第五章 供应商选择和管理.doc

第五章 供应商选择和管理
第一节 供应商管理概述
一、供应商管理的含义
供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商作为企业外部环境的组成部分，必然间接或直接地对企业造成影响。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。
所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。

二、供应商管理的几个基本环节
1. 供应商调查
2. 资源市场调查
3. 供应商开发
4. 供应商考核
5. 供应商选择
6. 供应商使用
7. 供应商激励与控制

第二节 供应商调查
一、初步供应商调查
所谓初步供应商调查，是指对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力，能提供什么产品，能提供多少，加工如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何等。
初步供应商调查的基本方法，一般是采用访问调查法，通过访问建立起供应商卡片。

初步供应商分析
1. 产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要？
2. 企业的实力、规模如何？
3. 产品是竞争性商品还是垄断性商品？
4. 供应商相对于本企业的地理交通情况如何？
二、资源市场调查
（一）资源市场调查的内容
ü 资源市场的规模、容量、性质；
ü 资源市场的环境如何？
ü 资源市场中各个供应商的情况如何？

（二）资源市场分析的内容
ü 要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场，是垄断性市场还是竞争性市场；
ü 要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场；
ü 要确定资源市场的总体水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。
三、深入供应商调查
第一阶段：通知供应商生产样品，最好生产一批产品，从中随机抽样进行检验；
第二阶段：对于生产样品合格的供应商，还要进入供应商生产过程、管理过程进行全面详细考查；
第三阶段：对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。

第三节 供应商开发
供应商开发的概念
供应商的开发是指从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。

供应商开发信息来源
（1）国内外采购指南；
（2）国内外产品发布会、展销会；
（3）国内外新闻传播媒体；
（4）政府组织的各类商品订货会；
（5）国内外行业协会、企业协会；
（6）利用专业顾问公司；
（7）媒体广告；
（8）同行市场调查；
（9） 厂商介绍；
（10）供应商自行找上门

开发供应商的步骤
1. 产品分类
2. 供应商调查
3. 资源市场调查
4. 分析评估
5. 深入调查供应商
6. 价格谈判
7. 供应商辅导
8. 追踪考核
9. 供应商选择
10. 供应商使用
11. 供应商激励和控制

第四节 供应商的选择
一、供应商的选择方法
.直观判断法
2.招标选择法
3.协商选择法
4.采购成本比较法
5.层次分析法

想一想：
如果你是采购部经理，现企业需要采购某一种原材料，该原材料为企业生产的辅助材料，你想采用直观判断法选择供应商，请问你该怎么做？

二、供应商的选择标准
（一）供应商产品的竞争优势
1．产品质量——质量体系 、产品合格率、返修退货比率
2．成本——采购成本
3、交货情况——准时交货率 、订货满足率 、订货提前期
4．生产能力——生产规模和发展潜力
5．市场影响度——市场占有率、销售增长率
6．柔性评价——产量柔性、交货柔性、组合柔性
7．研发能力——科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率
8．信息技术的应用——技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率
（二）供应商内部竞争优势
1．财务状况
（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率
2．人力资源
3．生产设备
4．管理水平
（三）与供应商长期合作的可兼容性
即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。
1．发展战略兼容
2．企业文化兼容性
3．信息平台兼容
（四）供应商的信誉
诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。
1．还贷信誉 2．履行合约 3．企业在行业中的地位
（五）供应商的外部竞争力
1．政治法律环境
2．经济技术环境
3．自然地理环境
4．社会文化环境

三、供应商的调查
（一）供应商的调查
1．供应商信息的来源
2．供应商调查问卷
四、供应商选择的一般步骤
1.分析供应市场竞争环境及企业需求特点
2.明确供应商选择的目标
主要选择目标有以下几种：
（1）降低采购成本。
（2）建立稳定的合作关系。
（3）实施有效的供应链管理。
（4）获得某种特殊的原材料、零部件。

3.建立供应商的评价标准
4.确定供应商选择的方法
5.评价与选择供应商

五、选择供应商应注意的问题
1.应注意企业是自行生产还是对外采购的问题。
2.应注意供应商选择数量的问题。
3.应注意采购地点的问题。
4.应注意采取直接采购还是间接采购的问题。

第五节 供应商的细分
一、重点供应商和一般供应商
（一）供应商区分的意义
根据80/20法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理策略。
（二）供应商区分的标准
根据80/20法则，你能给出标准吗?

