危机公关的100个问题1-19问.doc

危机公关的100个问题
作者：叶东
在即将过去的2010年，众多的知名品牌比如丰田汽车、圣元奶粉、蒙牛乳业、可口可乐、惠普电脑等等由于受到危机以及突发事件的冲击使得市场运营与品牌形象受到了或多或少的影响，企业运营环境变得越来越复杂，有着越来越多不可控的因素，我相信未来会有更多的企业由于危机预防能力的不足陷入危机、危机应对能力的欠缺而使企业陷入泥潭。
过去的几年里，我在全国各地开展危机公关的咨询与培训工作，具有很多的心得与体会。于是我将企业以及学员在危机公关过程中经常碰到的问题，做一个集中解答。此次解答共100个问题，主要涉及到危机出现后具体的应对方法、应对流程、应对策略、与利益相关者的沟通策略等，当然也包括危机预警体系的建立、网络舆情体系的建立、危机管理小组的建立以及危机过后品牌形象的修复等内容。
1、危机出现后还不知道事实真相的话，该怎么做？
答：这是很多学员提出的问题。送给大家六个字“没结论有态度”。不管知道不知道事实真相，都要第一时间拿出态度。拿出态度能够掌握舆论的主动权。如果迟迟不做出反应的话，公众就会恐慌。一旦产生恐慌，谣言传播的机会就来了。但怎么做出反应也是个问题。如果还不知道事实真相的话，企业可以通过危机管理小组中的新闻发言人在第一时间告知大家：在危机爆发的第一时间内我们就组建了以总经理为一把手的危机管理小组，正在调查事实的真相，一有最新信息，我们会在第一时间告知大家。
2、危机出现后，企业要不要道歉？
答：道歉是一种认错的表现，能够让利益相关者看到企业在面对错误时的诚恳态度。道歉是一种策略，如果真是企业自身的问题，及时的道歉能够挽回失去的企业形象与公众信任。但并不意味着一出现危机就道歉，道歉就意味着责任，就意味着你要承担相应的赔偿。在事实还没有调查清楚的情况下，道歉要谨慎。可以就企业处理危机的积极性不够或者反应不及时道歉，但不能对事实本质进行道歉，因为还没有调查清楚。如果事实调查后证实确实是企业的问题，那企业需要道歉。
3、危机出现后，领导人要不要在站出来？
答：领导人作为企业的一把手，具有决策最后的拍板权、资源的调动与处理权以及各个部门的协调力。没有一把手的参与与处理，我相信危机管理的工作是很难开展的，最起码会遇到很大的阻力。危机出现后领导人要及时站出来，领导人的出现能够让公众看到企业解决问题的信心与决心，但并不意味着领导人什么都说。实质上，领导人站出来更多的是一种象征意义。领导人讲话给公众的感觉就是盖棺定论，因此一旦说错话就没有回旋的余地。领导人更多的坐镇后方，适当的时候站出来表个态。
4、领导人可不可以担任新闻发言人？
答：如果领导人具备新闻发言人的素养以及应对媒体、记者的能力，在适当时候担任新闻发言人也没有太大的问题，但还是有很大的风险。个人的观察与体会是：中国绝大部分的领导人是不具备新闻发言人的素养的。因此领导人还是不要担任新闻发言人的好。如果有些场合非要领导人参加以及表态的话，则需要专业的公关人员或者是新闻发言人的陪同，在每一个细节上给领导人一定的协助，时时刻刻提醒领导人。因为在现在这个环境下，领导人不经意的一句话就有可能得罪某人或者让企业陷入危机。
5、危机出现后在多久做出反应是合适的？
答：新媒体比如互联网、手机的出现使得危机传播的速度与传统媒体环境相比有了大幅度的提升。危机出现后或者说互联网上出现负面信息后，企业对内反应应在4-6小时之间，对外反应在6-12小时。如果不在这个时间内做出反应，往往会失去对危机的控制权。大家要知道一篇帖子在1天时间内会有上千家的网站进行转载，因此必须在这个时间内做出反应哪怕拿出一个态度来。
6、危机出现后，最应该找谁去沟通？
答：企业会有各种不同的危机，发生的原因是不尽相同的。每一起危机需要沟通的对象也是不同的。当危机发生后，企业需要做的是分析危机的性质，对可能影响的利益相关者的重要性进行排序，找出谁是企业最需要最紧急去沟通的对象，谁是第二急需沟通的对象，比如说产品质量危机，最应该去沟通的对象是百姓，因为他们是产品消费的对象；其次是政府相关部门，他们是专业第三方能够帮助企业洗清“罪名”；第三是媒体，因为他们是信息传播的渠道等等。
7、危机公关中的成本问题
