国英置业计划管理手册.doc

资源描述

天津国英置业有限公司运营管理手册编号：GYZY/YG-QP-YY-002 版本：A/0 页码：第 9 页共 19 页计划管理流程（审批版）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人 1. 目的通过公司各项重要计划的科学制定与管理、执行，保证公司经营目标的顺利实现。 2. 适用范围本规定适用于国英置业及各职能部门年度计划、季度计划、项目计划等的管理。 3. 术语和定义 3.1. 年度经营计划：每年年末根据公司战略制定的下年度的经营策略计划，包括两大部分：第一部分为公司或项目发展战略及实施策略，第二部分为根据平衡记分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）制定的公司或项目的实施策略、量化指标和行动计划，并需分解到相关职能部门。 3.2. 项目总体计划：它包括项目开发进度计划、销售和回款计划、现金流量表。 3.3. 关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：方案设计、扩初设计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额等。 4. 职责参见《流程图》及工作程序。 5. 工作程序 5.1. 战略规划管理 5.1.1. 公司成立战略规划小组，由国茂投资发展部组织开展战略规划研究，编制相关战略规划报告。 5.1.2. 国茂总经理办公会议进行战略规划报告评审，投资发展部组织战略规划报告调整、修正；经评审后的战略规划报告依据《责权体系手册》进行审核、审批。 5.1.3. 经审批的战略规划报告作为公司制定年度经营目标与工作计划的主要依据。 5.2. 年度经营计划管理 5.2.1. 年度计划的编制和审批 5.2.1.1. 每年11月15日前，国英置业综合管理部启动年度经营计划编制工作，每年11月30日前，公司各职能部门/项目公司组织编制各专项年度计划： a) 开发经营部编制完成下年度在建项目的有关土地采购计划（含费用）； b) 设计管理部编制完成下年度各项目设计年度计划（含费用）； c) 工程管理部编制完成下年度各项目施工年度计划（含费用）； d) 开发经营部编制完成下年度销售计划（含项目现金流入表和销售费用预算）； e) 成本管理部向财务部提交下一年度工程投入预算计划； f) 各业务部门向综合管理部提交下一年度培训计划和人力资源计划（含费用）； g) 其他各部门完成各自工作计划（含费用）。 5.2.1.2. 每年12月10日前，财务部编制完成下一年度公司现金流量表和公司费用预算计划；综合管理部编制完成下一年度公司培训计划和人力资源计划（含费用）。 5.2.1.3. 综合管理部和财务部将以上计划进行整理，汇总平衡，编制下一年度《年度经营目标和年度工作计划》，于12月15日前，提交公司总经理办公会讨论。 5.2.1.4. 综合管理部整理下发总经理办公会讨论意见，各职能部门/项目公司根据意见在5个工作日内完成相关职能计划和专项工作计划的调整，提交综合管理部；综合管理部和财务部汇总形成《年度经营目标和年度工作计划》，依照《责权体系手册》要求进行审核、审批、签发。 5.2.1.5. 综合管理部下发《年度经营目标和年度工作计划》后，作为各职能部门/项目公司制定季度工作计划和进行考核的依据。 5.2.2. 年度工作计划编制要求 5.2.2.1. 格式要求 a) 计划中的目标、措施及主要工作内容要求简明扼要，使计划执行人能够明确执行计划内容，计划考核人能够准确考评计划完成情况。 b) 年度具体工作事项填入统一的表格《_____部_____年年度工作计划表》中。开发经营部、工程管理部提交的项目总体计划应说明项目方案设计、扩初设计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额等分阶段的详细步骤。 c) 各部门的主要工作任务和目标都应列入计划表中。日常的例行工作可不列入计划表中，但改进日常例行工作的措施、方案可列入计划表。 