建筑工程管理指导书.doc

工程管理指导书

乌拉盖管理区鲁新房地产开发有限公司
工程技术部

目 录

1、白马四期B块项目概况 5
1.1 序言 5
1.2 项目概况 5
1.3 项目发展规划 6
1.4 工程及工程管理重点和难点 6
2、项目部管理架构及主要岗位描述 7
2.1 部门主要工作内容 7
2.2 组织架构图 8
2.3 主要岗位职责 8
3、项目质量目标 9
4、施工单位和监理公司组织方案及管理 9
4.1 奖惩机制 13
4.2 项目施工管理流程 15
5、项目总进度控制计划 16
6、进度计划保证措施 16
6.1 计划的工作 16
6.2资源的工作 18
6.3协调的工作 18
6.4甲方内部协调 18
7、项目质量保证措施 19
7.1 施工单位和监理单位质量保证体系 19
7.2 万科白马项目质量管理重点 20
7.3 技术方案先行审批制度 20
7.4 样板制度 20
7.5 交底制度 21
7.6 防渗防裂控制措施 22
7.7 监理公司100％细部质量过程检查制度 22
7.8执行分户验收制度 22
7.9 设备材料进场验收制度 22
7.10 新材料、新工艺控制 23
7.11 质量通病控制 23
7.12 现场质量检查制度 23
7.13 质量事故处理 24
7.14 细部质量检查和整改 24
7.15 奖罚制度 24
8、施工过程中成本控制 24
9、安全文明施工管理 25
9.1 施工现场CI标识系统 25
9.2 施工过程管理 27
10、甲供料管理 28
11、成品保护措施 30
12、甲指分包及配套施工单位管理 30
13、信息管理 31
13.1 合同信息管理 31
13.2 进度信息管理 31
13.3 质量信息管理 31
13.4 物料信息管理 32
13.5 造价信息 32
13.6 现场信息管理 32
13.7 文档信息管理 32
13.8 入伙信息管理 33
13.9 项目印章管理 33
14、会议制度 34
15、设计协调 34
15.1 图纸管理………… …… … …………………………………………….34
15.2 设计协调………… …………………………………………………….35

附件一：《白马四期B总体施工计划》 36
附件二：《白马四期B项目材料控制一览表》 37

1、鲁新佳苑2.2期项目概况
1.1 序言
建设单位：上海南都白马房地产开发有限公司
规划设计：上海柏涛建筑设计咨询有限公司

建筑深化设计：西北建筑设计研究院上海分院
景观方案设计：L&A奥雅景观设计院

总承包商：上海家树建筑工程有限公司
监理公司：上海天佑工程咨询有限公司
1.2 项目概况
1.2.1白马位于闵行区与松江区交界的新闵园区，属于松江区新桥镇，东北距闵行区莘庄地铁站6.5公里，北距外环线7公里，距离南方商城8公里，距离徐家汇12公里。宗地属于白马新村5号地块，位于白马新村西南侧。
小区用地面积38447.5m2，总建筑面积33865m2（规划许可证面积），共计138户，住宅容积率0.639，综合绿化率30％。