答：危机出现后，会对企业的品牌形象与市场运营都会产生或多或少的影响。这时企业需要考虑的是如何尽可能多的降低危机的负面影响以及对企业的冲击，同时企业需要跟利益相关者进行沟通，打点各个环节，这是需要成本的。从财务的角度考虑的话，任何决策与活动都需要考虑成本；而如果过多在意成本的话，则影响危机处理的速度与进度。还有一点，需要企业考虑。做生意要看长久而不能仅仅看眼前。品牌长久的关键是消费者的信任，这种信任不是钱能买来的。当年强生为了75片不合格药品收回了800万片，换来的是消费者的长久信任。
8、人力资源部门在危机公关中的作用
答：危机出现后或多或少地对内部员工的工作积极性与团队的向心力产生影响。任何危机解决的前提是内部员工对危机解决方案的认同以及口径的统一，这需要人力资源部门做好内部沟通，建立顺畅的内部沟通机制，对内部员工及时开展教育以及培训工作。同时，人力资源部门的负责人也应是危机管理小组中的一员，对每个危机管理小组的成员进行考评工作以及危机关头人员的调换工作。危机结束后，人力资源部门也应及时总结危机带来的经验与教训，结合相关部门制定出危机管理制度，以便下一次危机来临更好的应对。
9、为什么要进行全员危机公关
答：危机处理需要公司所有员工的努力，任何员工上到公司的一把手下到最底层的员工都必须具有危机意识与危机处理的能力才能保证危机管理取得成功。危机关头要想取得外部利益相关者对企业传达信息的认同，首要做的就是内部员工对这些信息的认同。内部不认可，再多的外部沟通都是无效的。与此同时，在危机出现的第一时间内，危机管理小组要迅速根据事态的发展进行口径的统一，公司有统一的出口或者由专业的新闻发言人对外发布信息，公司其他员工不允许私自接受媒体的采访。如果有媒体采访没有被危机管理小组授权发言的员工，员工可以这么说：公司的任何信息都由我们的新闻发言人统一发布，你需要信息的话，您可以联系我们的新闻发言人，这是他的电话。
10、对媒体封闭信息的害处。
答：天生的报道责任以及对环境有着高度的敏感性，外加媒体环境日益复杂以及竞争的加剧，使得媒体对新闻对着极度的追求。职业的性质决定了记者是不会放弃任何有价值的新闻。如果你封闭信息，记者就失去了信息的源头，就会影响他们的工作。为了保证写稿的要求他们会通过一些你完全不能控制的渠道去获得信息，甚至去编造信息，从而让你失去对危机的控制权。要想掌握危机的控制权，企业就需要在危机发展的不同阶段，不间断地发布信息，让自己成为信息的源头。人人都是媒体、人人都是监督者的互联网环境，纸是包不住火的，对媒体封闭信息只会让自己处于更加被动的局面。危机发生后，对媒体敞开大门是非常必要的，但是不是什么话都可以说呢？这就是下一个问题了。
11、危机发生后，是不是什么话都可以说？
答：答案是否定的。危机出现后不是什么话都可以说的，这里有几个问题需要大家注意：1、很多真相不能一次性说出来，因为一些真相对利益相关者的冲击太大，需要分阶段地说来降低对利益相关者的心理冲击以及缓冲他们对危机的压力。但要保证一条，你要么不说，说出的话必须是真的，撒谎只会让企业陷入更深的危机漩涡。2、领导人不能随便说话，领导只说表态性的信息；特别是事实真相还没调查清楚前，不能轻易许诺与保证。3、不要对未知的信息进行表态，不要对竞争对手进行评论，不能谈论总部未公布的信息，不能公开发表对政府某个政策的说法，不能攻击媒体以及说媒体的坏话，不能谈论未公布的合并信息等等。
12、危机发生后，态度与行动的比例是多少？
答：前面说过：没结论，有态度。在事实还没有调查清楚的前提下，企业也不能什么话都不说。危机发生后，利益相关者需要企业拿出态度，态度能够让利益相关者对危机的关注以及体现企业负责任的形象。但光有态度还是不够的，中国有句古语：言必行，行必果。也就是说拿出态度后还要拿出实实在在的行动，行动的价值大于态度的价值。个人觉得态度占30%，行动占60%，远景占10%。
13、政府在危机公关中的重要性
答：第一，中国是大政府主义而且是一把手政治，一把手说的话一言九鼎；第二，政府又有很强的公信力与权威性，具有很强的背书效应；第三，中国的媒体基本上都是党的宣传喉舌。基于以上这几个原因，可以说政府是最重要的利益相关者。圣元性早熟事件告诉我们关键时刻找组织不失为一条好的策略，很多时候政府的一个指令、一句话、一声招呼就能够扭转乾坤；但并不是什么危机政府都会照顾的，也不是所有的危机能照顾的了的，三鹿就是最好的例子！与政府做好沟通、了解各级政府以及相关人员的需求以及加强日常的情感沟通是必不可少的工作，但更关键的是企业要做好自身工作，打造核心竞争力，有所为有所不为，这才是企业避免危机可持续发展的根本之道。
