有效沟通的方法与技巧-中层领导培训.pdf

Nice Reminder温馨提示 第gIf you/gptve/wvove/you/方 wvove 如果您给与多,则得到多 Ifyow UwoU/e/y(yw Learrvmore;如果您参与多】则认识多 Ifyow HC&kz wuyre/yow w 以/例双v more/.如果您尝试多】则收获多2课程安排ca游戏 ca沟通的定义Q沟通的功能Q沟通的类型Q沟通在组织中的重要作用Q如何更有效地进行沟通CQ如何有效地推销自己的观点,小游戏:闭目撕纸游戏内容：基本规贝Ij:A4纸、15分钟、全过程不许问问题问题思考：位由发/排途从这个游戏中感受到了什么?我们的困惑瑞口为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同?口为什么同样的谈话听者的结论完全相反?口为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊?口为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大?让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手沟通的漏斗理论瑞你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的20%i沟 能7沟通的定义为了设定的且提，把信息,思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同办我的过程。沟通的功能头脑风暴:你认为沟通的功能有哪些?沟通的功能满足社会性的需求促进自我我了解、发展自我概念促进个人成长甘苦与共并提供帮助促进身心健康沟通的类型沟通让工作更畅通沟通的方向上下沟通水平沟通山SFM一下沟通达共识 左右班典求进步沟通双方的地位单双向沟通语言类的沟通口头沟通COMMUNICATINGCHANGE语言类的沟通赢在沟通瘠m r*a 12注 博（提升较导决筮力 c救沟通!决定员工执行力增强企业竞争力书面沟通理/由非语言类的沟通身体语言沟通：成功人生的通行证。即 或是上帝，也有求于关系的时 候。马克.吐温非语言类的沟通身体动作姿态非语言类的沟通服饰仪态一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性 的青昧。莎士比亚非语言类的沟通空间位置空间位置讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%图1.3空间位置对学生课堂参与的影响沟通的类型沟通沟通的方向分类沟通言语的使用沟通双方的地位沟通的正式性上下沟通水平沟通语言沟通非语言沟通单项沟通双向沟通正式沟通正式沟通21两种层级制度下而下的沟通损失比较层级层级22il链式沟通轮式沟通全通道式沟通正式沟通指标链式沟通轮式沟通全通道式沟通速度中快快精确性高高中领导的出现中高无成员的满意度中:低高24il小道消息 E=N(H-C)E情绪、N信息需要、H预测满足需要所需要 的信息、C可以掌握的信息。如果信息的需要等于0(N=0),消息不会使人产生任何情 绪，因此小道消息也没有产生的基础。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信 息(H=C),也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时(C=0),情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。小道消息的特点 大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道 解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付 不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。27如何控制小道消息 管理者中有53%的人认为小道消息是组织 中的负面因素，有27%的人认为它是积极 的因素，20%的人持中立的态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息 的传播者是谁，传播的消息是什么，小道 消息如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消 息，从而使小道消息有更正确的信息，j 道消息为组织服务28游戏前来看一段很有趣的故事苏东坡年轻时喜欢到附近的寺庙里与老和尚谈天论地。一日,两人讨论一问题到日落西山，东坡也未能说服老和尚同意他的观 点。临走时，年轻气盛的东坡指着老和尚骂道：“在我眼里，你 就像一堆屎！”老和尚不仅不怒反而笑容满面地回敬道：“知 道吗？在我眼里,跑回家。苏小妹见了,委得意讲了一遍,你就像一尊佛！”东坡很开心，唱着歌一路奔便问哥哥今天为何如此开心，东坡便将事情原 苏小妹听后，很同情地对哥哥说，“真为你难过，被人骂了还自以为得计！”