四期B用地

1.2.2 住宅部分由42#至71#联体别墅组成，建筑面积为33865m2，其中地上建筑面积约为26918.81m2；地下车库建筑面积约为6784.12m2。

四期B

1.2.3 配套开关站建筑面积为154.7m2。
1.2.4 住宅楼结构形式为异型柱框架结构，基础为桩基基础。
1.3 项目发展规划
1.3.1 万科白马四期B项目计划开工时间为2007年6月10日，竣工备案时间为2008年10月25日，入住时间为2008年12月30日。
1.3.2 2007年10月7日第一批楼盘销售，2007年11月10日第二批楼盘销售。
1.4 工程及工程管理重点和难点
1.4.1 桩基施工
1.4.1.1 压桩工程对周边建筑物、管线等影响。
1.4.1.2 对周边情况进行监测，了解需要保护的内容和目前状况。
1.4.1.3 确定保护的重点。
1.4.1.4 确立行之有效的压桩过程中同步监测方案，及时掌握被保护物的状况；根据检测信息指挥和修正压桩方案。
1.4.1.5 确定行之有效的环境保护措施。
1.4.1.6 确定符合现场情况的压桩方案，特别是走桩路线、压桩顺序等。
1.4.1.7 解决好沉桩速率及工期之间的矛盾。
1.4.2防渗漏
1.4.2.1地下室渗漏的预防注意砼配合比设计，尽量减小水灰比，严格控制外掺剂的使用加强养护等措施。
1.4.2.2 注意外墙渗漏的预防措施，对墙体材料、砌筑质量、外墙上的预留孔洞及穿墙螺杆等进行严加控制。
1.4.2.3 外墙上的门窗工程渗漏的预防措施，特别是窗的三性性能、周边嵌缝材料的质量以及嵌缝的施工质量。
1.4.2.4 楼地面渗漏的预防措施，控制楼板上荷载的时间及加强养护，注意厨房、卫生间内穿板管道，以及管道周边砼的封堵密实性。
1.4.4.5 屋面渗漏的主要预防措施，主要控制防水材料、防水施工方案及防水施工质量的控制，做好管道周边封堵的密实性及防水层的施工质量。
1.4.4.6 管道安装的渗漏主要预防措施，主要控制管材质量、管子接头施工质量等，做好试压、盛水等试验。

2、项目部管理架构及主要岗位描述
2.1 部门主要工作内容
负责从可行性研究开始，直到工程竣工的全过程管理。主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。
1、项目立项阶段的建设工期和实施进度的执行。
2、监理公司及各施工承包商的考察。
3、项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。
4、建设项目拆迁和施工场地“三通一平”的落实。
5、项目施工组织设计的审定。
6、图纸会审和技术交底的组织。
7、材料设备招标计划的提供及材料设备进场日期的确定。
8、施工现场勘探及测量放线的组织实施。
9、现场施工安全及环保措施的检查落实。
10、施工进度计划的审核及检查。
11、按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。
12、施工过程中的质量预测和动态控制。
13、工程竣工的验收作组织及各项手续的办理。
14、项目实施过程中的相关信息及资料管理。
工程部经理
2.2 组织架构图

造价工程师
项目信息员
水电工程师
土建工程师

项目部组织架构安排如上图，并根据工程进展需要和公司要求，做出适当的调整。

2.3 主要岗位职责
2.3.1 工程部经理
2.3.1.1鲁新佳苑项目施工阶段现场总代表。
2.3.1.2对项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本负责。
2.3.1.3协调项目内部和外部关系。
2.3.1.4按公司项目发展计划完成项目建设。
2.3.2 项目总经理助理
2.3.2.1协助项目总经理进行项目管理。
2.3.2.2负责项目内部管理工作。
2.3.3 专业工程师
2.3.3.1做好本专业工程项目管理工作，对负责专业工程的施工进度、质量、安全文明负责。
2.3.3.2负责组织本专业的验收工作。
2.3.3.3现场设计变更、签证工作。
2.3.3.4配合成本工程师做好签证、结算的工程量确认工作。
2.3.3.5做好本专业与其他专业、公司兄弟部门和有关政府部门的协调工作。
2.3.4 项目信息员
2.3.4.1负责项目部各种档案资料的收集、分类、整理、归档工作。
2.3.4.2按文件处理程序负责接收、登记、发放各部往来文等。
2.3.7.3负责办公后勤工作。

3、项目质量目标
3.1 确保工程
3.2 确保一个市级文明工地
3.3 对施工现场进行有效监控，保证项目质量目标完成率100％，进度目标完成率100％
3.4 入伙前房间检查率100％，问题处理率100％
3.5 渗漏率控制在1％（按户计）
3.6 无重大质量、安全事故发生
3.7 项目总成本控制在公司批准的成本范围内

