处理?,3、请谈谈你自己在最近三五年认定发展方向,你是怎样决定自己,发展方向?,医药地区经理DSM管理培训,38/135,面 试 技 巧,坚持度/韧性,定义:行为指标:,不达预定目标绝不轻言,克服障碍,达成目标,.,更改行动计划.不停努力,迎合目标,坚持负责到底,知道何时歇手,问题:,1、,请你谈谈所花费时间、精力最多一次销售(或其它),2、有时我们向上级提出很好提议,而他(她)却没有采纳.请讲讲此,类经验.你是怎样处理呢?,3、,你能谈谈你用尽心思,但依然失败例子吗?你是怎样最终决定放弃?,医药地区经理DSM管理培训,39/135,面试技巧,工作动力与工作特点配合程度,定义：,工作动力与工作特点配合程度是指工作性质和责任、机构运,作模式和价值观、工作环境和气氛，是否能给予员工个人满足感。,简而言之，是指工作本身，与个人满足感配合。,问题：,1、你认为在 工作气氛怎样？为何？,2、因工作需要，你需要经常出差（加班),你怎么想?,3、请讲讲对于在工作中需与许多人交往情况.你是否对此感到满意?为何?,医药地区经理DSM管理培训,40/135,面试技巧,说服力/销售力/沟通能力,定义:行为指标:,善于人际和沟通技巧，使其构,确定客户需求和决议关键。,想、计划、活动或产品取得肯,选择恰当手法。,定与接收。,明确产品或服务怎样满足客户需要,了解被拒绝原因，作恰当回答,了解客户顾虑,切实采取有利行动,谈话前后连续性，逻辑清楚,正确用语，表示简明扼要,问题：,1、谈谈你怎样使产品在激烈竞争中脱颖而出（请讲述一个实例？,2、谈谈你周围人对你评价。,3、我们都碰到过固执人，请举例说明你是怎样处理他人拒绝？,医药地区经理DSM管理培训,41/135,面试技巧,学习能力,定义：行为指标：,短时间内即能将改变多端相关,勇于发问，以取得新知。,信息资料利用到工作当中。阅览相关资讯.,善于观察,以增加技能.,勤于练习,以熟练技能.,很快便知道利用新知和技能.,问题:,1、请讲述一个你掌握一门技巧实例.(花费了多长时间掌握?),2、进入新领域,你总会有许多新东西要学,谈谈你在期间,哪,些东西掌握得快一些,哪些慢一些?,3、即使受过职业训练,有时我们还是无法全了解某个新产品、服务,或程序。谈谈这类经验。,医药地区经理DSM管理培训,42/135,面试技巧,老实度/可信性,定义：行为指标：,老实可靠，所提供情况完全,了解做人主要标准。,属实。,明确自己实际情况。,回答下列问题直接、明确。,对于不利原因勇于认可。,主要从所提出其它部分问题和实际情况吻合程度来判断本人,老实度。,参考问题：,1、谈谈你优点和缺点。,2、请你讲述一件你很有成就感事例,3、你是否有曾经不得不撒谎情况,。,医药地区经理DSM管理培训,43/135,面试技巧,身体情况和精力水平,定义：,身体健康,能适应不一样环境和压力.精力充沛,能不停接收挫折.,保持旺盛工作热情。,身体情况和精力水平一项面试人可在整个过程中观察，并需要在体检确认后才能得出结论。,参考问题：,1、你在上学期间参加运动会吗？成绩怎样？,2、你在业余时间喜欢从事哪些活动？,医药地区经理DSM管理培训,44/135,面试技巧,行为归类练习,在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动,力配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例，,表示负面事例。,医药地区经理DSM管理培训,45/135,面试技巧,行为归类练习,在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动,力配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例，,表示负面事例。,医药地区经理DSM管理培训,46/135,面试技巧,行为归类练习,在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动,力配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例，,表示负面事例。,医药地区经理DSM管理培训,47/135,面试技巧,跟进问题,很多时候在面谈时要,提出跟进问题,，才可取得完整资料，或,须问几个跟进问题才,可取得足够行为事例,，在某项能力下评分。,跟进问题有助深入探讨应征者工作经验，提供所需资料，,同时给予应征者机会,深入显示他在某方面能力。,所以，跟进是一项主要面谈技巧。,医药地区经理DSM管理培训,48/135,面试技巧,三类问题,跟进问题可分三类：,行为事例问题；,理论性问题；,引导性问题；,这三类问题中，,只有行为事例问题可助你取得所需资料：哪,就是应征者行为完整例子。,理论性问题只会获取理论、意见或,者普通行为.引导性问题则让应征者依据你期望得到答案作答.,这两类问题只会浪费你和应征者时间。,医药地区经理DSM管理培训,49/135,面试技巧,理论性问题,理论性问题主要问询应征者理论和意见,对一个题目或情况看法,或者它们怎样做,而不是在详细情况下做了什么.