他妹妹对苏东坡说“你输了”。她是这样解释的方老和尚。中有佛，他看苏东坡就是佛。而你心中有狗屎，你就鱼一堆狗源。单向沟通的速度比双向沟通快 双向沟通比单向沟通准确 双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有 信心 双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力,因为随时会受到信息接受者的挑剔 双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好沟通在组织中的重要性我们希望人们勇于表达反对的意见,呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点，A信息的不确定性越低，工作满意度越 高 员工从管理者那里得到的反馈越多,感受到的工作压力越小A沟通可以预测流动率A从期望理论的角度来看：努力一绩效、绩效一报酬、报酬一目标满足，个体如 果不能得到必要的信息让他认识到这三峥7 33者之间的联系，就不会有很高的动根广沟通的冰山理论80%促进沟通的技巧 II沟通的障碍认知因素价值取向因素人际沟通风格造成沟通障碍的原因1、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要 把沟通思想转化为信息：整理思想：整理发出信息的重点和关键，并 组织信息；清晰发送：使用正确语言。什么样的词与思 想本身同样重要;使用图片：一图抵万言;2、给人以错误印象；造成沟通障碍的原因3、没有选择合适的渠道；4、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪没有仔细的聆听;学生在课堂上神游。老师说了什么,可以重复,但没有理解;根据自己需要吸收信息或只注意感兴趣的信息;自我感知导致主观非客观解释信息;自己期望某种事物，而非客观存在的事物;38第二章沟通的高效互动沟通的需求“最有效的互动需要达到两个需求个人需求和 组织需求”个人需求是人们作为社会人的基本需求（例 如，被尊重）组织需求是互动和共建的方式达成组织提供 生产力的目标沟通的需求个人需要关于“人”的需要-被倾听和理解-被尊重和认为有价值的-信任与被信任-参与其中-肯定其价值-认同经理要充分理解公司的经营理念中有关“人”的需求以 实现为“员工”服务的理念。组织需要沟通 解决问题助解决冲突指导 绩效成绩 薪资互动程序-三个工具发展维护自尊,加强自信仔细倾听,善意回应澄清寻求帮助,分享观点,飨下支持,1.2.3,基本原则互动指南互动应用技巧开场鼓励参与传情达理（信用 鼓励承担（主人翁确认结束确认相互理解 提出流程建议44沟通互动的基本原则45基本原则之旅活动小组活动介绍-将全体人员分成3个小组-参考MCEP学员手册中“基本原则之旅”部分-回顾19个相关条目-确认与每个条目相关的基本原则-参照领导力精要学员手册第6页中的“基本原则之旅”部分-在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号-每个空格必须包含一个号-（15分钟）46维护自尊，加强自信领导力重要的组成部分-正向的，积极的领导力当表达维护自尊，加强自信时-关注事实，澄清动机-具体和真诚的对工作成就表示赞许练习使用“Esteem Evelyn已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她 有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。今天你听到经理已经选择其他员工一一主要是考虑与职位 相关的工作经验。Evelyn在走廊遇到你时说道：-“我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合 工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。”你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重？为修仔细聆听善意回应什么是同理心？同理心和同情心有什么不同?在什么情况下同理心会有用?为什么同情心不是基本原则?怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放式的 沟通？