4、施工单位和监理公司组织方案及管理
4.1 总承包单位组织方案及管理
4.1.1 标段划分：按总平面图考虑到全地下车库的施工影响，结合公司的标段划分意见，将白马四期B 42~71#30栋楼设为一个标段：
4.1.2总承包单位选择：由总承包商上海家树建筑工程有限公司承建。
4.1.3总承包单位的管理
4.1.3.1计划管理：
Ø 工程总计划
1、总包单位根据项目进度要求，在开工前或遇到重大变动情况下，需编制《工程总计划》。并附《计划报审审批表》，及时上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。
2、监理需根据《工程总计划》，核准及评估计划的可行性，对关键工序 及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，将关健疑难问题及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
Ø 工程月计划
1、根据月工程进度，总包单位须编制下月的《工程月计划》，并附《计划报审审批表》，每月24日前上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。
2、监理需根据《工程月计划》，核对上月实际进度及工程量，并核准及评估下月计划的可行性及关健疑难问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，以《项目管理月报》形式每月25日及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
Ø 工程周计划
1、根据每周工程进度，总包单位须编制下周的《工程周计划》，每周一上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。
2、监理需根据《工程周计划》，核对上周实际进度及工程量，并核准及评估下周计划的可行性，及关健疑难问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，在工程周例会中及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
Ø 材料进货计划
1、总包单位每月需编制下月的《材料进货计划》，每月24日前上报监理审核，监理审核后，以《项目管理月报》形式每月25日及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
2、材料进场前一天，总包需及时编制《材料报验单》，上报监理准备材料验收。
3、材料进场时，监理根据《材料报验单》及质保资料对进场材料进行验收，验收合格后方可进场使用，监理要对进场材料进行拍照，必要时对材料进行封样保存。
4.1.3.2现场管理
Ø 质量管理
1、总包需加强现场质量交底及督促工作。现场发现问题，及时反馈监理，现场协调解决。
2、工程关键工序及隐蔽工程、盛水试验等重要工序施工前，总包需提前三天以书面通知形式上报监理，监理必须组织验收旁站检查，并编制相关记录，现场拍照存档。验收合格后，方可进入下道工序。
3、监理每日检查现场施工情况，发现问题，需组织总包现场交底，及时整改。发现重要问题，需及时下发《监理通知单》，并及时上报甲方（项目管理公司）备案。总包单位必须及时整改，并在规定时间内及时回复监理备案。对未及时回复情况，监理对总包处以工程罚款，报甲方（项目管理公司）备案。
4、监理每周二上午组织总包进行现场工程质量检查，对现场发现问题及时督促总包整改，并做好拍照记录，对于重要问题，下发《监理通知单》，或处以工程罚款。及时编制《工程检查报告》，每周三上午上报甲方（项目管理公司）备案。
5、每周二下午监理主持召开现场工程例会，对现场进度计划、质量问题、总、分包配合问题、安全文明问题进行各方反馈及协调，形成《会议纪要》，周三上午上报甲方（项目管理公司）、总包备案。
Ø 安全文明施工管理
1、总包需加强现场安全文明管理工作，重视现场安全问题，加强安全防范措施，保持现场环境，材料堆放整齐，建设文明工地。
2、安全监理需加强组织现场安全交底工作，督促现场安全防范措施，发现安全问题，拍照记录，及时下发《监理通知单》，总包必须按期整改回复。
3、 安全监理需加强现场文明工地管理，对现场杂、乱、查等现象及时督促总包整改，并做好拍照记录。
4、 每周四上午监理组织总包进行现场安全文明检查，发现问题拍照记录，及时下发《监理通知单》，或处以工程罚款。总包必须按期整改回复。及时编制《工程安全文明检查报告》，每周五上午上报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.3总包请款流程
Ø 请款计划
甲方（项目管理公司）每月9日、22日为集中付款时间，总包必须每月24日前上报监理未来三个月滚动《用款计划申请表》，提前一个月上报下月请款计划，监理每月25日将《用款计划申请表》汇总至甲方（项目管理公司）备案。未及时上报资金计划，申请进度款时将相应顺延一个月支付。