以下列图表说明理论性问题,和行为事例问题分别.,首两项空泛问题已经改为详细问题,请把其余两,空泛问题也改为详细问题.,医药地区经理DSM管理培训,50/135,面试技巧,引导性问题,引导性问题促使应征者提供他认为你期望答案。这种问题提问方式暗示,了一个正确回应，勉励应征者作出那种回应。,下面表说明引导性问题与行为事例问题分别。,首两项引导性问题已改成,详细问题,.,请把其余两项引导性问题也改为详细问题,。,引导性问题,行为事例问题,我作为小组组长,一定很感满足吧?,你作为小组组长,最喜欢/最讨厌是,哪些工作?,你决定接收降低薪金而不愿调往外地工,作,是你最难作出从决定吗?,今年内你最难作出决定是什么?,看来你是成功地取得了那宗生意了?,那么,当你发觉这人不守规则,你是就此,收手,还是向经理汇报?,医药地区经理DSM管理培训,51/135,全方面介绍这份工作,特定工作任务,组织结构,培训和发展,可能职业路径,薪水和福利,企业气氛,提供机会给候选人提问,医药地区经理DSM管理培训,52/135,结束面试,确保资料清楚完整,重温笔记，看是否还有未搞清楚问题,可提出总结性问题，比如：,为何你认为自己适合这个职位？,你认为自己应聘这个职位比其它人优势在哪里？,假如能进入杨森，你将会惠氏作出何贡献？,介绍关于,亿腾,企业和应聘职位基本情况,介绍情况并观察应聘人反应,请应聘人提出问题（统计下来）,医药地区经理DSM管理培训,53/135,结束面试,解释随即选拔程序,向应聘人致谢,依据最终情况仔细填写总结，并作出结论,医药地区经理DSM管理培训,54/135,选择符合要求最正确候选人,用标准比较每一位候选人,给每个候选人评分,选择最高分候选人,医药地区经理DSM管理培训,55/135,检验推荐信,为何?候选人危险,改变工作历史,掩盖,窜改,怎样核实,信函,面谈,电话,协同造访,医药地区经理DSM管理培训,56/135,高绩效辅导,医药地区经理DSM管理培训,57/135,57,Highly effective managers criteria,高效率经理人标准,Consistently exceed sales goals.,连续地超越销售目标,Successfully manage people(promote more representatives and have lower turnover),成功人员管理（更多专员得到提升，较低人员流动）,Help a high proportion of their representatives meet or exceed sales goal,帮助团体中每个组员达成或超越销售指标,医药地区经理DSM管理培训,58/135,Highly effective managers balance coaching and administrative duties,高效经理人,-,平衡教诲和行政事务等,40,13,16,31%,53%,24%,14%,9%,Average manager,Highly effective manager,医药地区经理DSM管理培训,59/135,Balancing coaching and administration,平衡教诲和行政工作,Highly effective manager:,高效经理人：,Focus on reps development during field visits.,在实地随访中关注代表能力发展,Do not just rely on field visits to meet all coaching needs.,不但仅依靠实地随访来实现教诲,Address performance problem aggressively,勇于采取办法，应对绩效问题,医药地区经理DSM管理培训,60/135,Attributes of highly effective managers,高效经理人特征,Highly effective vs.average managers,District owner,地域主人,Representative,developer,发展代表,Broad,广泛,Administrator,地域管理者,Representative,monitor,监控,代表,Narrow,有限,Coaching support,教诲支持,Personal job description,个人工作描述,Perceived role,认知角色,Highly effective managers,高效经理人,Average managers,普通经理人,医药地区经理DSM管理培训,61/135,辅导就是教练,医药地区经理DSM管理培训,62/135,62,辅导前题：,“,人人都梦想成功,你工作就是尽你所能地帮助他人。,”,“,只有他人成功了，你才能成功。,”,Ferdinand Fournies,Coaching for Improved Work Performance,辅导者是经过员工完成工作。,1,你对下属需要，超出了他们对你需要。,2,3,你业绩表现是基于你下属所作所为，,而不是你去完成他们工作。