车间管理培训案例与提问PPT课件.pptx

一一线生生产主管的两大管理主管的两大管理对象象 管人：管人：管人：管人：激励、指激励、指激励、指激励、指导导、沟通、沟通、沟通、沟通 命令、命令、命令、命令、监监督、考核督、考核督、考核督、考核 管事：管事：管事：管事：质质量、成本、量、成本、量、成本、量、成本、产产量量量量 材料、设备、工艺人性化管理制度化管理解解说：管理的方式分为3 种：外圆内方、全方、全圆（最常见的是外圆内方）没有优秀的主管，只有匹配的主管；车间主管要学会变通，不能滥用罚款手段；激励、沟通：对下属多表扬少意见（批评），怀疑少支持多；根据国情：多表扬下属，纠正错误，维护员工面子；外圆：管理艺术内方：管理制度2人性化管理理论XY理论X理理论-人性的弱点：人性的弱点：偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理理论-人性的人性的优点：点：进取、成就、欲望、被认可解解说：欲望员工提议加薪，可以要求提供加薪方案：1、有利于企业发展；2、不直接回复员工要求，婉拒；31、好母、好母亲多一点问候、多一点关心、多表扬下属2、好媳、好媳妇做好5S，树立企业形象，明人不做暗事3、好太太、好太太说到就要做到，不要轻易承诺4、好、好邻居居和气生财，做到和谐共处一一线生生产主管的四大角色主管的四大角色请问：这四大角色您做到了哪 几项？是怎么做的？4责任的内涵任的内涵责任=权力当您在承担当您在承担责任的任的时候，就是在争取候，就是在争取权力力当您在推卸当您在推卸责任的任的时候，其候，其实在放弃在放弃权力力解解说：问下属要业绩，问上司要资源，作为管理者要学会坐享其成；拥护权权：又木头了一次 力：力：效果不懂装懂愚自己，懂装不懂遇知己请问：当您碰倒质量问题或生产出现脱节时，您是如何处置的？5 5人员10设备11工艺6材料4质量8产量1利润2消除浪费12 5S活动3标准化作业7团队合作9士气13合理化建议一线生产主管管理之屋148145101162312791314成本6一线生产主管管理之屋的内涵1 1、向上找意、向上找意义，向下找方法；，向下找方法；2 2、领导抓两抓两头，员工中工中间走；走；3 3、数量不如、数量不如坚持；持；质量管理最终实现的三句话：1、言之有物；2、言之有情；3、标准化；7一一线生生产主管的作用不是体主管的作用不是体现在自己在自己创造了多少价造了多少价值，而是而是让下属下属创造了多少价造了多少价值请问:您是如何理解您是如何理解这句句话的？的？8一线生产主管的管理工具TPMTPM（全（全员生生产性性维护）5S/6S5S/6S活活动精益生精益生产ISO9001ISO9001等等认证体系体系9TPMTPM（全（全员生生产性性维护）三个要点：三个要点：1、OPL一点课程，3分钟效率，经验分享，重点说明教育2、OEE设备的综合效率达到85%以上3、活动看板小集团解说：OPL一点课程也就是每日一智，把碰倒的问题和解决的措施做成PPT文档，来培训下属和新进员工，增长他人的知识及提升自我的能力。请问：你做了哪些每日一智的课程，和谁一起分享？10精益生精益生产谁发现问题，谁解决问题，谁分享经验；谁拥有信息，谁决策；谁执行制度，谁制订制度；请问：在：在实际的生的生产管理管理过程中，您程中，您是如何在是如何在进行管理的？行管理的？针对质量量问题您做了哪您做了哪 些措施、方法？些措施、方法？11公平理论公平值=自己的收入自己的收入/自己的付出自己的付出 X对比者的付出比者的付出/对比者的收比者的收入入12公平理论应用案例 若您是一名领导30个人的一线生产主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金，您准备如何应用这笔资金来激励下属？问答：答：请您写出分配您写出分配这部分基金的思路？部分基金的思路？并并说明明为什么要什么要这样分配？分配？13制度化民主化透明化公正公正胜于合理于合理让员工感到公平的管理方法工感到公平的管理方法14激励理论给予我们的启示1领导者应努力满足员工的各层次需要2领导者要努力满足不同人的各自需要3领导者要努力提升员工的需要层次4要了解员工对某种绩效效价，并据此进行修正5 5要信守要信守诺言，不要随意向言，不要随意向员工承工承诺6要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价15激励理论给予我们的启示8合理制定期望值和效价之间的反向关系9 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10相对报酬对人的工作动机影响大11没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 A制定共识绩效标准或奖惩措施 B加强沟通交流，促使工作负荷透明化 C要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变16沟通中的障碍环境因素语言因素人际因素沟通：沟沟通：沟讲艺术，通通讲方法方法17案例沟通技巧沟通技巧 小王的朋友在另一个车间提升为班长，自觉得能力不低于他，从此以后工作积极性下降，做事没有干劲，并向上司提出了自己的想法。请问：如果你是小王的上司，你：如果你是小王的上司，你该如何和小如何和小王王进行交行交谈为？请写出交写出交谈的思路。在的思路。在现有有工作中您遇到工作中您遇到这样的事情是如何的事情是如何进行沟通的行沟通的？18案例分析应先肯定其进取心，有不服输的性格；就告知他目前的表现恰恰和他的目标是不一致的；对他平时的表现给予积极的评价；应该表明：机会永远依靠自己去把握；为他分析未来的机会，但不能给他承诺；如果需要，你可以提供他提升能力的机会和建议；过程中应根据你们的心理距离，选择相应强度的言辞；19工具摆放案例分析阐明摆放的观点；对做法作出利弊分析；听他的陈述；对他好的表现进行肯定；最后告知是公司要求；鼓励他提出改善建议；确认以后不再发生；小明未按照小明未按照规定定摆放工具，放工具，违反工具反工具的定置、定位管理，的定置、定位管理，作作为上司上司应做出的做出的一些措施：一些措施：20面谈的步骤1 引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2 点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3 提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等4反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目6结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等21案例面面谈的步的步骤 有一天维修人员王东明接到电话说F线冲床发生了故障，于是马上前去维修，1小时后，王东明回到办公室。第二天，该冲床操作工李育新又打电话给王东明，说他刚修过的设备又发生故障了，证据中带着许多不满。请问：若你是王：若你是王东明明该如何向李育新解如何向李育新解释？在管理在管理过程中碰倒程中碰倒类似的事情您是如何似的事情您是如何处理理的？的？22面谈的步骤分析问候式感受阐述式共识目标、计划感谢23迟到案例分析稳定他的情绪，只他阐术过程；对打的行为表示赞赏，并适当道歉；倾听他的希望如何处理；根据他的要求作出解答，说明你的立场；掌握原则：扣钱是制度，不能改变，其他可以退让；在班前会对他的行为作出表扬；建立以后出现类似现象的处理流程；24提提问解答解答请各位班各位班组长提出在管理提出在管理过程中碰程中碰到的到的问题，由，由总经办成成员进行解答，行解答，针对比比较复复杂或一或一时无法回复的提无法回复的提问，总经办进行后行后续专题解答。解答。25