Ø 请款流程
1、每月25日为进度款申报日。
2、总包需在每月22日前上报《请款报告》，资料齐全，上报监理确认、监理核实后于每月25日上报甲方（项目管理公司）付款，（相关资料包括：申请报告、进度款审批表、进度完成情况确认表、开户银行帐号说明、营业执照、公司相应付款委托书、付款发票、合同中相关复印件等）。
3、25日前上报的付款将于下月集中付款时支付，如未及时上报，则在上报日期后相应顺延一个月支付。
4.1.3.4总包评估
Ø 监理每月对总包进行过程评估，编制《供方合作状态月度反馈表》，每月18日前将反馈表上报甲方（项目管理公司）。
Ø 监理每月对总包的质量、进度、组织架构进行评估，填写《在建工程总包单位工作质量评分检查表》，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.5工程变更、签证及零星委托
Ø 由于工程需求及图纸缺陷，需发生变更时，总包单位需以书面形式提出申请，填写《工程变更申请》，说明变更原因、变更方案等上报监理，监理审核后上报甲方（项目管理公司）备案。
Ø 发生工程签证或零星委托时，总包需以书面形式提出立项申请，填好相应表单，并附有设计或甲方（项目管理公司）的书面变更内容、图纸，变更部位的照片、预算，经监理现场复核确认后上报甲方（项目管理公司）；
Ø 总包单位每月25日上报《工程签证汇总表》给监理，填好工程结算清单后上报监理确认，监理审核后上报甲方（项目管理公司）；《工程签证汇总表》需按月份、项目期数分开，并附资料原件、图纸、照片、预算等，各方签字确认。
Ø 监理对设计变更、签证进行月度统计，编制《设计变更统计表》和《现场签证统计表》，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.6资料管理
Ø 图纸、文件等资料由甲方（项目管理公司）统一下发监理，监理整理汇总后及时下发各方签收，并做好相应记录。
Ø 各单位收到资料后，对于设计图纸等相关资料，需及时核对，收到图纸五日内以书面形式反馈审图意见，经监理确认后上报甲方（项目管理公司），甲方（项目管理公司）将根据问题组织交底会。
Ø 总包每月编制《项目月报》，每月24日前上报监理审核后报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.7奖惩机制
Ø 乙方不得随意变更甲指乙供材料的厂家，否则每次罚款1万元；
Ø 乙方接到甲方或监理书面整改通知未及时采取相应措施整改的每次罚款1000元，累计3次以后，每次罚款5000元；
Ø 施工期间未受任何惩罚的，待乙方退场后甲方给予一次性奖励10000元；
Ø 高层、小高层在结构完成2/3节点、落脚手架节点按时完成或提前完成的，甲方每栋每节点奖励乙方5000元，相反罚款5000元；
Ø 多层、别墅建筑在结构封顶节点、落脚手架节点按时完成或提前完成的，甲方每栋每节点奖励乙方2000元，相反罚款2000元；
Ø 满足评选白玉兰工程的房号若获评的甲方奖励乙方10万元；
其他方面的奖惩在合同内说明。
4.1.4 监理单位的选择及管理
4.1.4.1监理单位的选择
Ø 整个白马项目工程采取一家监理公司，利于项目的统一协调，减少协调的工作量和加强工作标准的统一性。白马项目监理单位采取战略合作招标的方式，在上海市知名的监理单位中挑选好的监理项目部。经过招标，确定上海天佑工程咨询有限公司中标。
Ø 监理架构要求监理单位现场设总监一名，总监代表一名，水电监理负责人一名，同时必须明确一名甲供料管理监理工程师。监理人数按合同执行。
4.1.5监理单位的管理
4.1.5.1质量及安全检查
Ø 每周要进行一次工程质量检查；
Ø 每周要组织召开工程例会；
Ø 将《工程检查报告》和《会议记要》上报甲方（项目管理公司）及总包；
Ø 每周要进行一次安全文明检查，并及时将《工程安全文明检查报告》上报甲方（项目管理公司）。
4.1.5.2进度管理
Ø 监理对每月进度进行跟踪控制，发生重大偏差，必须及时以书面形式上报甲方（项目管理公司）预警。
Ø 监理每月对工程形象进度记录、拍照，每月25日编制《项目工程形象进度表》，张贴上墙。
4.1.5.3资料上报
Ø 项目管理月报
监理组织总包编制《项目管理月报》，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。具体填写如样板。月报后附《甲供材料月度统计表》、《用款计划申请表》、《合同付款台帐》、《工程月计划》（附《计划报审审批表》）、《材料进货计划》、《设计变更统计表》和《现场签证统计表》等相关表单资料。
Ø 考核评估资料
1、每月18日上报《供方合作状态月度反馈表》。
2、每月25日上报《在建工程总包单位工作质量评分检查表》。
Ø 请款资料
每月25日上报供应商、总包、监理的请款资料，及《甲供材料月度统计表》
Ø 质量检查资料
1、每周上报《工程检查报告》和《会议记要》；
2、每周上报《工程安全文明检查报告》。

