供应商选择和管理.doc

综合采购培训教材 g第一部分：供应商选择、维护 bx2= xpxm9ySwu 1、采购部地位是企业“赚钱”的利润中心（最新降低成本采购理念） Jc)1 2、供应商分类-重要供应商、瓶颈供应商、一般供应商 GEA;9TU|V 3、战略供应商管理-珍惜供应资源；在某个特定环境下，特类供应商应该养住 _#O?g=1 4、建立合格供应商运作制度确定采购比例；分析优劣势 roHnJ 标准件，通用件不可全面集中在一家，减少垄断 IMZKlU3 制定适当规则，避免绑标或指定厂商采购 ,&=T 7i 5、供应商资源共享要求供应商将新的技术传递，每月对所供产品提出3条建议，供应商参与新产品开发 Bkc-iC6、找供应商不是越大越好或越小越好，应该门当户对配套（供应商8/2原则80的供应商供应20物料，20供应商供应80的物料-） L %_ Xx 技术支援 _UDmnC 、应变能力 HVxD7 、未来发展：3-5年发展计划 O2r9sh、客户群是否属同行业竞争对手供应商、属占采购比例、如我方介入能否成为其主要供应商等等 ZBROXO 、他对供应商的管理其供应商能力 on;sq8; 8、需求管理 (U7Fc A、减少品种数，实现标准化 ,IER B、减少成本比较供应商成本构成、跟踪供应商成本构成变动、寻找成本更低的供应商 YY:iPaGO C、利用购买力实行集中采购，减少供应商数目 I Q9W|J_& 9、供应商关系策略 Tc3ihLvG A、供应商是企业的财富 lYZa4TA B、扶持 o RwR C、要求供应商将其供应商列入共同管理 o_W$4Fc 第二部分：询价、比价、议价、定价工程 E2qB : 采购的价值 SrQ4y? （一）采购利润杠杆效应 h=vi!U-eY 使得采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。举个例子，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。 f gK2.; 2rR2Vsw2 rNo5A 1、询价/比价/议价作业内容 DJ 1XN pm 询价对象 采购条件 I =-7F3QP 价格 比较其他厂商 $n=W2WJ6f 2|0Je$| 整理资料 价格涨跌因素 RJtix uvh vOqjw 选择对象 运费、税额 jHkyF+ XsAY4WTS 成本分析 付款条件（付款30天扣5，标准90天） q Axf5 pj!k|F9 设定议价目标 交期 EsT 0 euRCBzc 2、报价单格式化不同物料格式不同 yL?Rmd 3、询价必要项目 II.SC 产品条件、标准规格、品质要求、验收标准、产能、交期、交付方式、付款条件、税金、承担风险、有限期、限时降低成本 z VnIr!8_ 4、降价途径 91BYN 、转换采购成本-掌握材料出产地：如服装找虎门，陶瓷找景德镇 gBMta+ T8oFh 、推广标准件 X z8$Xz,O 、更换包装 bG52s 、材料替换 )#C_mB$-# 、减少空运，并柜运输 DN=q99&e 5、八种定价方法（推荐要有根据地议价） cYI:MA+h 、参考过去历史价格 .6LS+ 、以类似物品相比 :u AjV 、凭经验估算 bWhth2* nE y + 议价应从报价较高或较低的厂商开始？ Hl/7(FJqc 经过报价分析与审查，将37个厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。 0lBat_8 买方不可轻易表露购买意愿？ .N! U 买方应采取“欲擒故纵”的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取“若即若离”的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。 (2d3jQN Q26.为什么需要进行价格分析？ /0u 价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益：1)事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2)将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。3)培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照“总价”来谈判的缺失。 CIEJql? 大幅度降低采购成本的绝佳途径 zA,/( 6SHw 美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明：在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%，利用供应商开展即时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。 Qm; BUG #52NsVaT 欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%5%，通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3%10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10%50%。由此可见，降低采购成本的最高境界是“上游”采购，亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。 /