d) 时间跨度超过90天的计划项目应有阶段目标，以便进行过程控制。 e) 除一般的工作事项外，计划表中应列有员工培训计划、工作改进和管理提升的项目，从而保证部门的工作年年有进步。 f) 计划目标应具有挑战性，只有通过相当程度的努力方能完成，从而起到激励员工的作用。 g) 年度工作计划应含：年度人员编制计划、费用预算和收入预算计划等 5.3. 年中新项目导致计划调整 5.3.1. 对于未能在年初年度计划编制时确定的新开发项目，开发经营部会同工程管理部、设计管理部，按公司决策及《可行性研究报告》等资料组织编制项目开发总体计划，具体操作依照《项目开发计划管理作业指引》的要求执行。 5.3.2. 综合管理部、财务部根据编制的项目开发总体计划修订《年度经营目标和年度工作计划》，并依据《责权体系手册》进行评审、审核、审批。 5.3.3. 综合管理部将审批通过的《年度经营目标和年度工作计划》下发各职能部门/项目公司，作为各职能部门/项目公司制定后期季度工作计划和绩效考核的依据。 5.4. 季度计划管理 5.4.1. 季度计划的编制原则及依据 a) 季度工作计划以年初或年中调整的《年度经营目标和年度工作计划》为指导，以项目开发总体计划为参考，编制时还应考虑总经理关于工作计划的指示和公司总经理办公会议纪要、跨部门协调会纪要所要求的工作； b) 各部门在制定计划前应充分沟通和协调； c) 具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述； d) 各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注； e) 季度计划应符合年度计划，并随年度计划调整而相应调整，但过程中不调整。 5.4.2. 季度计划的编报、审核和下发 5.4.2.1. 各部门于每季下旬编制本部门下季度工作计划，填写《部季度工作计划表》，经本部门负责人签字后，于每季度末最后10个工作日前交综合管理部。 5.4.2.2. 综合管理部对各部门报送的季度计划进行核查，确认无误后，于本季度前2个工作日报总经理审批。 5.4.2.3. 综合管理部将总经理审批后的《部季度工作计划表》下发各职能部门/项目公司。 5.4.3. 季度计划的执行与控制 5.4.3.1. 公司每周召开工作例会，以推进季度计划的执行，公司周例会由总经理主持，总经理不能参加时，由其指定的人员主持。综合管理部在公司周例会召开后的第二日完成公司例会纪要，并提交会议主持人签发。 5.4.3.2. 各部门应定期召开本部门周例会，落实季度计划的执行情况。 5.4.3.3. 综合管理部跟踪并督察计划执行情况，财务部负责经营指标监控，发现问题及时提出预警。 5.4.3.4. 各类计划在执行过程中可随公司内外部环境、项目发展可不断细化和补充。只要不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需对整体计划进行修改，但综合管理部应将细化和补充的任务增补到相关部门季度计划中。 5.4.3.5. 因客观、不可抗力等因素影响计划重要工作或关键控制点完成时，须由相关计划实施责任部门填写，交综合管理部按《责权体系手册》要求履行审核/审批手续；批准后的调整计划应及时更新、下发。 5.4.3.6. 综合管理部可根据工作需要、各业务部门要求及《计划变更申请表》，召开部门协调会，及时解决出现的问题。 5.4.4. 季度计划的检查 5.4.4.1. 综合管理部可随时检查各部门季度计划执行情况，工程管理部协助开展项目开发计划执行情况检查。 5.4.4.2. 综合管理部于下季度5日前完成上季度计划执行情况总结，主要包括当月主要完成工作、政令跟踪情况、存在问题及建议、主要成绩等；书面版发至总经理和各部门，电子版发至公司各位员工电子信箱，依据《责权体系手册》审核、审批后下发，作为季度绩效考核的依据。 5.4.4.3. 综合管理部于每年11月15日前组织完成本年度公司计划执行情况总结，提交总经理办公会及各部门，依据《责权体系手册》审核、审批后下发，作为绩效考核与制定下年度工作计划的依据。 6. 支持性文件 6.1. 