4.1.6甲方指定分包单位组织
白马四期B块项目中，甲方指定分包的工程包括：
1、铝合金门窗的加工
2、外墙保温、涂料供货
3、直饮水系统
4、有线电视和宽带网络
5、小区智能化系统
6、水、电、煤等配套工程
7、景观绿化工程
8、钢结构工程
4.1.7 材料设备组织方案
白马四期B材料设备供应方式详见《白马四期B材料控制一览表》
4.2 项目施工管理流程
万科白马项目工程包括桩基工程、基础结构工程、主体结构工程、屋面工程、防水工程、初装修工程、外装修工程、暖卫工程、强电工程、弱电工程、人防工程、小市政工程、园林景观工程等。
项目施工管理总流程：
项目开工——基坑开挖——（地基处理）——基础工程——地下室结构——±0.000以上结构施工——水、暖、电系统安装——屋面工程、初装修、外装修工程——设备安装——精装修——小市政工程——园林景观——竣工备案——入住

5、项目总进度控制计划
项 目
房 号
第一批交付42—44、47—49、52—54、57、58、61、62、65、66、69、70#房
第一批交付45、46、50、51、55、56、59、60、63、64、67、68、71#房
开 工
2007-6-10
基础完成
2007-8-20
结构封顶
2007-9-15
2007-10-25
落脚手架
2008-3-30
单体竣工
2008-7-15
工程具备交付条件
2008-10-25
开始入伙
2008-12-30
2009-2-28

6、进度计划保证措施
本着技术是基础、计划是龙头、资源是保障、执行是关键、沟通是桥梁的原则，项目部将通过以下工作来确保进度计划的完成。
6.1 计划的工作
进度计划不是单独存在的个体，是由甲方总控制计划、设计计划、工作计划、总包方总进度计划、材料计划、人员计划、月计划、周计划等综合而成的、有顺序的、有层次的系统。
6.1.1甲方计划的编制
6.1.1.1 开工前，项目经理部根据公司安排的工程计划和销售计划，结合白马四期B块的具体情况，编制《白马四期B总控制节点计划》。并将联合工程管理部、采购部根据《项目总控制计划》，以及甲分包、甲供货、甲指定、甲限价等供应方案，编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述考察时间、二次设计时间、招投标时间和进场时间等各阶段控制节点。
6.1.1.2 甲分包商在进场前，项目经理部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目经理部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
6.1.1.3 白马四期B工程施工计划及关键节点如下：
Ø 工程施工总计划
见附件《万科白马四期B总体施工计划》
Ø 销售计划

