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管理沟通主讲人：高虹圆课程介绍 l 本课程学习的内容共十章内容 l 本课程学习目的和方法目的：实现有效沟通方法：理论学习、案例分析、角色扮演、情景模拟第1章绪论 ——如影随形、无处不在什么是沟通？ Ø 谈话 Ø 聊天 Ø 开会 Ø 演讲 Ø 谈判 Ø 吵架 Ø 广告 Ø 信函 Ø 电邮 Ø 电话 Ø QQ Ø MSN 1.1 管理沟通的基本概念与过程 1.1.1 管理沟通的概念 { 《大英百科全书》：“用任何方法，彼此交换信息。即人与人之间用视觉、符号、电话、电视等其它工具为媒介，所从事之交换消息的方法”。 { 《韦氏大辞典》：“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。 { 西蒙：“可视为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员”。 1.1.1 管理沟通的概念 { 一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接收者），以期唤起所期待的特定反应或行动。 { 沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。 { 沟通是人们在互动的过程中，通过某种方式或途径将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。 1.1.2 管理沟通的过程 1.2 管理沟通的要素 ( 信息源（主体：沟通者） ( 编码（组织信息） ( 传送渠道（语言、非语言、沟通技术） ( 解码（接受信息并对信息做出解释） ( 信息接受者（客体：被沟通者） ( 反应（接受者对信息的理解和态度） ( 反馈（接受者将反应传回信息源） ( 媒介（口头、笔头、电话、转真、电邮等） ( 沟通环境（时间、地点、双方的背景） 1.3 管理沟通的基本策略构成 1.3.1 沟通主体策略 l 我是谁？ l 我在什么地方？ l 我能给受众什么？ 1.3.2 沟通客体策略 M 受众是谁？ M 他们了解什么？ M 他们感觉如何？ M 如何激发他们？ 1.3.3 信息策略 l 怎样强调信息？千万不要将重要信息¡°埋葬¡±在中央地带保持受众自始自终对沟通内容的兴趣开场白和介绍部分至关重要将沟通的重点放在显著的位置循序渐进、以理服人缓和因观点不同而可能引起的冲突逐步转变受众态度 1.3.3 信息策略 l 如何组织信息？确定目标 ——指导性沟通、咨询性沟通明确观点 ——明确双方立场、明确希望达到的愿景、信息可靠、全面的价值观和利益、其他参与者的意见、着眼于事实、价值、意见安排主体内容和结构 ——内容：让他人能理解并与你沟通、重要的是“受众理解了什么” ——结构：内容、论证和结构的组合要统一 1.3.4 渠道策略 2 书面沟通或口头沟通渠道 2 正式或非正式沟通渠道 2 个体或群体沟通渠道 1.3.5 文化策略沟通者、受众、沟通信息、沟通渠道等策略均受到文化因素的影响沟通风格、沟通语言、非文字信息（身体语言、声调、语速、实物和空间）等都会受到文化因素的影响情景分析：52型飞机的悲剧（P.14）第2章建设性沟通 ——换位思考、尊重他人 2.1 建设性沟通的含义与特征 ——在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。目标是解决现实问题信息必须准确传递有利于改善和巩固双方的人际关系建设性沟通是管理者与组织获取竞争优势的关键要素 2.2 建设性沟通的本质 ——换位思考受众需要什么？我能给受众什么？如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来？ 2.3 建设性沟通的组织原则 2.3.1 全面对称 2.3.2 简明清晰 2.3.3 注重礼节 2.3.4 具体生动 2.3.5 谈话连贯 2.3.1 全面对称 w 信息是完全的沟通中提供全部必要的信息（5W1H）回答询问的全部问题在需要时提供额外信息 w 信息是精确、对称的采用正确的语言层次，选择相应的沟通信息编码采用的信息内容要正确采用接受者能接受的沟通方式信息发送者所编码的信息能为接收者所完全接受 2.3.1 全面对称 w 沟通不精确的原有沟通双方的信息不对称沟通双方在文化和语言上的不对称提供的原始数据的可靠性与接受者所理解的数据可靠性之间不对称 2.3.2 简明清晰 ——节约时间，提高效率避免冗长乏味的语言表达避免不必要的重复信息中只有相关的有用信息 ——清晰思考，清晰表达 KISS（Keep It Short and Simple）原则 2.3.3 注重礼节 w 考虑对方的情感因素，真诚、有礼貌 w 站在对方的立场传递信息，全面周到 2.4 建设性沟通的合理定位原则 2.4.1 问题导向定位：对事不对人 2.4.2 责任导向定位：自我显性 2.4.3 事实导向定位：客观描述 2.5 建设性沟通的尊重他人原则 2.5.1 表里一致 2.5.2 价值认同 2.5.3 积极倾听案例分析：联合化学公司（P.44） w 你认为案例中双方矛盾的焦点在哪里？