《项目开发计划管理作业指引》 6.2. 《绩效考核制度》 6.3. 《责权体系手册》 7. 相关记录 7.1. 《年度经营目标和年度工作计划》 7.2. 《_____部_____年年度工作计划表》 7.3. 《部季度工作计划表》 7.4. 《部季度考核评估表》 7.5. 《计划变更申请表》年度经营目标和年度工作计划 1、发展战略与实施策略 2、策略目标、量度指标与行动计划 2．1财务维度战略规划：战略目标：量化指标指标项目目标行动计划计划项目衡量指标责任部门备注 2．2客户维度战略规划：战略目标：量化指标指标项目目标行动计划计划项目衡量指标责任部门备注 2．3内部运营维度战略规划：战略目标：量化指标指标项目目标行动计划计划项目衡量指标责任部门备注 2．4学习与成长维度战略规划：战略目标：量化指标指标项目目标行动计划计划项目衡量指标责任部门备注编号：GYZY/YG-QR-YY-005 天津国英置业有限公司人力资源管理手册编号：GYZY/YG-WI-YY-001 版本：A/0 页码：第 19 页共 19 页 2008 年公司年度战略 BSC视角战略指标 KPI 绩效标准战略强相关部门相关部门财务创业商务区项目交工企业综合税率较低综合税率低于( %) 财务部创业商务区股权分割完成股东利润分配方案可行财务部董事长施工成本控制实际施工成本造价比目标成本节省率( %) 工程部交付业主使用 2008年12月31日全部交付业主使用土地开发量本年度开发2个项目 2008年12月31日前取得两块土地董事长完成基金平台建设并运营融资2亿元满足项目资金使用财务部董事长协助华大公司改组完成并全面恢复生产经营完成华大公司改组融资并变更股权财务部综合管理部全面恢复生产经营人员到位，生产经营有序进行客户销售承诺兑现销售承诺兑现率 100% 开发部客户满意度建立客户满意度模型并推广实施客户满意度模型完成时间开发部客户投诉率较低客户投诉率低于( %) 开发部、工程部内部运营项目开发效率拿到地到开盘周期从交齐土地出让金至开盘7个月开发部工程部工程管理公司建立与运营完成公司相关手续,招聘人员到位. 3月30日前完成工程部总经理全面完善企业内部管理委托赛普公司建立或优化内部管理体系组织架构清晰、流程实用、授权体系明确、分配制度合理综合部各部门学习与成长员工成长建立员工内外部培训制度提高员工培训自觉性综合部各部门员工外出考察及旅游制订外出考察方案方案可行、适用综合部各部门项目开发节点计划(二级节点) 序号节点名称初始计划调整计划实际情况备注开始完成开始完成开始完成 1 概念设计　 2 规划设计 3 取得《规划用地使用许可证》 4 实施方案 5 桩基施工图（招投标用） 6 施工报建图 7 取得《建设工程规划许可证》 8 全套施工图完成 9 节能审批通过 10 景观施工图完成 11 总包单位确定 12 获得《施工许可证》 13 基础施工 14 主体施工 15 销售展示区实施时间 16 达到预售条件 17 取得《预售许可证》 18 销售展示区开放时间 19 销售开盘时间 20 外脚手架拆除 21 室外配套、园建 22 竣工备案时间 23 预验收 24 交付时间注：节点分项可根据项目实际需要和条件具体确定。编号：GYZY/YG-QR-YY-008 项目开发总体计划工作说明及成果要求（附注：项目计划为10万平米，18层，一层地下室计划模板，其他地区、规模、物业类型可相应修正，阴影项目为关键线路。）任务责任部门说明工作成果要求一、取得土地 1.1签订土地合同公司统一决定签订《土地出让合同》二、项目前期工作 2.1关键岗位确定拍卖土地之日或公司确定启动之日后，第二日征求报名。两周内上总裁办公会确定。项目总经理、财务到位 2.2项目启动任务单公司确定启动之日后一周内。《项目启动任务单》 2.3项目整体开发计划指导整个项目开发进度安排，项目启动时开始，与市场与产品定位同时完成。项目开发总体计划评审通过 2.4市场与产品定位公司确定启动之日后45天内（含招标工作）。市场与产品定位报告集团评审通过 2.5概念设计市场与产品定位评审通过后45天内（含设计任务书和招标工作）。