如何进行市场开拓.doc

如何高效开发空白市场——开拓篇

　　一、 为什么要选择“经销商管理”这个话题　　
　　1、　给营销界“商超过热”现象降降温
　　如何推广家具专卖经营模式成为家具营销界热点话题，而且有点“热”过了头，走家具连锁专卖已成为市场营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场因存在专卖商和经销商的批发价格高低不齐，盲目的全面推广专卖店，大多会非死即伤——一部分是不堪商场各种费用盘剥压力而导致中途退场；另一部分则因为市场仿制品价格，扰乱整个市场销售的价格体系，减少了产品的市场竞争力甚至导致整个市场瘫痪。毋庸讳疑，走专卖模式是家具品牌的发展趋势，专卖店是产品形象窗口，不可小视。但目前走家具专卖模式只是有几个较大的企业成为主流品牌，大多数中小型企业还主要是集中在零售、批发商、经销商。　　
　　2、 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性
　　·经销商管理的重要性
　　一个不争的事实是——大多数家具企业没有建立起一套自己的市场营销模式（市场部、销售部、开拓、维护），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。　
　　 为什么中国的经销通路如此强大？
　　受经济、文化、商业机制等因素的制约，家具消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！国内家具企业铁律就是， 市场上流行什么样的产品我们就模仿什么样的产品或者说开发同型的产品——跟随流行气氛；二要以低价格、低质量的产品来维持流行趋势。
　　中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，家具主要的销量来自于该区域市场的家具商场。家具的零售通路独具特色：退休的老头老太太只要去商场租一块地皮进行简单的装修上点货就是一个售点。一个城市零售店可以达到200家。　
制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商或者说批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！
　　·经销商管理迫切性和复杂性
　　经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！
　　同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。
　　换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上窜货、故意损坏品牌形象已经出现、而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。
　　·经销商管理问题又非常复杂　
　　比如：实力大的经销商往往 对产品关注度不够，合作意愿不佳； 实力小的 经销商合作意愿较好，但实力不够，制约你的市场发展;厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价;经销商政策分等级（销售额大的返利高）会造成大户和小户（大户销售额高、返利高、底板价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）……。
　　3、 经销商管理业务经理需自省
　　很多业务经理都在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，实际上这些业务经理最需要的是自省。
　　※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？；
　　※你的经销商政策是否回避了某些误区？
　　※你能定期掌握各地经销商的库存吗？
　　※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？
如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么结论不是经销商难管，而是你 管得太滥 。经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！　　
理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间的关系

