品牌及营销策略.doc

五粮液
公司发展的主要战略目标是：逐步提高高、中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施1+9+8品牌战略（即1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个区域性品牌），在70余个品牌中打造出18个重点品牌，承载40万吨商品酒的销售量规模。把五粮液集团有限公司建设成为集规模化、现代化、集团化、国际化于一身的特大型企业。
　　五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略，形成了以五粮液及其系列酒的生产经营为主，同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具，以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展，具有深厚企业文化的现代企业集团。

集团公司坚持将现代科技与古老的传统工艺相结合，系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。特别是一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极致的融合，成为了追求卓越的典范。
　　在追求产品品质的同时，五粮液人以质量、规模、效益为工作重心，实施了成功的阶段性战略突破和高速发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。
　　此外，现代机械制造、电子、印刷、包装、运输、环保等多元产业取得了长足的进步，展现出美好的前景。五粮液集团有限公司已经发展成为拥有多个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。

　　企业精神：创新、开拓、竞争、拼搏、奋进
　　经营理念：打造积极竞争、敬业精艺、坚韧奋斗、追求成功、注重理性、讲求实效、勤奋自富、能力一流的员工队伍；实现顾客的神奇梦想，始终致力于不断提升顾客的工作、生活质量，不断满足顾客的物质、精神需求，不断推动社会的全面进步。
　　核心价值观：敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。
　　目的：最大程度地满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益。
　　使命：弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会。
　　远景：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一。
　　文化理念：为顾客创造价值，为员工实现理想，共同创造公司美好的明天。
　　发展方向：由生产经营中国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。在全球优化资源配置，在全球优化市场，在全球增加产品和服务的竞争力。跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路，适时拉长产业链，努力提高综合经济效益。确保行业综合效益第一，竞争力第一。
　　战略：逐步提高高中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施(1+9+8)工程。

贵州茅台公司简介
公司主营贵州茅台酒系列产品的生产和销售，同时进行饮料、食品、包装材料的生产和销售，防伪技术开发，信息产业相关产品的研制开发。
；43°、38°、33°茅台酒拓展了茅台酒家族低度酒的发展空间；茅台王子酒、茅台迎宾酒满足了中低档消费者的需求；15年、30年、50年、80年陈年茅台酒填补了我国极品酒、年份酒、陈年老窖的空白；在国内独创年代梯级式的产品开发模式。形成了低度、高中低档、极品三大系列70多个规格品种，全方位跻身市场，从而占据了白酒市场制高点，称雄于中国极品酒市场。
　　贵州茅台酒股份有限公司企业文化理念
· 使命 —— 酿造高品位的生活
· 愿景 —— 健康永远　国酒永恒
· 核心价值观 —— 天贵人和　厚德致远
· 企业精神 —— 爱我茅台　为国争光
· 核心竞争力 —— 工艺　环境　品牌　品质　文化
· 经营理念 —— 稳健经营　持续成长　光大民族品牌
· 质量理念 —— 崇本守道　坚守工艺　贮足陈酿　不卖新酒
· 营销理念 —— 坚持八个营销　追求和谐共赢
· 服务理念 —— 行动换取心动　超值体现价值
· 领导理念 —— 务本兴业　正德树人
· 人才理念 —— 以才兴企　人企共进

细说竞争——茅台与五粮液的书剑恩仇录

品牌升级战：

    1、提价战：五粮液出招，先把价格提起来。

    这是五粮液逐步成为“白酒大王”的一个契机。

    价格PK是一场没有硝烟的生死战，关系到的不仅是目标消费群体的改变，更关系到品牌未来清晰的定位及品牌推广建设整个系统策略的调整。1993年前后，同为中国名酒的五粮液和茅台率先突破原有市场策略，在其他中国名酒普遍价格在10元、30元时，涨价到100多元。而其中，五粮液更是从上世纪八十年代中后期，开始果断涨价，超过了茅台，而茅台反映平平，这一现象一直持续了很长时间。五粮液此阶段的定价策略是一定要高于茅台酒。