,医药地区经理DSM管理培训,63/135,63,厘清辅导定义、前题和目标；,了解辅导理论基础和类型；,成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效,掌握辅导循环；,辅导前，明确需求,辅导中，使用四步辅导对谈法“,GROW”；,沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划,辅导后，提供支持,实地辅导；,辅导与反馈、授权,课程目标：,医药地区经理DSM管理培训,64/135,64,GROW,Model,G,oals,目标,-,what is the goal?,目标,是什么,？,达成共识详细目标，设定今天目标，设定长久目标,R,eality,真实,-,what is the current situation?,当前,实际情况,是什么,？,邀请他先自评，给予一个详细事例反馈，防止假设事例，不谈不相干事例,O,ptions,选项,-what are the options?,当前,选项,是什么？,覆盖全部选择范围，邀请他先给予提议，小心给予引导式提议，并确保被采纳,W,rap up,总结,-,what action,will,be taken,？,采取什么,行动方案,做出承诺行动，确定可能妨碍，每一步需要细致，给予支持,医药地区经理DSM管理培训,65/135,什么是辅导？,辅导是一个主动、有计划和连续过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。,辅导经过一个对话进行。,辅导对话与普通对话不一样，因为你会事先计划和组织对话内容，以促进销售代表短期和/或长久成长发展。,医药地区经理DSM管理培训,66/135,66,辅导不是,咨询,榜样,培训,导师,辅导不一样于：,医药地区经理DSM管理培训,67/135,67,辅导目标,提升认识度,勉励负担责任,帮助改进技巧,医药地区经理DSM管理培训,68/135,68,辅导类型,成功型辅导辅导员工，在新或富有挑战工作情况下取得成功,改进型辅导针对,“,绩效差距,”,或不良工作习惯，引导员工提升改进,管理不良绩效处理连续发生，绩效或工作习惯问题，或者严重错误行为,医药地区经理DSM管理培训,69/135,69,提供支持（辅导后）,勉励负担责任,提供资源,去除障碍,进行辅导（辅导中）,及时反馈,辅导对谈四步法,授权,管理不良绩效,辅导循环,明确需求（辅导前）,设定绩效目标,诊疗现实状况,（观察绩效行为/评定结果）,制订辅导计划,医药地区经理DSM管理培训,70/135,70,辅导流程图,辅导前,辅导后,辅导中,达成一致,管理不良绩效,处理棘手情况,目标设定,认可/奖励,成功型辅导对谈,改进型辅导对谈,授权,跟进实施,不能达成一致,反馈,诊疗现实状况,到达/超越标准,达不到绩效标准,到达绩效要求,未到达绩效要求,医药地区经理DSM管理培训,71/135,71,Coaching Model,2,Observe,Listen,Diagnose,3,Analyze,Feedback,1,Plan,Prepare,Analyze,4,Determine,Next Step,Follow Up,COACHING,MODEL,医药地区经理DSM管理培训,72/135,辅导前准备,明确辅导需求,设定绩效目标,SMART,标准,明确绩效行为标准,与员工达成一致,诊疗和分析现实状况,观察员工绩效行为,评定结果和影响,准备辅导方案计划,医药地区经理DSM管理培训,73/135,73,目标设定,两类目标,终极目标（,End Goal）,培育热情和动力,绩效目标（,Performance Goal）,强化进步和坚持力,医药地区经理DSM管理培训,74/135,74,绩效目标三种类型,计划性目标,在日常工作中最惯用，清楚而明确，有数字衡量标准,包含：要做什么、何时做、怎么做,指导性目标,相对是长久、指导性，由高级管理层给于方向，而执行者能够依据详细情况进行调整,只包含：要做什么,过渡性目标,当情况不明朗时，或者情况改变超出员工控制范围时，过渡性目标能够维持日常工作运转、保持工作动力,直至新、清楚目标出现,医药地区经理DSM管理培训,75/135,75,判断目标类型,三季度在粤东地域使派瑞松销量增加30,区域调整完成之前，请正常造访自己客户并执行七月份市场计划,我们要强调执行、执行、执行,下一步工作重点是健全二级分销网络,到今年年底，,Lipo,增加100家医院进药,新价格正式公布之前，请按原价销售,医药地区经理DSM管理培训,76/135,76,判断目标类型行政,三季度完成,SAP,系统全部数据输入和维护,企业部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份市场计划,我们要强调执行、执行、执行,下一步工作重点是健全内部信息传递渠道,到今年年底，将部门预算控制在95,新价格正式公布之前，请按原价销售,医药地区经理DSM管理培训,77/135,77,你与销售代表/专员,沟经过你期望吗？,代表/专员清楚他/她目标吗？