49仔细聆听善意回应具有同理心的回应必须-表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因-包容事实及感受善意回应-对所表达的行为或感受有适当的回应仔细聆听善意回应带有同理心去倾听-100%呈现-仔细倾听各种事实和感受 以下事情会降低倾听的效果-同时做另外的事情-打断谈话-提前判断51表达同理心练习-参照MCEP学员手册中的“表达同理心”部分-听情景案例，了解背景-写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述-2分钟背景-你正在和同事讨论新的工作任务-你不能确定该同事是否愿意接受该项工作=_ 听其带有情绪的反应以确定怎样回应52仔细聆听 每个人都期望能够被倾听和被理解“一个善于倾听的老板可以获得员工的 尊重和忠诚”“6080%的辅导是通过倾听实现的”倾听帮助人们掌控谈话情景寻求帮助鼓励参与 领导并不是告诉怎么做 鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持 通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力 的提升 催化剂型的领导一是一个领导者而不是“实干家”54分享观点，传情达理（建立信任）表达个人的相关观点 建立关系，鼓励信任 怎样做？-分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提 出，而不是取代他人的观点。-分享感受：适当的表达感受-分享原因：在可能的情况下说明“为什么”给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）建立主人翁责任感 团队和个人需要承担责任一包括在行动和决定后面的思考 通过辅导和提供资源给与支持 避免接管他们的工作 基本原则补充:-寻求帮助，鼓励参与 第1步：给予支持第2步：提供帮助基本原则自我评估自我评价-参照自我评价第三页-通过描述的行为进行自我评价-3分钟行为评分-参照自我评价第四页-对每一个条目基本原则一自我评估获得自我评估结果/第5页-(2分钟)-画出图表|-根据分数画出自我评估曲线-将曲线以下图形涂成阴影阐述结果-图表显示了自我评估的结果结果表明你使用的基本原则的情况-高效的一-低效的计划今后需要加强的基本原则(KP)58“你会说什么？”4个情景案例介绍-理解第112页的情景案例/领导力精要学员手册-阅读后 确定使用的基本原则 写下你会如何说 做好说明原因的准备59“员工第一”与基本原则 基本原则-解决个人需要 怎样应用“员工第一”的理念？-按照以下顺序回应员工1.个人需求-使用基本原则2.服务需求利润需求3.60运用基本原则，进行有效沟通更加具体的解释-维护自尊，加强自信-仔细倾听，善意回应-寻求帮助，鼓励参与-分享观点，传情达理（建立信任）-给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感）领导力精要学员手册第3334页61分享观点，传情达理（建立信任）互动指南和互动应用技巧互动指导方针回顾指南-领导力精要的辅助工具-领导力精要学员手册第1315页互动指南组成：-开场63互动指南灵活的，可以用于-设立目标与期望-辅导员工-授权-管理有难度的表现问题针对单一主题进行的讨论-从开场到结束的互动指导方针.针对多个主题彳=次重复澄清/发展/同意的周期互动应用技巧参考领导力精要手册第16页确认互相理解-确认每个人都有一致的理解-找到理解差异并尽早消除理解偏差 提出流程建议-建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程讨论计划表参考手册中“通用类”的讨论计划表-任何种类的讨论都可以参考使用 目的-讨论前-准备-讨论中借鉴-讨论后-反馈与反省,回顾一个例子分享观点，传情达理（建立信任）STAR反馈反馈既帮助别人也帮助我们自己-高水平执行-强调圆满完成-当工作低于预期时，可以提供指导。反馈并没有被充分利用经理给出反馈的时候，必须让员工-愿意接受-能够按反馈米取彳丁动68这个反馈如何?参考领导力精要第2123页阅读四个情景案例挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是解释你的理由有效的反馈是.及时的正向的反馈有利于增强正向的行为和结果不断发展的反馈有利于调整和加强绩效平衡的平衡正向的、强化的、发展中的反馈具体的在可以准确测量的基础上，说明哪些他们 完成了，哪些没有完成他们是怎样达成这样的结果的 为什么他们的行动是有效的-一飞如仁领导力精要手册第24页EFFECTIVE FEEDBACK“STAR”，一种简单易记的 提供完整的，明确的反馈 的方法-ST代表情境或任务-Afor action A代表行动-R for result R代表结果STAR反馈更多的例子-口头的积极反馈（第25页）积极的反馈可以是口头的或者书面的-积极反馈表（第2627页）-反馈和主要原则（第35页）确定个人的需要_在STAR反馈中提高（第36页）建设性反馈-反馈基本原理（第37页）“要做”与“不要做”72STAR方法情景 situation寻求反馈反馈是双向的-寻求反馈与给出反馈为什么我们不经常性地寻求反馈？寻求反馈会对你的团队产生什么影响?情景演练年中绩效沟通经理、员工各一人;观察员2人职场沟通谏言上对下的沟通要领1、多说小话，少说大话2、不要急着说，先听听看3、多用问句，少用叙述句4、不说长短，不商和气5、利用每次机会，激励士气6、广开言路，接纳意见下对上的沟通要领1、用上司能接受的方式表达2、看法不同时，应虚心学习，多请教3、看法一致时要热烈响应4、有意见补充时，用引伸式5、不可争辩不休78与上司沟通最容易出现的伤心状况是什么?