    因此，五粮液在没有茅台名气大的历史阶段，抓住了改革开放以来人们日益丰厚的腰包和放量的市场需求，更适应了逐步繁荣的商务交往，宴请送礼。成为商务宴请和送礼的第一选择。

    而这一历史时期市场虽然已经放开，但市场信息并不开放，更缺乏品牌管理经验。而茅台酒依然供不应求，所以没有在意五粮液的快速崛起，缺乏相应的品牌对策。

    核心总结：抓住时机调整价格策略，无论价格最低还是最高，都能成为品牌绝佳的免费宣传机遇。

    2、扩产战：五粮液再次出招，你不能的我要抢占。

    茅台扩产难，这是一个无法逾越的悠久问题，连伟大的毛主席都头痛。1958年，毛泽东主席在中共中央成都工作会议期间指出：“茅台酒要搞到一万吨，要保证质量。” 一代代国酒人付出了辛勤的汗水和心血，却是花了26年，才将产量扩大到了1万吨。

    而五粮液抓住茅台酒工艺复杂，产量低的特殊性，进行了疯狂的吞并扩产，占领市场先机。短短数年拥有年生产40万吨的产能，产量最高时达到26万余吨。

    正是这一扩产战略，使五粮液和茅台日后的步伐变得沉重，举动变得疯狂，市场变数和难题更是层出不穷。就像命运安排好了一样，此时成就了五粮液的因，成为来时拖累了五粮液的因。

    清晰的品牌策略虽然可以指明今后，但谁又能准确算出每一步呢？。不管怎么说，这一扩产策略，直接增加了五粮液品牌在市场中的曝光度和占有率。五粮液之风迅速刮满了全国市场，五粮液这一高端白酒品牌不可避免的沦为超级白酒品牌航母了。

    而此时的茅台酒依然市场竞争意识不强，没有及时对五粮液的招数进行防范和反击。使得五粮液品牌价值逐步提高，稳稳的占领高端商务宴请这一大块市场份额。

    3、子品牌战略：五粮液的无奈创新，颠覆了白酒行业

    从总体来看，五粮液的多品牌战略是由市场推着走的，缺乏总体的规划。一方面是自己扩大了产能急剧需要增加新品牌来消化库存；另一方面当时税费政策规定，品牌企业外购基酒部分可以抵扣掉25%的消费税，这给五粮液留下了甚是可观的价格操作空间。截至2001年12月份，仅自行开发(不含收购、兼并)的品牌高达67个。

    五粮液是白酒行业多品牌战略的先行者，从自有高中低全线品牌的扩展，到出售品牌经营权，使得很多五粮液子品牌与母体之间缺乏紧密资产关系，而是品牌之间的借用关系，子品牌向五粮液方面交纳一定费用，取得其系列产品资格后变成五粮液集团的一员。

    从优势上看，五粮液注重品牌传播，加强了电视、户外、杂志等强势媒体广告投放，从此使五粮液众多子品牌得益，品牌深入消费者。这一阶段彻底超越了茅台。1998年4月，五粮液上市首周收盘价3.81元，当时市值为171.68亿元。2001年8月贵州茅台上市，上市首周报收8.11元，其市值仅有92.5亿。同期，五粮液总市值达到了193.64亿元，是贵州茅台的2倍。

    不仅超越了茅台，更使五粮液彻底巩固了白酒大王的称号。面对全国白酒新品牌不断涌现、消费者需求特点变化快的形势，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间，增强了市场竞争力。为新品牌进入市场加大了竞争壁垒和进入门槛。

    而此阶段的茅台酒显然意识到了五粮液逐步蚕食自身市场并逐步超越自己，白酒大王抢占国酒地位已成事实。突然要放下身段，直接肉搏上阵与五粮液竞争，茅台显得手段不多，思想预备不足。长期处于五粮液出招，茅台跟招的被动局面，跟在五粮液后面提价、扩充子品牌、多元化发展等。