,医药地区经理DSM管理培训,78/135,78,让员工参加制订目标,自上而下目标,确保清楚和了解,基本不需要参加,自下而上目标,员工、主管、经理、其它部门和客户,提供全方面信息和不一样观点,使大家接收和支持,医药地区经理DSM管理培训,79/135,79,诊疗现实状况,观察员工绩效行为,经过协同造访/他人反馈/汇报分析，取得直接和间接资料,把观察到行为与所设置标准绩效行为相比较，找出绩效差距,依据相关事实进行诊疗,评定结果和影响,评定实际行为对销售影响,，,而不是个人喜好或意图,准备辅导计划,医药地区经理DSM管理培训,80/135,80,你与销售代表/专员,协同造访客户时间是多少？,医药地区经理DSM管理培训,81/135,81,诊疗现实状况,你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周工作计划（按要求每七天五交）。在采取行动之前，你想先诊疗可能情：,以下哪项更适当？,为何刘全把按时交计划不妥回事?,为何刘全没有按时递交计划？,为何我没有按时收到刘全计划?,医药地区经理DSM管理培训,82/135,82,是什么决定绩效表现？,能力,代表/专员是否具备必要技能来完成岗位工作？,动力,代表/,专员是否有意愿完成岗位工作？,机会,代表/,专员是否有机会/资源来完成岗位工作？,动力,机会,能力,医药地区经理DSM管理培训,83/135,83,进行辅导,及时反馈,激励反馈,改进反馈,进行辅导对谈,成功型辅导对谈,改进型辅导对谈,管理不良绩效,医药地区经理DSM管理培训,84/135,84,辅导和反馈,反馈,辅导,即时,有事前计划,针对偶发行为,针对屡次行为,有影响,对销售影响大,部分,全方面,随时观察到,经过分析,反馈处理员工偶然出现、轻微、达不到标准工作行为,医药地区经理DSM管理培训,85/135,85,工作中反馈：,“,What”,和“,Why”,反馈,激励反馈,“,What”、“What”,和“,Why”,反馈,改进反馈,医药地区经理DSM管理培训,86/135,86,私下进行（选择适宜时间）,描述性（对事不对人；重点在能够改进行为）,详细（详细行为/行动，不要太笼统）,针正确（每次1点要改进绩效行为）,及时（尽可能在当初情况下给出反馈）,平衡（激励/改进）,有效反馈应是：,医药地区经理DSM管理培训,87/135,87,工作中给反馈方式：,激励型反馈,改进型反馈,激励型反馈,医药地区经理DSM管理培训,88/135,88,信任和真诚,双向沟通,主动聆听,用详细例子来说明期望行为,双方达成一致/求同存异,有效反馈需要：,医药地区经理DSM管理培训,89/135,89,工作中反馈作用,：,在工作时给与部分反馈,在工作时没有反馈,在工作时给与有效反馈,技巧取得显著改进,技巧并无显著改进,时间,医药地区经理DSM管理培训,90/135,90,辅导实施方式之：,四步辅导对谈法,医药地区经理DSM管理培训,91/135,91,四步辅导对谈法,沟通辅导目标,推导行为后果,讨论行动方案,确定实施计划,医药地区经理DSM管理培训,92/135,92,第一步,“,沟通辅导目标,”,与员工沟通此次辅导目标，就,绩效差距,达成共识,关键点：,说明辅导对谈原因,交换彼此掌握情况,确认相互了解,回顾设置,绩效目标,和,标准绩效行为,，找出,绩效差距,用员工能够了解方式描述绩效行为（举例说明）,就,绩效差距,达成共识,医药地区经理DSM管理培训,93/135,93,第一步能够使用问题,问题：,发生了什么情况？,是什么造成了问题出现？,当初我们目标/共识是什么？,你看法是什么呢？,能谈谈为何吗？,还有什么情况？我们还需要了解什么？,医药地区经理DSM管理培训,94/135,94,第二步,“,推导行为后果,”,让员工说明可能造成，主动/消极,后果,，双方达成共识,关键点：,让员工总结绩效差距,让员工来说明主动/消极,后果,（包含对客户、企业和个人）,行为连续会造成负面结果,行为改进会带来主动结果,充分交换意见，达成共识,医药地区经理DSM管理培训,95/135,95,第二步能够使用问题,问题：,这种行为/情况连续下去：,对客户有什么影响？客户会怎么想？,对同事/其它人有何影响？他们会怎么想？,对你个人会有什么影响？老板会怎么想？,这么做会对销售有什么影响？,行为/情况改进了：,对客户有什么影响？客户会怎么想？,对同事/其它人有何影响？他们会怎么想？,对你个人会有什么影响？老板会怎么想？,这么做会对销售有什么影响？,医药地区经理DSM管理培训,96/135,96,Asking,rather than,telling,Listening,rather than,speaking,Empowering,rather than,directing,辅导就象,医药地区经理DSM管理培训,97/135,97,使用渐进式提问技巧,开放式问题,封闭式问题,澄清信息,达成共识,围 绕 辅 导 目 标 设 问,交换意见,医药地区经理DSM管理培训,98/135,98,关键点：,使用“头脑风暴”和创新思维方法，讨论全部可能行动方案和机会,讨论各种行动方案细节,明确各方案所需要资源,灵活应变,注意不要限制讨论和过早否决员工想法,只讨论,可能性,，不讨论,可行性,第三步“讨论行动方案,”