精心力作被全面否决被问的哑口无言 为什么总是得不到发自内心的欣赏：每次都不知道为什么是这样准备：1、了解上司的立场和原则（弄清事实，而非假设）2、建立你沟通的架构3、形成你的沟通文件4、准备关键的支撑怎样与上司沟通不要把你的领导放到不利的位置 和你的领导分享足够的信息 和你的领导分享你的框架和原则 分享领导的信息和框架原则 已经决定的事情，不能因为自己有不同的 观点而不执行对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好）确保事态的发展在你的上司可控的范围内（如何保证）提交解决方案时，说明自己将如何处理 请求指示时，准备好充分理由得到他的批准1、沟通=我说给你听2、我说给你听，你未必肯听3、我说的很正确，你不一定十分了解4、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动5、不要存心说给人听，这样可能沟而不通6、要对自己有沟通的观念和勇气7、要有被沟通的雅量和准备评价标准:或代码:A非常不同意/不符合 1A不同意/不符合 2A比较不同意/不符合 3A比较同意/符合 4A同意/符合 5A非常同意/非常符合 6测试问题：1.我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。2.当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。3.当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚 实的态度。4.当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。5.当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望 为基础。6.当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。8.即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。9.我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。10.在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。11.我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。12.我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。13.我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责。14.讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。15.我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。评价标准:A非常不同意/不符合（1分）A不同意/不符合（2分）比较不同意/不符合（3分）A比较同意/符合（4分）A同意/符合（5分）A非常同意/非常符合（6分）自我评价:如果你的总分是：8090你具有优秀的沟通技能70-79你略高于平均水平，有些地方尚需要提高70以下你需要严格地训练你的沟通技能选择得分最低的6项,作为技能学习提高的重点1AF结束语少说抱怨的话 抱怨带来记恨多说宽容的话 宽容乃是智者金玉良言少说讽刺的话 讽刺表示轻视 少说拒绝的话 拒绝形成对立 少说命令的话 命令强迫接受多说尊重的话 尊重增加了解 多说关怀的话 关怀促进友谊 多说商量的话 商量彰显领导少说批评的话多说鼓励的话 鼓励产生助力88以下为精品书屋附赠给下载者的赠品，欢 迎多多光临精品书屋：中层管理人员技熊训练主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与取业发展中基层管理人员的角色组织层级独立个人：领导自己重点是时间团队领导：管理团队与 个人部门领导：工作技能的 要求改变了业务领导：不仅平衡资 源，还要考公司领导:公司运营 战略发展人的管理分 离出来管理、专业 管理等。责任扩大,注重竞争公 司资源。基本定位：基本任职资格基础级1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性 的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作,知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标。