    4、价值战：茅台反击，强化国酒价值、香型工艺价值、突出健康定位

    虽然五粮液稳坐了中国白酒第一宝座。但茅台酒历史沉淀的根基要稳的多，当茅台适应了五粮液的竞争节奏，发现自身品牌与五粮液的价值区别后，逐步发力了。

    茅台原来有句广告词叫做：国酒茅台，喝出健康来。茅台不得癌的理论一时传遍了大江南北。独特的酱香型工艺，国酒历史和传奇佳话，难以迅速扩大的生产规模变为了更为稀缺的资源。

    茅台酒转化“酱香口感独特”、“工艺繁复孕育时间长”劣势为优势，巩固了高端白酒品牌的价值。而五粮液逐步扩大的产品线弊端初现，纷杂的品牌又削弱了高端品牌稀缺价值感。

    在此消彼长下，茅台酒逐步走上坡路了。在白酒业的排行榜上，茅台从1997年的第7位上升到1999年的第2位。到2002年，贵州茅台的销售收入与净利润增长速度要快于五粮液，尤其是1999年与2001年保持了30%以上的高速成长。

    5、价值战升级：群雄逐鹿，血拼窖池、历史、文化

    群雄逐鹿，正是近年高端白酒市场的一个特点。随着水井坊“中国白酒第一坊”概念的大肆炒作，一时间，中国最贵的高端白酒桂冠花落水井坊。紧随而来的国窖1573，标称“中国白酒第一窖”，跟着窖池炒作热潮后发制人。

    五粮液首先坐不住了。眼看着曾经不在一条战线竞争的对手突然发力后，隐有后来居上的意思。五粮液率先挖掘出“639年的明代古窖池”历史遗产，加入窖池、历史、文化的大战。五粮液浓香型高端白酒的庞大市场，被水井坊、国窖1573争相来瓜分。此轮争执恰给了茅台酒休养生息的机遇，可坐山关虎斗，谋划着反击策略。

    6、挥刀缩产：五粮液疲态渐露，不得不以退为进，重聚已经分散的品牌价值。

    为了重新强化五粮液高端白酒的品牌影响力，从2001年，税收新政策取消了抵扣制度，外购基酒不能抵扣消费税开始，五粮液逐步处于缩量的阶段。从一度产量最高时达到26万余吨，至08年缩为7.58万吨。相对应“五粮液”酒系列产量也从07年之11800吨降至08年9800吨。 而子品牌也进行了大幅度削减，2003年五粮液一口气砍掉旗下38个品牌，重点培育10个名牌产品。

    随着五粮液的品牌削减，茅台也适时的精简了子品牌。实际上，相比五粮液无度的子品牌开发，茅台的品牌战略思想是更清晰的，一直围绕着茅台这一主品牌，有度的开发迎宾酒、王子酒、年份酒这三大分支品牌。当然这也和茅台酒酱香型口感难以扩大市场有一部分关系。所以在推进浓香型白酒开发，搅乱五粮液市场上，茅台考虑的更早。

    7、提档战：茅台酒反击，我有理由比你贵

    茅台进行了反击，以彼之道，还施彼身。

    从2001年到2009年7月初，高度茅台酒的出厂价格从每瓶（一斤）178元涨价到439元，年均复合增长率11.95%，低度茅台酒的出厂价格从128元增长到298元，年均复合增长率11.14%。

    茅台在五粮液忙于应付水井坊、国窖1573时，率先五粮液推出了年份酒概念。公司实行高端品牌延伸策略，主要品种为53、43、38、33度“贵州茅台酒”以及80年、50年、30年、15年“陈年茅台酒”。向更高档次进军，更加巩固了茅台高端白酒的品牌价值感。而五粮液虽然不甘落后，推出年份酒进行了反击。但显然茅台年份酒更让消费者信服，站得了先机。

    茅台酒的年份酒销售逐步上升，占销售收入三分之一，盈利率进一步上升。

    内忧外患之下，五粮液的盈利率却在下降。从2008年新年报数据显示：贵州茅台[150.15 0.41%]2008年实现营业收入82.42亿元，同比增长13.88%；实现净利润37.99亿元，同比增长34.22%；2008年五粮液销售收入同比增长8.25%为79.33亿元，纯利润仅为18亿元。这也不难解释同一时期，茅台股价为122元，五粮液股价为16.02元。两者股价相差高达7倍之多。