14、如果媒体进行负面报道了，能否与媒体对抗下去？
答：不管怎么样，与媒体对抗都不是好的选择，即使是媒体报道与事实不符。因为媒体有报道的责任与监督义务，对企业进行正面宣传以及负面宣传都是日常的工作之一。企业务必意识到一点，并不是所有的负面报道都是危机，很多是媒体善意的提醒，这种提醒有助于企业进行反思以及日常工作的改进与完善，从这一点看的话，企业应当感谢媒体。如果与事实报道不符，我们也要冷静下来分析媒体进行报道的动机。媒体报道动机是显性的也有隐性的，可能是企业自身管理或者是产品的问题，可能是你们沟通不顺畅或者说媒体对你的了解不够，可能是专注于自身的发展好久没与媒体沟通，可能是媒体隐性的广告需求等等。可不管是哪种动机，公开与媒体对抗都不是好的选择，公开对抗只会让矛盾激化，这反而掉入了媒体有意或者无意设置的陷阱。
15、面对复杂多变的互联网环境，企业如何发现不利于发展的负面信息？
答：媒体环境发生了翻天覆地的变化，传播学里的“把关人”概念正在逐渐消失。新媒体环境下，每个人都是媒体、每个人都可以发出自己的声音并且影响其他人的想法与决策。如果网民发出不利于企业发展的负面信息，短时间内就会被迅速转载与传播，形成网民舆论，严重的话还可能发展成为媒体舆论。因此，建立一套网络舆论监测体系保证在第一时间内发现负面信息、采取对策显得至关重要。有这么几个建议供大家参考：1、加强日常监测并上升为制度层面，应有专门部门或者专门人员来负责。2、锁定网络舆论监测的主要渠道，比如说搜索引擎、门户网站、BBS、微博、SNS等等。3、细分内容，对网络舆论进行分类，同时设置关键词。4、常规监测与非常规监测的组合。那有人会问发现了负面信息，然后怎么做呢？
16、怎么处理网络负面信息？
答：发现负面信息就是成功的开始，最怕的是发现不了负面信息，任由负面信息发酵与传播。负面信息的处理有这么几个手段：1、迅速与网站或者作者联系，了解事情的真相，并做出解释工作。2、动用特殊的手段将负面信息摘掉或者屏蔽掉。3、如果网站的原则性很强不肯摘掉，那就要想方设法将负面信息下沉。4、如果无法下沉的话，就要发很多正面信息，将负面信息掩盖掉或者转移公众的视线。5、还是不行的话，就要找当地新闻主管部门，但这招的前提是你是政府的座上客、或者当地的纳税大户、或者有着特殊的政府关系等。
17、危机管理团队应当有哪些成员构成？
答：在讲成员构成前有三点要说明一下：第一不是所有的企业都需要成立专业的、固定的危机管理团队，因为成立这样一个团队需要很高的成本。一般来说，中小型企业只需要虚拟团队就可以，平常成员各做各的。一旦发生危机事件，这些成员迅速集合在一起，进行分工拟定应对的策略。
第二，对于立志做品牌的快消品或者药品等这些与百姓日常生活消费密切相关的行业，不管多大规模，都需要成立专业的危机管理团队。因为这些行业是高风险行业，危机事件不断，而且一旦发生危机事件，对品牌形象与市场运营会产生很大的冲击（不包括打一枪换一个地方或者被曝光改头换面的企业）。
第三，适当的时候也可以依赖外面的公关公司，他们在某些领域比如说媒体、政府等方面可能拥有企业不具备的资源，依靠他们能够找到利益相关人中的关键人物迅速解决危机。同时他们还能做好媒介监测和外部危机预警系统建立，及时反馈危机信息；向小组提供专业顾问建议、参与危机决策、制定主要传播讯息、并负责实施；跟踪媒体反馈并汇报危机处理进展。
一支专业的危机管理团队应当包含下列成员：
1、董事长（在重大事件上参与意见并决策、协调调动集团内资源）
2、总经理（危机管理小组组长， 听取汇报并决策、监督危机管理工作的推进和实施、协调事业部内资源）
3、公关总监（危机管理小组协调人，领导日常危机管理工作，参与危机事件策略制定并监督和参与实施，向上级汇报危机管理进展情况；必要时担当新闻发言人）
4、人力资源部（对危机管理予以支持，参与危机事件策略制定、协调集团公关资源；同时建立内部的沟通机制保证信息的顺畅流通以及做好内部员工的沟通与安抚工作）
