王超对炊具的规划..doc

一、炊具市场的重建与推广
1、佳华系统：
背景：佳华系统作为我司长期合作伙伴，是我司主要的出货口之一；我司在佳华操作的合同扣点较低，可操作性较强；但由于厂家及我司前期的历史遗留问题，导致目前美的炊具在佳华的经营是日渐低迷，为在2011年重新使美的炊具再度扬帆起航，佳华系统是我司目前首选的切入点。
佳华行业规模：月均约15万（美的炊具目前月产不到5千）；
待处理问题：① 单品锁档严重，很多门店只剩2-3款的出样；
② 无促销活动、无导购员；
③ 专柜形同虚设，市场资源极度浪费；
目标：2个月内达5万/月销量；
操作思路：
① 重建
时间：4月23日之前
重建计划内容（3周计划）：
a）以单店突破为主，第1周首先突破龙华、石岩、公明3家门店，达成出样标准，落实导购员，同时配合促销计划，集中精力在1周时间内提高这3家门店的单店产量；
b）第2周突破沙井、松岗、西乡3家门店，继续促销计划，第2周要落实6家门店的促销活动；
c）第3周突破三联、沙头角、洪湖3家门店，配合要在本周内做一次佳华系统的整体促销活动，争取4月佳华系统月产3万。
② 扩张
时间：5月21日之前（4周计划）
a）清理老品库存：将库存大的产品在佳华建档并配合促销计划，争取在两周之内必须最大化减少老品库存（2周）；
b) 增加新品：最大化清理库存之后要扩张佳华的产品线，增加美的炊具出样数达35款以上，增加产品见面率，配合新品上市促销计划，进一步抢占比。
*备注：以上操作在7周内必须不间断投入大量的促销活动，增加采购有信心，打好日后基础。
2、大润发系统：
背景：大润发系统在深圳只有一个门店，由于对接是南区的大区采购，当地没有办法谈促销，只能跟随厂家目前操作思路走；而目前厂家由于对接问题导致业务工作开展缓慢，已开通单品数亦只有5款，我司目前对大润发系统操作比较被动。
大润发（深圳）行业规模：12-16万/月；
目标：5万/月；
操作思路：尽量先维护门店客情，待厂家对接业务工作稳定后跟随南区统谈的步伐前进。
3、沃尔玛系统
背景：沃尔玛由于前期操作对我司印象不甚良好，但我司作为沃尔玛的优秀供应商，有理由也必须把美的炊具做好。
沃尔玛（广东）行业规模：约300万/年；
目标：进场后2月内做到30万/月
操作思路：深圳专管，外区兼管
沃尔玛目前由于出样数量（排面摆放位子）、陈列位置等未定，且目前生活电器沃尔玛分区操作的调整，现在暂时没有办法拟定出沃尔玛的操作思路，待公司架构重新稳定后，再做进一步计划。
二、炊具以后团队组织架构

为更好更快地推动美的炊具深圳市场的建立，为我司2011年创造新的增长点；拟我司炊具建立团队构想架构如下：
业务经理：

推广小分队（2名）
业务主管（1名）
【佳华、大润发】
业务主管（1名）
【沃尔玛】

各职位设置主要职责说明：
业务经理：1、对公司美的炊具产品总体经营负责（成本控制、利润指标等）；
2、对工厂的提货任务及总体分销业绩负责；
3、开拓美的炊具市场；
4、系统采购的对接、客情维护及促销方案的制定。
业务主管：1、负责管辖系统的回款任务；
2、系统门店相关业务处理（招聘导购员、客情维护、出样安排、落实促销等）；
3、达成管辖系统的零售任务；
4、导购员培训。
推广小分队：1、完成负责的分销任务；
2、由业务经理直接调配，配合系统业务开展促销；
*备注：业务主管及推广小分队责权明细将在《炊具业务主管薪资及考核办法》及《炊具推广小分队薪资及考核办法》中详述。

王超
2011-3-30