项目
白马四期B
销售计划
预售
第一批2007-10-07
第二批2007-11-10
交付
第一批2008-12-30
第二批2009-02-28
6.1.2 总包施工进度计划的编制、审核
6.1.2.1 总进度计划的编制、审核
Ø 为了确保进度计划控制节点的严肃性，不可变更性，应将主要控制节点在与总包方的施工合同中予以明确。
Ø 施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
Ø 监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目经理部审核。
Ø 项目经理部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与公司《项目发展计划》和项目经理部《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。
Ø 对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。
6.1.2.2 施工过程中施工进度计划的编制、审核
施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。
6.1.2.3 施工协调管理
Ø 对于甲方分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。
Ø 施工过程中，总包应按时组织甲方分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
Ø 项目经理部负责协调和监督总包和甲方分包的关系。
6.2资源的工作
6.3.1项目部应做好甲供料、甲指乙供、甲方分包等的招标、订货、进场计划的安排工作，以及资金的安排工作，给总包方创造良好的环境。
6.3.2总包方对于自身的人员、材料、设备、资金等资源应有详细的计划，并能合理的安排进场的时间，也应充分考虑甲供料、甲指乙供、甲方分包等的情况，保障资源的及时供应。
6.3协调的工作
6.4.1 甲方内部协调
6.4.1.1项目经理部负责与工程管理部、设计部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如《阶段性施工进度计划》、《月施工进度计划》、《图纸交付计划》、《分包商进厂计划》、《样品确认计划》等。
6.4.1.2当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化是，应及时知会公司相关部门，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
6.4.1.3项目经理部负责将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。
6.4.2 甲方外部协调
6.4.2.1甲方负责及早、及时与政府相关部门、四大配套公司等社会部门进行联系，以尽量减少对工程进度的影响。
6.4.2.2充分调动监理的积极性、主动性，及时发现、反映现场的问题，特别是两个标段的总包，及总包与甲分包之间的问题，便于及时解决。
6.4.2 总包的协调工作
总包方应充分认识自己作为总包的地位与责任，在调整好内部关系的同时，应积极、主动的协调自己与各专业分包、各专业分包之间的关系，不能推诿、淡化自身的责任，并能主动配合甲方的工作。
6.4.3 计划执行控制
6.4.3.1总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。并能运用多种工具，主动对计划进行检查、调整，发现问题及时反映、解决。
6.4.3.2监理主持召开每周例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。
6.4.3.3每月总承包商提交《工程月报》，项目经理部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目经理部存档。

7、项目质量保证措施
7.1 施工单位和监理单位质量保证体系
施工单位和监理单位在开工前，根据万科白马项目工程特点和合同规定的质量目标，建立万科白马质量保证体系，项目经理部审查其质量保证体系的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给施工单位和监理单位进行修改定稿后作为白马四期B块项目质量控制的依据之一。
7.2 万科白马项目质量管理重点
分析万科白马项目的规划设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：
1、桩基施工及周边道路、管线、建筑的保护和监测；
2、地下室和半地下室基坑围护和土方施工；
3、地下室和半地下室结构施工以及周边建筑控制；
4、楼板结构面平整度及标高控制；
5、地下室、屋面防水卷材施工；
6、厨房、卫生间防水涂膜施工；
7、水暖电管线预留预埋；
8、配电箱、配电柜安装；
9、全装修质量及成品保护；
10、阳台栏杆、空调挡板安装；
11、外墙面砖及大理石的铺贴；
12、室外道路、景观、绿化施工。