　　一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区　　
　　人的观念决定行为，大多数业务经理在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务经理在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现：　　
　　——极左派（目前这种业务人员已经越来越少）
　　观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
　　行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务有所提高，把货卖给专卖商。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……，一概与我无关！
　　——极右派：（80%以上业务人员属此行列）
　　观念：经销商是客户、客户是上帝。
　　经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好；
　　行为：
　　·见了经销商老三句：“最近生意怎么样，市场好不好，要不要再进一些货”
　　·天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙，
　　跟经销商一起去吃吃喝喝——做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的一些销售情况，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商的市场零售价格更是一无所知……。
　　·在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作如：卖场的陈列不好，缺少饰品，卖场缺货，窜货等情况视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”……。　　
　　显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面；最终两种做法都有殊途同归的结果:
　　·厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商卖场的陈列不好，缺少饰品，卖场缺货，窜货等情况一无所知，市场完全被经销商反控。
　　·厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。
　　·经销商的窜货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱
　　·……… 。　　　 　　
　　那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？
　　多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！
　厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务经理对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、损坏公司形象的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却掉以轻心。最终害了自己（业务技能无法提升），害了厂家（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长
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二、分析厂家和经销商的利益差异
　　厂商之间关系实质到底是什么？我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。
　　1、 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？
　　1) 资金风险；
　　·先赊货，后付款。
　　·低价格，高返利。
　　·单次进货量少，回转快。
　　·随时可以退货。　　
　　2) 更大的独家经销权；　
　　·最好是“中国总代理十年不变”；　　
　　3) 更多的支持；
　　·厂家更多的人力投入。
　　·更多的推广费、广告、促销支持；　　
　　4) 更好的服务；
　　·产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。
　　·及时的送货、不良品调换。　　
　　5) 其他；
　　·厂家给经销商更多的培训辅导。
　　·品牌力强经销商有面子。
　　·产品能弥补经销商现经营产品线的不足
　　　2、 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
　　1) 降低厂家成本；
　　·先付款、后提货。
　　·按厂家价格执行，不得砸价、抬价。
　　·最好整车进货，减少厂家的配送成本。
　　·产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。　　
　　2) 更专注的投入；
　　·我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。　　
　　3) 更大的市场推广力；
　　·经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。　　
　　4) 更好的配合力度；
　　·经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。
　　·不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案……。　　
　　通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。
　　　　如： 厂家想先款后货，经销商想先货后款；
　　厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销；
　　厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润
　　……；
　　也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。如：
　　·拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。
　　·只做畅销高利润产品，不做新品推广。
　　·市场管理、人员配置、资金不足等制约厂家市场发展 ；利润低了划不来不想卖养活了竞争对手
　　·市场反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求……。　　
　　同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。如：
　　·爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期造成滞销
　　·断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，　
　　·厂家断货导致利润损失；
　　·价格上涨：厂价上涨造成经销商库存产品利润降低；厂家市场控制不力，窜货造成市场的恶意竞争
　　·兑现返点：返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现；
　　·产品质量问题，造成售后服务的增加；
　　·厂家频繁更换经销商……；　　
　　根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱！
　　如果厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系！
　　如果厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”！　
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　　三、厂家为什么要用经销商去开拓市场　　
　　既然厂商之间有很多利益对立　，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢？为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢？原因如下：
　　1、 人手不够：
　　厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。　　
　　2、　市场不熟悉：
　　对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度。　　
　　3、 成本太高：
　　厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的多。　　
　　4、 部分市场厂家无法直营
　　企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家，直接给零店送货，企业会“赔死”。　　
　　现在明白了，厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：
　　·企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。
　　·随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、直营市场增加市场主控权。
　　　　四、剖析厂商关系的实质
　　通过上述三节的分析，现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言，正确认识厂商关系包括以下三层；　　
　　1、 经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。
　　厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重 ，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地其它大经销商及其销售情况调查清楚，掌握在手中。　　
　　2、 经销商是厂家的销售经理。
　　厂家寻找经销商主要是为了利用他商场场地把产品迅速铺出去。把经销商的区域市场纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”（经销商），更积极、更主动的用他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售本公司产品。　　
　　3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
　　经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方， 厂家业务经理是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，厂家尽可能少违规操作给经销商带来负面影响（如：送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则，维护厂方的利益（如：追收货款、制止经销商砸价）　　
　　洞悉厂商关系的三重含义，业务经理才能摆摆自己和经销商的关系：
　　厂方业代和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。　　
　　厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是：
通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来（即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。　
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　　解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。　　
　　一、经销商选择的思路
　　思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
　　厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。
　　企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、 过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。
　　企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
　　不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。
　　1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
　　2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
　　思路二：选择经销商考评要全面　
　　选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。
　　选经销商同样要全面考查
　　1、 实力：经销商的人力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
　　2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
　　3、 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
　　4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
　　5、 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
　　6、 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；　　
　　思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配　
　　营销是先谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些家具商场销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
如：经销商可能卖尊贵系列的产品业绩很好，但对富琦仕系列产品却无能为力，原因是经营这两种系列的经营者的经营思路是完全不同的两个经营概念。
　思路四：大小权衡，合适的才是最好的。
　　经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且参货的“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
　　当然，经销商也不能选的太小。实力太小没有能力把产品的销售业绩有更大的提高，主要就是因为实力问题。
　　从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商，
　　合适的才是最好的，何谓合适？
　　企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/商场目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。　
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　 　　二、经销商选择的标准和具体动作分解
　　经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。
　　经销商选择标准一：　 行销意识
　　说明：行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。
　　家具行业快速发展二十年，很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。
　　前者（以下代的老式经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？差别就是行销意识！
　　老式经销商为什么当年能迅速崛起？
　　1、 过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。
　　2、 当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络和实力——可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
　　现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？
　　1. 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；
　　2. 厂家现在都要求终端销售的专卖店，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场投入装修，改变自已的经营方式和模式。
　　3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。
　　为什么新型经销商这几年发展迅速？
　　新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、做专卖、做品牌的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场搞装修、做品牌，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为某件产品的利润率低就不买货操作灵活，他们知道自己多卖一套货对手就少卖一套货，客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。
　　具体动作：行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。
　　1、 问经销商现在代理的各品项的销售情况
　　话术：
　　您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品的市场定位是什么？C产品的消费者定位是什么样……？
　　很多经销商会回答“我这里一个月大约能卖3万元，一年大约卖100万元的销售额。去年能净赚三、四十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个商场卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。
　　相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，各产品销量占比是多少？哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。
　　2、问经销商当地市场基本情况
　　话术：
　　张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？
　　老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。
　　新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。
　　我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。
　　3、问经销商需要哪些支持
　　话术：
　　张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。
　　老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
　　新型经销商就会要求：“你们在那些方面给予我支持配合我做市场、给我提供那些方面的培训……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
　　4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
　　在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的营业员的工作状况。
　　·有些经销商的营业员比较懒惰，坐在店里等人上门看货，积极性和主动性较差。还有些经销商是等人打电话才然后派人送货，这都是最传统的坐商。
·更多经销商是大下班时的总结，市场信息的了解，顾客的反应等方面的情况。
　·新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每月的销售目标，处理客诉……。
　　小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。　　
　　如何高效开发空白市场——开拓篇