    2008年度股东大会频频用茅台的优势来比较和责问公司管理层时，五粮液集团董事长王国春急了，在股东大会上直斥竞争对手茅台“宣传它的酒能保肝、护肝，这是很不道德的。”

    王国春主政五粮液几十年来，这是第一次在公开场合谈论茅台的不是。

    8、混战：互相渗透消融

    五粮液与茅台的战略混战早已开始，几年前茅台投巨资推出“茅台浓香第一液———茅台液”，开始直接向五粮液叫板，拉开了混战的架势。在历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%。后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。茅台迫于白酒消费主流的压力，在兼并了贵州习酒厂以后，提出要把具备15000吨浓香型白酒酿造能力的贵州习酒厂建成茅台集团的浓香型酒生产基地，重点推出茅台液，以图在浓香型白酒市场分得一杯羹。

    而五粮液也不甘落后，6年前就扬言要进军酱香型白酒，最近更是高调宣布，09年新推酱香型白酒。这在行业人士及营销界人士看来，五粮液品牌推出酱香型白酒不过是增加酱香型白酒的普及率，起不到消融茅台酒和占领开拓市场的目的。但从五粮液的做事风格来说，推出酱香型白酒应该是个先手，扩大酱香型生产不是目的，弘扬五粮液技术优势及巩固浓香型地位，顺便击破茅台酱香传奇无人能及的光环才是目的。可以假想下，五粮液说：酱香型白酒没啥神秘的，俺们也能弄时，茅台的优势还剩几何？

    从护肝论上，两个品牌也在较着劲。茅台护肝论并非新鲜事，早在2004年9月，它就被提出，并且在当年9—11月销售旺季期间，茅台借此炒作，收益颇丰。而五粮液子品牌金叶神在2005年进军华南区时，同样提出“相对护肝论”概念，并且短期内成功打开了市场，但是收效不如茅台。

    我们可以看到，两个品牌在发展自身品牌同时，都在绞尽脑汁破坏对方品牌的核心价值，甚至想转化对方优势为己用
9、多元化：双双发力保健酒

    多元化发展，两个品牌从来就没有停止过。为了拥有更多的资金、为了盈利率。在五粮液王国春主政的22年里，其积极推行多元化战略，除主业外，先后涉及高速路、传媒、饮料酒、生化、商贸、IT制造、汽车、服装、包装等行业。

    而国酒茅台也没有闲着。在与五粮液竞争多年中，由于其产量难以扩大，自身主业必然难以大规模跨越发展。因而提出了“走出酒的天地”这一投资战略。1998年，茅台集团就确立企业发展战略："一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地"，进军了包括上下游产业、房地产、能源在内的10余个行业。

    然而至少从目前表面的形势上看，多元化战略将五粮液拖入了泥潭：公开的数据显示，从1998到2008年的11年时间里，五粮液用于多元化投资的费用高达77.35亿元，一共投资了大大小小81个项目。历年资料显示，经五粮液财务确认，这些对外投资，至今给母公司贡献的利润累计只有5.62亿元。

    同样，茅台多元化战略也称不上成功，茅台啤酒、茅台红酒都未能打开市场，形成新的经济增长点。

    然而经济危机阴影已经笼罩了过来。经济危机下，政府财政支出缩减，招待费用缩减，商务交流缩减，而高端白酒的消费机会也随之萎缩。

    在这种情况下，五粮液新的战略思路是利用五粮液品牌优势开发竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免总是在白酒领域内同一品牌家族的“左手打右手”式的竞争。五粮液寄希望于保健酒将成为二次创业的主导产品，成为五粮液业绩新的增长点。因而在2008年与巨人集团史玉柱联手推出了轰动一时的保健酒“黄金酒”。

    茅台：“市场需要什么就应该做什么，做大做强光靠茅台酱香白酒不行。”如今在茅台集团下面有保健品公司做保健酒。今年8月份，茅台集团高调宣布其保健酒“白金酒”在人民大会堂隆重召开上市发布会。