7.3 技术方案先行审批制度
总承包商和各分包商在施工前，应编制施工组织设计及各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目经理部审批，施工组织设计及重大施工方案还得报公司设计部、成本管理部、工程管理部以及工程总监审批，只有审批通过后，才能进行施工。
白马四期B项目中拟审批的施工组织设计和技术方案主要包括：
1、施工组织设计
2、压桩施工及周边房屋、管线、道路保护监测方案
3、地下室及半地下室基坑围护施工方案
4、地下室及半地下室结构施工方案
5、新型墙体施工方案
6、外墙保温施工方案
7、铝合金门窗施工方案
8、屋面工程施工方案
9、室内装饰工程施工组织设计
10、设备专业施工组织设计
11、室外管线施工方案
12、室外道路、景观施工方案
13、其他技术方案
7.4 样板制度
工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，特别是关于渗漏控制及新工艺新材料方面的必须实行样板引路制，主要步骤如下：
1、工艺流程
样板制作之前由项目经理部、监理单位牵头，工程管理部、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。
2、制作统一样板
项目部根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、外墙保温、门窗、屋面、卫生间及全装修为主，其余为B类。不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板。
3、样板做法
施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，经审核后由施工单位实施，制作样板时显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。
4、样板确认
A类由项目部负责，监理单位、工程管理部、设计部参与确认。B类由现场监理负责，项目部参与确认，并做好书面确认记录.
7.5 交底制度
样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。
7.6 防渗防裂控制措施
根据上海万科同类工程的经验总结，结合四期A块的工程特点，例如新型墙体、外墙保温等，由项目部牵头组织监理单位、施工单位对该工程的防渗防裂措施进行全面细致的研讨，最终由施工单位根据研讨结果编制详尽而且具有可操作性的防渗防裂方案，同时，监理单位根据研讨结果编制切实可行的防渗防裂监理细则，一并报项目部审批后严格执行。
7.7 监理公司100％细部质量过程检查制度
根据四期B的设计特点，在开工前落实监理单位编制详细的工序检查一览表，对于钢板网铺设、外墙和楼面洞口封堵、门窗安装、屋面施工、厨房卫生间地面防水以及其他重要工序要求监理进行细部质量100％过程检查，并做好相应的详细检查记录。
7.8执行分户验收制度
为加强本工程的质量控制，提高客户对产品质量的满意度，创建卓越绩效管理模式，本工程推行分户验收制度；由项目部组织监理、施工单位成立分户验收小组，对本工程138户住房进行全面质量控制。
7.9 设备材料进场验收制度
7.9.1对于工程中甲供材料，甲指乙供材料，施工前由采购管理部组织设计部、项目经理部进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式等，同时提供材料的全部质保资料，并对材料样板进行封样于白马四期B块专门的样品仓库，作为材料验收的主要依据。
7.9.2严格执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】要求的甲供材料首批材料验收制度。
7.9.3明确将甲供材料供应商纳入总包和监理管理范围，赋予总包和监理单位材料进度款的支付的审批建议权。
7.9.4不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由监理单位按照国家规范、合同要求和材料封样组织验收，影响结构和使用功能的，还要按照规范要求进行见证取样检验。
7.9.5未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。
7.9.6对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。
7.10 新材料、新工艺控制
7.10.1在满足万科白马四期B的和设计要求的前提下尽可能选用较为成熟的新材料、新工艺。
7.10.2在新材料、新工艺投入使用之前，项目部应组织施工单位、监理单位进行认真实地考察和学习，熟知新材料、新工艺的相关性能、施工工艺、技术要求、操作难点等。
7.10.3严格执行样板制度和交底制度。
7.11 质量通病控制
针对上海地区经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、外墙门窗渗漏、成品保护不到位等施工质量通病问题和在施工中暴露出的管理问题，以及在上海万科过去工程中暴露出的施工质量问题和设计不合理问题，由项目部组织设计部、监理公司、承包商参加，召开专门的技术质量讨论会，制定有效的措施，减少质量通病的发生率。
7.12 现场质量检查制度
7.12.1 项目经理部监督监理公司对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，落实施工工序检查一览表，对重要的部位和工艺进行旁站，并做好详尽的旁站记录备查。
7.12.2 要求监理单位每月不少于一次全面的质量大检查，注重实测实量，作为施工单位月度考评的重要依据。
7.12.3 项目部专业工程师对工程重要部位和重要工序质量进行抽查，抽查比例控制在20％以上。
7.12.4 落实监理单位对所有过程检查发现的质量问题必须进行复查验收并做好封闭记录。
7.13 质量事故处理
严格执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】工程质量控制作业指引5.3条。
7.14 细部质量检查和整改
7.14.1 严格执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】工程细部质量检查作业指引（SHVK/WI/PR033）。
7.14.2施工前由项目部组织物业细部质量检查小组专业人员对施工单位监理单位进行细部质量检查及整改的要求进行交底，以便加强施工单位施工过程中的细部质量自控和监理单位施工过程中的质量监控。
7.15 奖罚制度
7.15.1 根据上海万科过去项目的管理经验总结，在总包合同及监理合同中进一步完善奖罚制度，明确奖罚条款；
7.15.2 开工之前，由项目部组织施工单位和监理单位管理人员学习合同，进一步认识和熟知合同要求的奖罚制度；
7.15.3 合同执行过程中严格执行既定的奖罚制度。