　　　　经销商选择标准二：实力认证
　　说明：选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历
　　动作分解：　
　　1、 观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。
　　具体动作：
　　到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，饰品的摆设，灯光效果，卫生情况，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。
　　2、 了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。
　　具体动作：
　　a、 到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。
　　b、 在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金 ——　一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。

如何高效开发空白市场——开拓篇

　　经销商选择标准三：市场能力
　　2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现
　　具体动作：
　　a、了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。
　　b、 走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。
c、走访各级批发商,调查该品牌的价格是否稳定（是否出现恶性乱价）
　　d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？
　　（注意：可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳——成熟产品拉力太强，铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来，价格掌控好。）　　
　　经销商选择标准四：管理能力
　　说明：
　　在第二节“厂商关系剖析”中讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成），调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。
　　常见到不少经销商虽然“身价百万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平；
　　例：
　　1、 物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计），进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀！怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”
　　2、 资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。
　　3、 人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。
　　4、 信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。没有定期对客户进行维护。
　　分析：
　　经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危害。（如：一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到），一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂，他也不可能担负起开发&管理市场的重任。
　　动作分解：
　　检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；
　　1、 库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次
　　2、 人员有明确分工管理体制相对完善
　　3、 应收账款有明细登记
　　4、 有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度
　　5、 有相对正规完整的客户明细资料　　
如何高效开发空白市场——开拓篇

　　经销商选择标准五：口碑
　　说明：
　　招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现，因何从原公司离职。选择经销商时也要了解该经销商在同行（其他批发户）同业（其他合作厂家）中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。
　　动作分解：
　　1、 了解同行口碑：去该城市的其他经销商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论：“这家伙不能共事，专门骗工厂的政策，经常有经销假冒产品……”。
2、 了解同业口碑：尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将正他常更换？还是厂家发现他砸窜货、市场业绩不佳将之淘汰？
　　3、 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。　　
　　经销商选择标准六：合作意愿
　　说明：
　　让一个硕士生去做直销员肯定做不长久，他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样，经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商，实力、网络在雄厚也不能为厂家所用。
　　动作分解：
　　1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！
　　并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支烟（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来），但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，这家伙依然对厂家的业代态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。
　　2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价：
　　挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，则可能有以下几种情况出现；
　　·产品是旺销大路货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，在去做别的生意。
　　·经销商正在代理你的竞品（而且竞品利润较高），他无条件服从要拿你的代理权，是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场，接下来他会霸着你的经销权然后更加专注的卖竞品，你的产品只能被压在库房最里面。　　
如何高效开发空白市场——开拓篇

实战动作培训：经销商选择注意事项

　　一、 经销商选择的六大标准应该如何排序？
　　如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。
　　合作意愿最重要！不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿（具体方法见下期内容）。
　　对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。
　　在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。
　　实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。　　
　　二、 注重经销商的选择质量
　　企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。
　　如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现：拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。”
　　针对上述情况建议以下两种应对方法；
　　道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。