5、市场部（诊断市场处危机环节，发现并反馈危机信息；参与危机管理策略制定、协助实施并跟踪市场反馈；协调调动市场处资源予以配合）
6、销售部（诊断销售处危机环节，发现并反馈危机信息；参与危机管理策略制定、协助实施并跟踪市场反馈；协调调动销售处资源予以配合）
7、生产处（诊断生产处危机环节，发现并反馈危机信息；参与危机管理策略制定、协调调动生产处资源予以配合）
8、法律顾问（了解、分析危机发展状况，为危机决策提供法律顾问并运用法律武器予以配合）
9、行政后勤支持人员（通过高效规范的工作，及时传达上下、内外信息，协助团队中的其他成员调配人、财、物资源，尤其要事无巨细做好诸如记录、存档、表单制作、会场布置、会期俺怕等大量日常工作）
10、“公众热线”接待人员（得体回答公众提出的各种问题，及时传达企业的立场、态度与行为。）
11、财务主管（财务主管也应在团队中扮演重要角色。他们的参与有利于危机管理的成本控制，表面陷入危机“黑洞”。）
12、新闻发言人（危机时期企业对外沟通以及发布信息的渠道，对外代表整个企业的形象，有些时候由领导或者公关人员兼任）
13、第三方（专业的第三方拥有较强的权威性与公信力，他们说出的话具有很强的说服力。危机关头让第三方站出来说一句话抵上企业自己说一百句话）
14、心理咨询专家（危机会对受害者以及危机处理人都会产生很强的心理冲击以及留下心理阴影，心理咨询专家能够建立心理排泄与压力纾解的渠道，帮助他们及时排解心理压力，恢复到正常的心理状态。）
以上是危机管理团队常见的构成人员，危机管理团队在必要时可分为四个小组，即决策组织小组、信息管理小组、后勤保障小组、参考咨询小组。危机管理团队的规模要视危机发生的具体情况而定。要想使危机顺利解决，关键不在于危机管理团队的规模，而是成员的专业素质与结构方式。
18、危机公关常见的错误心理有哪些？
答：危机是辩证的，有危有机，出现危机并不可怕，可怕的是我们面对危机时的态度与心理。以下五种常见的错误心理使得企业一步步失去对危机的控制权：1、封锁信息；辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件等告诉我们封锁信息隐瞒实情往往会延误危机主体及时做出反应，在纸包不住火的新媒体时代，任何封锁信息的行为都是徒劳的，只会让危机更加恶化。2、一味辟谣与否认；不顾事实一味进行辟谣与否认对危机主体的形象造成很不好的影响，也会加重利益相关者对危机主体的信任度。3、鸵鸟政策；危机出现后，“沉默是金”的信条不再奏效，企业需要在第一时间内做出反应。不予理睬的态度只会加重利益相关者的猜测，使谣言肆无忌惮。4、忽视网络舆论与网络民意；在人人都是媒体人人都是监督者的今天，网络舆论具有强大的力量，网民舆论与媒体舆论会相互影响与转化，忽视网络舆论可能会让危机主体失去处理危机的主动权。5、侥幸心理；危机出现后认为危机不严重或者认为危机很快就会过去或者试图用一个错误去掩盖另一个错误，这里需要提醒的是危机不会以人的主观意志转移，有些行为虽然能延迟危机但不能从根本上解决危机，有的会让危机进一步恶化。
19、危机出现后，究竟应该怎么对外发布信息？
答：危机出现后，信息发布的渠道、方式与策略都有明确的要求。在这里引用一位省委宣传部长的总结：1、千万不能隐瞒，瞒得了官员，瞒不了记者；瞒得了记者，瞒不了线人；瞒得了线人，瞒不了网民；2、你自己不说别人说，政府不说百姓说，媒体不说网民说，国内不说境外说；3、别人说不如自己说，被动说不如主动说，一定时候说不如第一时间说，尽快说不如抢先说；4、外行说不如内行说，大家说不如专人说，分别说不如统一说，用技巧说不如事实说。前两点讲的是危机发生后隐瞒信息的徒劳；后两点讲的是信息发布的渠道、方式与策略。危机出现后，如果别人比自己先说、被逼说而不是主动站出来说、没有在第一时间内表达企业的态度，企业就会失去话语权以及利益相关者的信任。但说还是有技巧的，要找公众信赖的第三方说，他们具有权威性与公信力，说出来的话更可信，他们的一句话能赶上企业的一百句话；要有专门的新闻发言人对外统一发布信息，以防口径不统一被媒体“各个击破”；发布信息需要技巧，但比技巧更重要的是事实本身。因为无论技巧怎么运用，利益相关者始终关注的还是事实的真相。