8、施工过程中成本控制
8.1 土方控制
在本项目中，将白马四期西北块作为场内挖土的暂时堆土区，减少土方运距，降低土方工程成本。
8.2 施工方案审批
严格审查施工单位的施工方案，对半地下室的围护方案、井点降水、设备选择等组织相关部门和单位讨论，制定合理、经济、安全的施工方案。
8.3 施工图审查
开工前，设计部组织施工图内部审查，项目经理部组织总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，结合白马四期A工程的经验，将设计问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。
8.4 设计变更
对于施工过程中的设计变更，项目部、设计部尽可能以图纸的形式发放，各专业签发的设计变更需征得相关专业主办工程师的复核后由设计部签字确认发放，项目经理部对发放的设计变更单要分类汇总，以便成本管理部对变更的情况进行掌控。专业工程师应熟悉图纸，经常查看现场，及时发现图纸上存在的问题，避免返工的经济损失。
8.5 现场签证
各主办工程师需充分理解施工合同相应条款，避免发生无理签证，对上报的签证工程量各专业工程师要予以审核，对于施工单位高估冒算的行为制定惩罚措施，予以杜绝。
8.6 零星工程
项目部，与成本管理部要先算后做，确认估价和结算方式后，再行委托施工。监理要参与对零星工程的质量把关。立项时，工程师做好相应的技术交底和工程量统计工作。完成后，组织验收，审核工作量。

9、安全文明施工管理
9.1 施工现场CI标识系统
施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由项目经理部在总承包现场临建施工前进行交底。
9.1.1 施工主入口大门

9.1.2 施工主入口形象要求
入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图。
大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。
9.1.3 临时围墙设计
围墙高度不小于2m。在总包合同说明，现场临时围墙的包装宣传权归万科公司所有，宣传策划由营销部统一制定要求或设计。
9.1.4 项目部铭牌设计
项目部铭牌上写万科LOGO和项目名称，悬挂于项目部入口的显眼处。如下图所示。

上海万科房地产有限公司
白马项目经理部
9.1.5 项目经理部上墙资料要求
上墙的主要资料包括：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。如图所示。

9.1.6 项目经理部工作人员配备要求
在安全帽的前方正中粘贴或喷绘万科标志VANKE，安全帽后侧正中粘贴或喷绘“万科”。
安全鞋：公司统一工地鞋。
工作服：上班时间统一着工作服。
9.1.7 公司CI标志
塔吊的配重臂上悬挂万科标志和“万科地产”字样的组合标志，建筑物悬挂公司统一宣传标语。
9.1.8 现场道路
现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。
9.1.9 卫生间
项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。
9.2 施工过程管理
9.2.1工程开工前，项目经理部协助监理公司对总承包商《施工组织设计》中的安全文明要求进行审核