3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献,具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉。4、具定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能,能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。94基本定位：基本任职资格（续）中级1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好 的指导调控能力。2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对 系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识 说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工 作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神。.y V y v y wgz胜任条件专业人员 管理者高 商，低_ 低_ _成就导向亲和力 影响力 成就导向亲和力 影响力4-领导者高低1_成就导向亲和力 影响力中基层管理人员主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与取业发展企业99日本人:宗教：神社独尊-“神在心中,实用主义,门类繁多”是非观：明确 责任主体：“我们卢k儒-道-佛三家 是非观:圆满大于是非 责任主体:“我”或“我们”中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：根据个人能力做贡献，激励人第一种转化逃离第二种转化宽霎翅翦n海铜俗。运厚自码员庭 思量胭雨八劭瓮源曾超筑潦对属下人力资源的计数左（看得见的）人力资源数量人力资源配置右（看不见的）人力资源质量人力资源层次与能力人力资源的激励方式 直接人力资源成本结构人力资源的间接风险 与机会成本胜任：企业的优良资产（潜在收益）不胜任：企业负债（潜在亏损）计数工具与流程计数流程:107计数结果的初步差异分析计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析下一期的对策核心 组生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析拓展 组生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析团队 整体生产率固定薪酬1；髭也%1j 才 ia可变薪酬bi；用1r-同/.(%)140以上比率1201101009080=实际完成/计划计划达成的趋势分析计划达成比率趋势图执行效果 评价等级A（优良）B（正常）C（差）（异常）决策/执行效率分析分析要素（具体化）第一周第二周第三周第四周行程 执过业绩指标调整的次数：业绩指标调整的结果：人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：差因析 偏原分初期估计指标（差异）因素：初期估计人员（差异）因素：人为偶然因素：非人为偶然因素：下周关键因素估计下周改进计划企业人力资源管理的新视角人的两个“命脉”中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想尊重：“不同的人因有不同的特点而有价值”。质量：“麦当劳的员工人数是思科的10倍，但是，市场价值只有思科的十分 之一”。激励与开发:“给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其 满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。”损益：“胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负 债（潜在亏损）”。从以下四个环节提升人力资源竞争力维持主要内容“团队剖面”“团队成员”演邪述弱团队存在的三个必要条件团队：协同、贡献、交换与分配过程的统一管理者的任务价值贡献的模式4K团队的领导团队领导的确立124团队的成员史蒂芬柯维团队的心理契约感恩心理：Thank you”知晓问题所在：I am sorry”“有苹果大家一起吃”：Share“吃饭之前要洗手”：身体是革命的本钱，不 要践踏职业道德，遵守职业道德。团队的激励短期激励：满足团队成员生存的需要长期激励：满足团队成员的发展需要SI野初通画赧通形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力奖金 福利基本 薪酬奖金福利基本 薪酬奖金福利基本 薪酬转变为“动态-战略”薪酬结构模式福利基本 薪酬当前一些公 司普遍采用 的静态-公司业绩一 般时公司业绩优 异时公司业绩较 差使“岗位职责、胜任条件、绩效水平”三位一体使奉献者得到合理的回报，促 进打工者转变为奉献者，淘汰 业绩不良者。