概念设计方案集团评审通过 2.6项目成本目标项目成本目标项目成本目标评审通过 2.7项目营销推广策划报告包括样板房、售楼处、样板环境策划定位，不得影响样板段招标、开放关键节点时限。项目营销策划报告评审通过 2.8项目管理策划书（整体）指导整个项目开发过程，包括开发进度、成本及赢利分析、产品定位、项目目标、任务分解、责任分配、管理制度等，具体详见模板，项目启动时开始，概念设计完成时完成评审。项目管理策划书集团评审通过三、项目设计 3.1方案设计概念设计评审通过后50天内（含设计任务书和招标工作）。方案设计集团评审通过 3.2项目整体开发计划修正根据项目设计方案修正整体开发计划，指导项目开发工作安排。项目整体开发计划修正评审通过 3.3方案报建办文时限30天。取得环保、人防征询、规划、计划及其它评估 3.4取得"用地规划许可证" 用地规划许可证 3.5售楼处、样板房方案、样板环境设计设计方案、售楼处、样板房方案、样板环境设计市场定位策划报告完成后50天内（包括招标）方案评审通过 3.6售楼处、样板房、样板环境施工图设计售楼处、样板房方案、样板环境设计方案完成后50天内（包括招标）施工图 3.7初步设计方案审批完毕之日开始，正常时限40天。全套图纸及概算、确定主体建造标准、装修标准、总平景观标准、专项设计标准等。 3.8工程详勘方案报建结束开始计。正常时限。非关键线路。不得影响关键节点时限。地质详细勘察报告 3.9初步设计审查审查7天。审图意见 3.10初步设计报建办文时限30天。取得规划、人防、消防及其它 3.11施工图设计初步设计完成之日开始。正常60天。因可与初步设计交叉进行。减少10天。施工图纸 3.11.1桩基施工图设计正常30天 3.11.2全部施工图设计正常50天 3.12施工图设计审查审查15天。内部及外部审图意见 3.13施工图阶段报建办文时限30天。《工程规划许可证》 "3.14取得"工程规划许可证" 四、项目招标与施工准备 4.1监理招标确定中标单位 4.2施工总承包招标中标通知书 4.3桩基招标中标通知书 4.4专项招标样板房、售楼处、样板环境招标提前启动，不得影响样板段开放及项目总进度人防、消防、总平、绿化、装修、强弱电等签订合同 4.5主要设备、材料采购样板房、售楼处、样板环境招标提前启动，不得影响样板段开放及项目总进度签订合同 4.6项目管理策划书（工程建设）指导项目建设过程，包括项目目标、范围、组织架构、责任分配、工程进度管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、销售管理。评审通过 4.7项目成本指标成本指标下发五、工程建设 5.1开工准备现场临建搭设、施工用水电接驳、验线、备料完毕。达到开工条件.工程施工许可证 5.2取得施工许可证施工许可证 5.3桩基工程施工正常时限35天施工完成 5.4基础工程施工完成天然地基基础20天内。一层地下室45天内。二层地下室60天内。规模超出，则根据实际情况填报。施工完成 5.5达到预售条件 18层住宅桩基工程完成后180天内。其它规模、种类建筑根据实际情况填报。形象进度、售楼处、展示区、样板房、模型 5.5.1售楼处开放 18层住宅桩基工程完成后140天内。其它规模、种类建筑根据实际情况填报。 5.5.2样板房开放 18层住宅桩基工程完成后160天内。其它规模、种类建筑根据实际情况填报。 5.5.3展示区开放 18层住宅桩基工程完成后180天内。其它规模、种类建筑根据实际情况填报。 5.6销售准备 5.6.1定价不得影响总进度价格制定说明及价格表 5.6.2办理预售许可证不得影响总进度如公司有特殊要求，则另行安排。 5.7开始销售根据市场预测和公司决定。接受客户认购 5.8主体结构封顶主体结构7天/层。其它规模、种类建筑根据实际情况填报。 5.9外架拆除外架拆除8天/层。其它规模、种类建筑根据实际情况填报。全部落地。 5.10配套工程完成外架全部拆除之日开始。一般为50天。达到验收条件。 5.11总平及景观配套工程完成之日开始。一般为40天。达到验收条件。 5.12工程验收 5.12.1配套验收配套工程完成后60天内完成。