高效率工作团队的特点.doc

高效率工作团队的特点团队不会自动的提高生产效率。我们知道，即使团队也可能让管理出问题。那么高效率的团队通常有什么特点呢？调查提供了一些深入具体的普遍高效率工作团队的特点。让我们一起来看一下总结的这些特点，如图9-4。高效率工作团队统一的职责良好的沟通明确的目标相关的技能彼此的信任协商的能力内部的支持高效率领导者外部的支持高效率的工作团队，不仅对他们的团队目标很明确而且坚信他们的目标会有一个很有价值很有重要意义的结果。此外，目标的重要性还在于它能够鼓励每一个人把工作的中心从个人目标转移到团队的目标上去。在高效率的工作团队里，每个成员都忠于整个团队的目标。高效率的团队是由许多能干的人组成的。他们拥有与实现预定目标相关的技术方面的技能和能力以及与他人很好合作的优秀的的个人品质。这些成员同样拥有自我重新调整来适应新环境的能力叫做工作变形，来适应团队工作的需要。但是不要把个人能力看的过于重要。不是每一个在技术方面很能干的人都有能与团队成员很好合作的能力。高效率的团队成员要具备专业的技能和与人交际两方面的能力。高效率的工作团队成员间都是高度的彼此信任。也就是说成员间对每个人的忠诚、品格、能力都非常信任。但是，正如你可能从你自己的人际交往关系中所了解到的，彼此信任是很容易破碎的。我们将在第十一章更加深入详细的探讨信任这个问题。一个高效率团队的成员对他的团队会表现出强烈的忠诚和奉献精神。他们为了帮助自己的团队取得成功会愿意做任何不得不做的事情。我们把这种忠诚和奉献精神叫做统一的责任感。通过对成功的团队的调查我们发现团队的成员把自己和团队看成是一个整体。团队成员把与全体成员的比较作为重新定义自己的一个重要方面。那么，为了团队的目标而奉献和心甘情愿为取得成功付出更多精力就是统一职责的特点。毫无疑问，良好的沟通是高效率工作团队的另一个特点。良好的沟通可以使成员间以一种容易的、清晰易懂的方式进行交流。包括语言表达和非语言表达的。良好的沟通的特点就是来自成员们和管理者的良好的反馈。这能帮助我们领导团队和消除误解。就像在一起很多年的两个人一样，高效率的工作团队成员间能够很快而且准确的理解各自的想法和感受。当工作围绕个人展开的时候，工作描述、规章制度和其他固定形式的文件都要阐明员工的任务。与之相对应的高效率的工作团队比较倾向于灵活的、持续性的调整，因此，团队成员要具备相当强的协商能力。因为团队的项目和关系是定期改变的，队员们要有能力面对和接受不同的事物和环境。有效的领导者能够感染整个团队追随他共同度过最艰难的境地。为什么呢？领导者能够阐明什么是目标。他们通过克服惰性来证明改变是可能的。此外，领导者能够帮助队员们增强自信心，让他们能更加充分的了解自己的潜力。最优秀的领导者不仅仅是智慧和控制，优秀的领导者更多的扮演的是教练和助理的角色（见如何培养你的训练技巧）他们引导和支持这个团队而不是控制它。这种类型的领导者显然适用于自己管理型的团队，但它也越来越明显的适用于解决问题型和实际应用型的团队，这样的团队里队员被授予一定的权利。对于一些比较传统的领导者，让他们转变自己的角色，从老板到助理，从发号施令到为团队服务是非常困难的过渡。尽管大多数领导者都喜欢分享最新发布的权威理论或者通过领导技能训练来了解它的优势，但是一些顽固的、专制的领导者对团队来说是不适合的，必须被调走或者被取代。对于一个高效率的工作团队，最后一个必备的条件就是良好的支持环境。在团队内部应该为团队提供大量的基础设施。包括专门的培训、合理的考核系统可以让团队成员能够评价自己的绩效、一个激励机制能给团队奖励和报酬、以及一个有力支持的人力资源系统。这些基础的设施应该支持成员并且提高行动力来取得一个高水平的工作成果。在团队外部，管理者应该为团队提供任何所需要的资源来确保工作的顺利完成。从个人到团队成员的转变到目前为止，我们已经讨论了大量的关于工作团队的意义和正在增多的被人们认可的工作团队的案例。但是不是每个人都是天生的团队成员。有些人更倾向于人们对他们个人成就的认可。在一些组织中也是如此，工作中只有强者生存。在这样的环境中建立工作团队很可能会遇到一些反对意见。最后，正如我们在第2章中提到的，对不同的国家而言，如何有利于他们的个人主义和集体主义是不同的。团队能够适应的地区一定是高度集体主义的。但是，如果一个机构想在个人主义的社会（像美国）引入团队会怎么样呢？正如一位作家所说的，关于团队在美国，美国人从小到大都没有学过如何在团队里发挥作用。