员工A员工B员工C奖金奖金奖金福利福利福利当前一些公司普遍采用的所谓“同工同酬”的付酬的工资管理 原则，结果致使奉献者得不到合 理的回报，要么纷纷离开，要么 堕落成打工者基本 薪酬基本 薪酬基本 薪酬奖金福利基本 薪酬奖金福利基本 薪酬福利基本 薪酬的员绩效优异的 绩效平平的绩效不合格员工员工130团队发展与成员职业生涯设计相结合职业进 化路径苍白个人 要做公司 要做132制定团队梯队计划综合能力与潜能表现优异符合要求 有待改进有待改进符合要求 表现优异梯队三辅导/发展梯队二辅导/发展赋予更大责 任梯队一赋予更大责 任梯队三辅导/发展梯队二辅导/发展赋予更大责 任梯队三辅导/发展应有产出常岁患；rfMEr 3/133团队的发展团队序列遴选的五个关键问题第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队?有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有 何风险？后果多大？第五、有何措施能降低风险？形成团队序列的短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。2、深化“被选人”的学习能力与适应能力，强调“被选人”的自我维护(ESS),提升雇员对职业(工作)的适应性开发 其相应潜能、服务能力与传递能力。3、提升其劳动生产率。“承诺”管理与“绩效”管理是劳动 生产率的基础。绩效水平与培训需求矩阵高 中 低 实际绩效水平低 中 高潜在绩效水平圆圈代表目前的位置137承诺是最有效的激励”成员的目标 团队的目标言语的激励知道团队成员容易误解的句子吗?“非常适合目前的工作”迄今为止，尚未犯有大错“工作热情积极”-固执己见，武断“思维敏捷”善于文过饰非“不适合文案工作”没有上过大学“善于表达自己的意图”还是能够把两个句子凑在一起“具备专业精神”假装内行“认真仔细”胆小怕事“幽默感很强”知道很多带色的笑话“严格遵守规章制度”死脑筋“土围子”情节与“伙哥”现象“土围子”情节：.因“一帮同学”，“一起进入公 司的人”，“嗜好”等关系,形成 一个团伙,这种小团伙不对外开放,不接纳新成员,团伙内“各自为 谋”，很难分享信息。“比而不周”是“土围子情节”的典型特征。根源:-“土围子”情节的核心仍然是：中国人最深厚的文化层次中流传下 来的“家”的概念。-家：“亲有差”；“关系”分远 近亲疏；分三六九等。-“夫有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安”。主要内容第一讲:第二讲:第三讲:第四讲:第五讲:第六讲:认识中基管理层“人”与“人力资源”团队建设与激励 面试、访谈与沟通 计划与目标管理 自我管理与取业发展141“沟通源于尊重，尊重赢于选择”-铁通广告词142面试:是指主试人与被面试人直接交谈，从而对被面试 人的知识、能力、经验、气质和性格等基本资质 进行测评的沟通、评估活动。面试的时候如何落座?144面试技巧面试技巧：1、看的技巧2、问的技巧问的技巧面试是两个人的华尔兹，而不是主试人对应聘者的 一场拷问沟通源于尊重，尊重赢于选择”-铁通广告词访谈访谈须知：准备充分，对所要提出的问题，熟焉能 背。写出访谈提纲（问卷）。简明扼要，最好能把问题压缩成三、四个最重要的 问题；目标是让被访谈者在有限的时间 内回答问题；从一般性问题入手，再引 申向特殊问题。注意聆听与引导式追问。注意认可式 回应，引发对方兴趣，表示出你的兴趣 点，让对方尽量多谈。0关注被访谈者的回避点与心理距离，以逐渐获得合作。访谈成功的7个秘诀：被访者的上司安排会面 即要时时关注被访谈者与话题，又能全 面记录信息。倾听，而不是指导对方 问开放式的问题（可以自由回答式的问 题）复述，复述，再复述 注意旁敲侧击 不要问的太多“随意”：顺便问问的意思，不刻意，语气自然访谈过程建立信任：礼貌、谦虚、尊重 氛围自然 善用身体语言。保持眼神接触0间歇性点头（以示用心听）0身体向前微倾（以示专注与感兴趣）o适当运用沉默、口语（nh）切忌：。东张西望o随便打断对方说话 _。在吵杂的环境。重复问对方已经回复清楚的问题深度访谈：深度访谈主要用于获取对问题的理解 和深层了解的探索性研究：1、详细地刺探被访者的想法 2、讨论一些保密的、敏感的或在一般 场合为难的话题 3、常用的深层访谈技术主要有三种：阶梯式访谈、聚焦式访谈、证伪式访谈。o阶梯式访谈：顺着一定的问题路线沟通，从 表及里，深入了解被访者核心观点；0聚焦式访谈：将重点访谈被访谈者的“痛处”上，而不是一般的业务信息上；访谈记录表访谈人:*被访谈人:*,*访谈时间:.访谈地点:*访谈内容焦点思考与概要访谈实务评估性访谈人组成：主谈者、辅谈者、记录者三人组成 主谈者：根据访谈大纲，组织具体访谈，包括访谈氛围的维护。辅谈者：补充或引入新的话题，使访谈 更深入，在某些时候，为主谈者营造思 考时间。记录者：根据记录大纲，书写访谈过程 双方交流的关键话题，形成每次访谈的 初级成果。