验收合格 5.12.2政府专项验收总平及景观完成后30天内完成。验收合格 5.12.3竣工验收政府专项验收完成后20天内完成。验收合格 5.12.4竣工验收备案取证竣工验收完成后20天内完成。回执六、项目入伙 6.1入住许可证办理项目竣工备案。入住许可证 6.2入伙项目竣工备案，并根据预售合同适时安排。七、项目收尾 7.1竣工资料移交项目部（公司）在竣工验收后40天内移交所有结算资料。 7.２竣工结算 90天内完成结算。结算汇总表 7.３工程结算单 7.4项目总结 7.4.1项目管理总结入伙后三个月内。《项目管理总结》 7.4.2项目竣工结算分析工程结算后一个月内。《竣工结算分析报告》 7.4.3项目财务分析工程结算后一个月内。《财务分析报告》 7.4.4项目工程审计工程结算后一个月内。《项目工程审计报告》 7.5房产证办理开始入伙三个月内房产证编号：GYZY/YG-QR-YY-009 计划变更申请表计划变更提出部门变更原因计划工作变更内容原计划完成时间预计调整计划后完成时间对本计划工作造成的影响对公司级计划造成的影响采取何种措施消除影响其他需公司注意的事项变更部门主管领导意见综合管理部意见管理层意见编号：GYZY/YG-QR-YY-012 项目开发计划管理作业指引（审核版）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人 1. 目的明确公司各项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，确保公司项目开发计划得以顺利实现。 2. 适用范围适用于国英置业房地产业务的项目开发计划管理。 3. 术语和定义 3.1. 项目开发一级节点：包括开工时间、开盘时间、竣工时间。 4. 职责参见《工作程序》 5. 工作程序 5.1. 计划编制、分解的注意事项：做下一级计划时，必须以上一级计划的节点作为重要节点，不得随意拆分、合并。即上一级计划的节点，必须在下一级计划中体现。 5.2. 各级计划编制管理要求计划名称组织部门编制时机编制依据《项目开发节点计划（一级节点）》开发经营部土地获取后3天内《可行性研究报告》、《集团三年经营规划》《项目开发节点计划（二级节点）》开发经营部、工程管理部《项目开发节点计划（一级节点）》完成后7天内《可行性研究报告》、《项目开发节点计划（一级节点）》《项目开发总体计划》开发经营部、工程管理部《项目开发节点计划（二级节点）》通过的10天内《项目开发节点计划（一级节点）》《营销推广计划》开发经营部《项目开发总体计划》通过后15天之内《项目开发总体计划》《设计进度计划》工程管理部《项目开发总体计划》通过后15天之内《项目开发总体计划》《项目工程进度计划》工程管理部方案设计通过后7天之内《项目开发总体计划》《项目采购计划》工程管理部《设计进度计划》或《项目工程进度计划》确定后5天内，取最晚时间《项目开发总体计划》《项目工程进度计划》《项目资金计划》财务部《项目采购计划》确定的10天内《项目开发总体计划》《销售进度计划》开发经营部开盘前3个月《项目开发总体计划》《入伙计划》开发经营部入伙前3个月《项目开发总体计划》《报批报建控制计划》工程管理部《项目开发总体计划》通过后15天之内《项目开发总体计划》注1：项目开发总体计划编制要求可参考附件工作说明及成果要求；注2：相关部门根据《责权体系手册》中的授权，参与相关计划的审议、审核、审批。 5.3. 各级计划的监控要求： 5.3.1. 项目开发节点计划（一级节点）的监控部门为开发经营部。 5.3.2. 项目开发节点计划（二级节点）、项目开发总体计划的监控部门为综合管理部。 5.3.3. 各专项计划执行部门的主管领导/部门经理为该计划的监控责任人和责任主体。 5.4. 计划变更管理：项目各级计划有调整需求时，综合管理部或计划主导部门召集计划协调会议，调整后的计划报原审批部门（人）审批。 6. 支持性文件 6.1. 《计划管理流程》 7. 相关记录 7.1. 《项目开发节点计划(二级节点)》 7.2. 《项目开发总体计划》（参考模板） 7.3. 《项目开发总体计划工作说明及成果要求》

展开阅读全文