在学校里他们没有获得过小组报告单也没有学过谁与哥伦布共同发现了美国大陆。很明显这种局限适于加拿大人、英国人、澳大利亚人和其他来自个人主义社会的人们。培养团队成员的管理方面的挑战是什么最突出的几点就是要把那些可能存在于工作团队的个人反对意见编辑成册。当一个人作为团队的一员而取得了成功，那么它不再是就个人而言的成就。取而代之的是，成功与否是评价团队作为一个整体的表现是多么优秀的标准。要成为一个优秀的团队成员，就必须要真诚的毫无保留的与他人进行沟通和交流来面对困难和解决冲突，并且为了团队的利益要把个人目标放在集体目标之后。对许多员工来说，这些要求是很困难的甚至有些时候是不能实施的。当一个国家的文化是高度个人主义的或者是一个已经成立的且注重个人成就的组织机构，在这种环境中培养团队成员将是一个非常大的挑战。例如AT&T公司、福特公司、摩托罗拉公司以及美国的其他大企业的管理者所处的就是以上所说的境地。这些公司的繁荣是由于他们雇佣和奖励公司业绩突出的人并且在公司内部培养一个有竞争氛围的工作环境来鼓励和奖励个人成就。在这种类型的组织中员工会体验到通过突然转变工作重点而带来的文化冲击。与之相反的，当在员工们拥有很强的集体主义价值观的地方如日本、墨西哥，引入团队所面临的管理方面的挑战要少很多。在最初组建时就以团队形式作为他们最原始的工作结构形式的组织中组建团队成员的挑战性会更少。例如土星公司是一个美国的公司，尽管它从属于通用但是从一开始就围绕团队建立的公司。在土星工作的必备条件就是要学会成为一名合格的团队成员。团队成员扮演什么样的角色高效率的工作团队会很谨慎的给员工安排各种不同的职位。调查显示了9个潜在的团队成员适合扮演的角色：创新改革者、探索开拓者、评估开发者、推进组织者、总结生产者、控制监督者、支持维护者、报告建议者和连接者(见表9-5)。让我们简单的回顾一下每一种团队的角色。创新改革者通常是富于想象的并且善于提出新的想法或者观念。他们是典型的很独立的人，他们更愿意独自一个人工作，按自己的步调而且经常是占用属于他们自己的时间工作。探索开拓者喜欢接受新的想法且拥护他们的目标。这些人善于采用创新改革者提出的想法和找到能够支持这些想法的资源。但是他们经常会缺乏耐心和控制能力导致这些想法不能确保在每个细节上都彻底实施。评估开发者有很强的分析能力。他们在做决定之前会给自己最好的几个不同的选项进行评估和分析。推进组织者喜欢设立程序来把事情做好把想法变成现实。他们设立目标，制定计划，组织人们和设立一个系统来确保能在最后期限内实现目标。有些人像推进组织者、总结生产者更关心结果。只有这些角色的人注重坚持最后期限和确保所有的承诺得到遵守。总结生产者为生产出一批达到标准的产品而感到骄傲。控制监督者高度关注制定和实施规章制度。他们善于检查细节和避免错误出现。他们想检查所有的事实和数据以确保他们完成了。支持维护者对如何完成工作有很强的信念和原则。他们会保护自己的团队并且跟局外人作斗争，与此同时会强烈支持同伙的团队成员。因此这些人将保证团队的稳定。报告建议者都是优秀的聆听者而且不会把自己的想法强加给他人。他们比较赞成在做决定之前收集更多信息的做法。因此，他们在团队里扮演很重要的角色，他们鼓励团队在做决定之前去收集更多的信息并阻止他们做草率的决定。团队创新改革者探索开拓者评估开发者推进组织者连接者总结生产者报告建议者支持维护者控制监督者提出有创造性想法维护新想法提深刻性想法提供组织构架检查细节实施规章制度与外部斗争鼓励收集更多信息明确方向彻底实施协调整合最后一个角色连接者比其他的要重要。这个角色能够扮演前八个角色中的任意一个。他们试图了解所有的观点。他们是统筹和协调者。他们讨厌极端主义，努力让团队成员间建立团结合作的关系。他们也承认其他团队成员做出的各种贡献并尽力使团队成员和活动结合到一起尽管存在异议。如果在被逼迫的情况下，大多数人都能扮演这些角色中的任何一个。但是大多数人只有2、3个愿意扮演的。管理者应该了解每个人能给团队带来的优势；他们要根据适当搭配的个人力量选择团队成员，按符合每个成员的喜欢的类型分配工作任务。根据团队需要的角色分配任务给每个人，管理者能够增加团队成员一起很好合作的可能性。不成功的团队可能是由于对个人能力的组合不平衡，过多的精力放在一个地方而另一个地方又很匮乏。管理学斯蒂芬P.罗宾斯（StephenP.Robbins） 著戴维A.德森佐（DavidA.Decenzo）高俊山 改编中国人民大学出版社 第五版翻译：郑岩专业：市场营销080127