访谈场所布置：75-80cm高度的小桌 3-4把配套座椅 以被访谈人为核心，成扇状散开 座序：从被访谈人左手起,依次是主谈 者、记录者、辅谈者沟通源于尊重，尊重赢于选择”铁通广告词沟通 在你能够通过言语（暗示）影响其他人时，那个人的意识必须处于一 种中立状态。也就是说，它必须是开放的，而且能够接受你的“暗示”。你无法以言语或行为向他人暗示你自己所不相信的事物。如果你要自己的良心妥协，不久你将永久地失去良心。因为你的良心 无法引导你，就如同如果你事先不调好闹钟，到时候它就无法叫醒你一 样。倾听总比言谈更有收获。一个好的倾听者，常会听到一些增长知识的 话。“抢别人话头”是一种缺乏自制的常见形式，对人不礼貌，于己无 潘O懂得如何使别人做他（后者）所希望的事情的人无往而不胜。153要渡过这个充满启示及动乱年代,我们需要互相聆听。-Chiam Potok强波托克沟通的挑战沟通的障碍回想一个当你想去了解别人或被他（们）了解时所遇到的最大沟通困难。当时你可能会感受到 防御或批判，或许因无法切中主题而感到沮丧，或者在讨论重要议题时觉得情绪很低落。什么情况会造成无法有效沟通？想想你自己的经验，列出互相了解的障碍。大多数的人在处方前不肯花时间去详细地诊断，换句话说，他们迫不及待地判断别人的情况、处境、或问题以及155从身边寻找沟通的挑战1、描述一次对方没有先听你说便提供意见或答案的经验。2、当时你有何感受?3、在什么时候你最无法倾听？为什么？倾听的层次忽视式倾听不用心地倾听假装式倾听 外表看起来是在倾听选择性倾听 只听自己有兴趣的部分内容留意地倾听 专注在对方所说的话，并用自己的经验作比较同理心倾听 用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受自以为是”的回应 建议I 给予建议、劝告及问题解决对策。探询 以 自 己的观点及动机去问 问题。诠释 以自己的经验去诠释别人的动机及作为，尝试猜出对方的想|法。评估 I 判断，及同意或不同意。当我们能克服沟通的几种自然倾向（如对他人急速诊断、乱下结论以潜旃，己辩解及强迫对方接受我们的意见），我们就能更有效地与他人蕤7停 止用本身的思维及经验来评量他人而达到有效的人际沟通。*沟通的表露形式人类除了用文字沟通，还会籍感情抒发表达。虽然说的话可能与想法不一致）但语调及肢体，听比说难上百倍”史蒂柯维同理心倾听同理心倾听技巧，就象是给予他人一个可以发泄感觉、情绪的“场所”)觉得真正被了解而非被批判的开放空间。同理心倾听的基本技巧是“帮助说话者觉得被理解了”1重述字句一只有话，不是感受2重整内容一用自己的话重复其意3反映感受一深入了解且开始用自己的话来掌握对方的感受。甚至透过肢体语言及语调 来表达感受4重整内容及反映感受一用自己的语言来表达对方的话及感受5觉察同理心是否适当或必需“沟”而“不通”是企业中基层管理人员常见的尴尬163案例：“有一个业务人员，经常将利润比较好的 业务转给其他公司做（甩单），个人从中 谋取一些好处。这种情况该怎么办？”注意：“30秒内解决问题”！沟通方式：了解你的价值观与行为风格价值观与行为风格的基本描述基本价值观：卓越个人 目 标：被看作是一个有回应与有价值的人基本取向：如果我认真负责，并证明我的价值，则我 不必要求也会得到奖励。主要问题：这件事的目的与价值？为谁而做？是否符 合公益？关键讯息：品质、公益与适当性。基本价值观：行动个人目 标：被看作是一个主动而有能力的人基本取向：如果我要事情发生，我必需使它发生。主要问题：对于我们有可利益？由谁掌管？何时完成?关键讯息:机会效率与挑战。推动个人沟通基本价值观：理性个人目标：被看作是一个客观而合理的人方式的基本 价值观 与目标基本价值观：和谐个人目标：被看作是一个欣赏和受欢迎的人基本取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有资 源，谨慎而有条理地在过去的基础之上建立未来。基本取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时,我才能期望得到奖励。主要问题：是否有过类似的经验？是否有成功的实例?能和现有资源相结合吗？主要问题：如何创造和谐？如何维护 欢迎？关键讯息：别人想要什么？起做。如何不同价值观与行为风格的人有效沟通支持/退让 卓越掌握/接管 行动持稳/固守 理性顺应/妥协 和谐沟通方式/强调值得做的理由，用理想化的诉求,要求他们协助/诉诸卓越，设高标准，表示重视/强调自我发展,提供机会,赋予更多责任,强调挑战性,提供资源使能有所作为/授权，提出低风险的构 想,提供分析机会/运用逻辑,运用熟悉度、惯例、结构,找出新事物和 旧事物的关连，提供与别人共事 的机会,采用幽默的诉求,让通明知道你高 兴，提高引人注目的 机会167主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与取业发展计划与目标管理的四项基础事实即基础结构化思维假设为导向职业化习惯事实即基础”“事实即基础”的五个问题：1、究竟发生了什么样的事？2、这些事涉及到哪些方面？3、主要方面的相互关系是什么？