二、与供应商的合作深度
（一）供应商感知模型
与供应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。
1．采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出来。
2．采购企业的业务对供应商的吸引力。
（二）不同象限的含义

低
低
高
高
发展
核心
维持
盘剥
业务价值
吸引力水平

图5-1 供应商感知模型

三、供应商分类模块
（一）重要性矩阵
根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。
（二）四类供应商的特点
伙伴型
重点商业型
商业型
优先型
对供应商的重要性
对本企业的重要性

图5-2 供应商的重要性矩阵图
ü 常规型采购项目:
企业:管理投入最小
对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低

ü 杠杆型采购项目:
企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标;
对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业
实现目标做出最大贡献.
ü 瓶颈型采购项目:
企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响;
对供应商评价:以降低供应风险为主要目标

ü 临界型采购项目:
企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少;
对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广.
（三）供应商关系的特点与管理策略

供应商
类型
商业型供应商
优先型供应商
伙伴型供应商
供应伙伴
战略伙伴
关系特征
运作联系
运作联系
战术考虑
战略考虑
质量
按采购企业要求并由采购企业选择
采购企业要求
采购企业与供应商共同控制质量
供应商保证
采购企业审核
供应商保证
供应商早期介入产品设计及产品质量标准
时间跨度
一年以下
1年左右
1～3年
1～5年
供应
订单订货
年度协议＋订单订货
顾客定期向供应商提供物料需求计划
电子数据交换系统
系统对接
合同
按订单变化
年度协议
年度协议
质量协议
设计合同
质量协议
成本/价格
市场价格
价格＋折扣
价格＋降价目标
公开价格与成本结构
不断改进降低成本

第六节 供应商绩效考核
供应商考评：对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。
当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了。

国际通用的供应商考评指标
（１）质量指标
（２）供应指标
（３）经济指标
（４）支持、配合与服务指标
（１）质量指标
来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次×１００％
来料抽检缺陷率＝抽检缺陷总数／抽检样品总数× １００％
来料报废率＝来料总报废数／来料总数× １００％
来料免检率＝来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数× １００％
（２）供应指标
准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次× １００％
交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）
订单变化接受率＝订单增加或减少的交货数量／订单原订的交货数量× １００％
（３）经济指标
价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；
报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；
降低成本的态度及行动；
分享降价成本；
付款条件。
（４）支持、配合与服务指标
反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应
沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合要求。
合作态度：是否将本公司看成是重要客户；
共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。
售后服务
参与开发
其它支持

供应商考评指标实施细则举例
供应商质量与交货考评细则

供应商质量与交货考评细则

第七节 供应商关系管理
引例
通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。

外包的兴起
[实例]台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后：
ü 库存时间从100天降到50天；
ü 资金周转率提高了一倍；
ü 新产品提前上市一个月；
ü 产品也更能满足消费者个性的需求。

“外包”（Outsourcing）
指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

外包后的关键——供应商关系管理

供应商关系
供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。

供应商关系的类型
1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型
2、重点供应商和普通供应商
3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型
4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型

供应商关系谱

企业如何去管理和控制供应商
ü 完全竞争控制；
ü 合约控制；
ü 股权控制；
ü 管理输出；
ü 建立激励机制。

试分析以上各种方式的优点、缺点和适用条件

单源供应(Single Source)
单源供应适用条件：
ü 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；
ü 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；
ü 工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；
ü 产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。
单源供应的优点：
1. 节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；

2、更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。
单源供应的风险
1. 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；
2. 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；
3. 企业本身不容易更换供应商。

多渠道供货制
生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、服务周到”的原则进行选择的。
在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。
供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。

多渠道供货制的效果
Ø 采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了10%左右。
Ø 零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。
Ø 供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。
Ø 服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服务等方面大大改善。

多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。

多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。

为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于1998年。

供应商协会
供应商协会的宗旨：
贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。

供应商协会的组织机构
会员大会：最高权利机构，每年举行一次；
理事会：每届历任三年，是神龙公司的代表和优秀供应商的代表组成；
秘书处：秘书长由理事长指派；
会员：以A级供应商为主体，吸收部分B级供应商参加。

供应商协会的作用
ü 供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理水平；
ü 组织教育培训、考察、学术交流；
ü 开展供应商业绩跟踪、组织开展供应商评价和表彰；
ü 避免供应商之间的盲目竞争；
ü 建立了主机厂与供应商质量、利益和命运的共同体。真正实现风险共担、利益共享的原则。

供应商协会模式的实质
Ø 从其实质而言：是松散组织的低运行成本和企业集团的高动作效益的完善结合；
Ø 利用企业集团的管理效应、范围效应、规模效应、结构效应等，
Ø 但其日常运作成本却远远低于企业集团的运作成本。