4、带来什么样的风险与机会？5、应采取什么样的对策？结构化思维“明确问题，细化问题，界定问题边界与关 系的分析方法、框架与理念”。“迅速把握问题的实质，迅速形成可行的初 始假设“。问题,对“战区”总指挥 级别？次级问题区域“阵地”指 导员级别？假设为导向利用结构化思考将问题细化，提炼问题解决路径,建立可行假设：提高问题研究与分析的效率及效果 快速找到“增值点”“事实”与“结构化思考”结合起来时，初始假设就产 生了。初始假设的依托背景是“对行业、企业及问题有一个整 体的认识”，而不是全部事实U173职业化习惯敏锐强记博闻证实与证伪取业素养文笔直指问题核心“不贪浮华，直取精髓”抓住主要问题与问题的主要方面 理清解决问题的“优先秩序”不要一切都试图达成“逻辑通途”不无效花费时间与精力计划的步骤计划订立的五个步骤:观察 识另J问题 设定目标 组织实施决策方案的内容：决策方案的时间进度 决策方案的资源保障 决策方案的组织保障 决策方案的补救措施监督计划执行差异的原因分解图原因分解图：确定主 要原因、依次考虑次 要原因并寻求更次级 原因的问题拓展技术要求回答或解释的题目缺少对产品的了解机器等发生的毛病事前推 测错误的缘故原因是什么？为什么？形成目标计划矩阵程碑绩效模时间（周）绩效指标重点123456789101112模块I:（计划）A财务指标A顾客指标A过程指标学习与创新指标模块n：（执行）A财务指标A顾客指标A过程指标学习与创新指标模块in：（评价与激励）A财务指标A顾客指标A过程指标178周绩效计划部门:组别:计划负责人:整体计划周期：60天计划关键事项提示:本周目的：占绩效成绩的比重：主管人员给予的方法建议：计划执行阶 段打“八第一个 5天第二个5天第三个5天第四个 5天第五个 5天第六个5天第七个5天第八个 5天第九个 5天第十个 5天第十一个 5天第十二个 5天项目时间尺度完成 比例最迟 日期后续项 目资源需求完成情况（完成“，；进行中，本周未完成X”）经费开支其它资源1、组织本次招聘面试的初试周三100%本周下周复面试用表印各相关经理四上试刷打印与面试问题午提交形成计划的报告（一）介绍部分介绍部分是向读者说明报告主要内容的部分,对于不需要深入研究报告的人员来说，看介 绍部分即可了解到调查的概况。同时，介绍 部分也提供了阅读本报告全文的检索方法和 主要提示。介绍部分共包括四个小部分：标题页：报告的标题、执笔人和时间 目录：报告的整体概括，根据报告内容，可 涉及一级标题或二级、三级标题 摘要：是对调查项目的简要介绍，包括调查 的目的、调查执行方法及时间等。调查目的 反映调查的主要出发点，是阅读全文的核心。调查方法目的在于阐述调查结果的适用范围。摘要部分适当介绍调查过程中所遇到的一些 有待解决的问题。摘要与正文的比例一般为1 10左右为宜。序言：是对调查活动本身的介绍，一般包括 三项内容：背景、目标和方法。背景，介绍（二）正文部分 正文是计划报告的核心，阐述调查中获得的 主要结论及细节。正文分节越明显，决策方 在阅读时越方便，也容易发现重要信息。正 文部分的应行文规范，不追求华丽辞藻。（三）附录部分 包含读者需要了解的一些不太重要的信息，包括以下参考性质的信息：调查工具 调查背景信息（以解决读者的疑惑）调查技术报告（统计与问卷设计）主要内容181杰出经理人行为行为个人评估研究结果个人差（个人分值-研究分值）1.创造一个让员工有成就感的工作环境2.会问问题，真正倾听，并努力理解3.友好，易亲近4.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和 解决问题5.密切监督团队每个成员的动态6.在解决团队问题方面有创造性7.使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上8.庆祝团队的成功9.愿意妥协10.实践MBWA（走动式管理）11.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突12.确保团队成员有足够的资料13.征求和给予员工反馈意见14.知道每个员工的工作和员工表现15妥.善地抚平争端得分（个人得分=个人差）182研究结果：杰出经理人行为行为个人评估研究结果个人差（个人分值一 研究分值）1.创造一个让员工有成就感的工作环境22.会问问题，真正倾听，并努力理解4-63.友好，易亲近94.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和 解决问题35.密切监督团队每个成员的动态126.在解决团队问题方面有创造性117.使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上18.庆祝团队的成功7-89.愿意妥协1010.实践MBWA（走动式管理）7-811.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突1512.确保团队成员有足够的资料4-613.征求和给予员工反馈意见4-614.知道每个员工的工作和员