这些矛盾可以调解吗？ w 为什么陈欣不能被工序设计小组所接受？ w 假设你是李明，你怎样解决这些问题？第3章沟通客体策略 ——关注客体，关注客体价值的取向 3.1 客体导向的沟通思维模式 ——分析客体的关注点、背景、经历、地位、知识结构，根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现有效沟通。 4 如何分析受众的背景信息？ 4 如何根据受众的利益和兴趣传递信息？ 4 如何对受众进行分类，并根据不同类型的受众采取相应的沟通策略？ 3.2 沟通客体分析 ——整个沟通过程最为重要的环节 3.2.1 他们是谁？ 3.2.2 他们了解什么？ 3.2.3 他们的态度怎样？ 3.2.4 如何激励他们？ 3.2.1 他们是谁 n 受众类型分析 Ø 最初对象 Ø 守门人 Ø 主要受众 Ø 次要受众 Ø 意见领袖 Ø 关键决策者 n 受众个体分析对受众逐一进行分析 n 受众群体分析通过分组方式对受众进行框架式分析 3.2.2 他们了解什么 n 他们对背景知识的了解情况如何？背景资料、沟通主题、专门术语 n 他们需要知道什么新的知识？新的信息、细节、例证 n 他们的期望和偏爱是什么？沟通的风格、沟通的渠道、沟通的格式 3.2.3 他们的态度怎样 n 他们对你的信息感兴趣吗？关注程度 n 他们可能是什么态度？正面、中立、负面 n 你对他们的要求是简单？还是复杂？ ——强化受众所能获得的利益细化行动、简化步骤、程序清单、问题检核单 3.2.4 如何激励他们 n 受众利益激励明确受众的利益，而后传递恰当的信息给受众以利益 n 沟通者可信度激励共同价值观、良好意愿和“互惠”技巧、地位可信度于惩罚技巧 n 信息结构激励开场白、内容主体、信息结尾 3.3 与上司有效地沟通 n 获得上司的信任，建立良好的工作关系 n 了解上司的同时让上司了解你 n 沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈 n 如何影响上司 n 如何劝说上司 n 如何处理与上司的矛盾 n 与上司沟通的语言和非语言技巧 3.3 与上司有效地沟通 J 与创新型上司沟通：让其参与到问题的解决中来 J 与官僚型上司沟通：“方法比内容重要” J 与整合型上司沟通：准备好各类相关材料 J 与实干型上司沟通：直接从问题结果出发进行沟通 3.3 与上司有效地沟通 { 充分掌握间接上司和直接上司的背景 { 了解上司愿意/不愿意接受你的建议的原因 { 在越级沟通时要了解上司与间接上司之间的关系 { 弄清楚自身的可信度 { 弄清楚自己对问题看法的客观程度，对目标问题考虑的深入程度和系统程度 3.4 与下属有效地沟通 n 树立威信，提高可信度 n 鼓励下属积极参与，减少阻力 n 如何说服和激励下属 n 如何对下属授权 n 如何协调下属之间的矛盾 n 如何处理与下属的矛盾讨论题：P.80 第3题第4章沟通主体策略 ——认知自我，客观定位 4.1 自我沟通的认知和定位 4.1.1 沟通者的可信度 ——我是谁?（自我认知） 4.1.2 沟通者自我背景 ——我在什么地方？（自我定位） 4.1.1 沟通者的可信度 ——如何让对方感觉到你是值得信赖的，你所表达的内容是值得接受的。 w 头衔、官职、社会兼职等 w 声誉、名望 w 专业知识 w 形象、气质、感染力、魅力 w 共同的价值观 4.1.1 沟通者的可信度 w 初始可信度——沟通前受众对你的看法滥用初始可信度会降低你的可信度水平 w 后天可信度——沟通后受众对你的看法获得可信度的最根本办法是在整个沟通过程中表现出色 4.1.2 沟通者自我背景 w 在组织中的地位 w 可获得的资源 w 组织传统和价值观 w 人际关系网络 w 领导者的利益和偏见 w 沟通渠道 w 与竞争者之间的关系 w 文化环境 4.2 沟通的目标设计 4.2.1 目标选择总目标：综合地表达你要达到的目的行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制的行动措施沟通目标：希望对方对你沟通做出的反应结果 4.2.2 策略选择 4.2.2 策略选择 w 告知策略：沟通结果在于让受众接受你的信息 w 说服策略：向受众提出建议（利弊），最终决策权在受众 w 征询策略：通过商议共同达到某个目的 w 参与策略：最大程度的合作。在讨论中发现解决问题的办法 4.2.2 策略选择 w 指导性策略 ——通过为下属或他人提供建议、信息或制定标准的方式，以提高其工作技巧。 w 咨询性策略 ——帮助他人或下属认识其思想感情和个性问题。 4.3 自我沟通的基本过程与特点 4.3.1 自我沟通过程 4.3.2 自我沟通特点 w 主、客体统一（自己） w 目的是说服自己 w 反馈来源于自我 w 沟通媒介是自我 4.4 自我沟通技能提升的三阶段第5章笔头沟通策略 ——受众导向，逻辑，层次 5.1 笔头沟通的文字组织原则 ——以受众为导向，收集、组织和编辑信息 5.1.1 受众的第一反应 5.1.2 受众需要多少信息 5.1.3 用何种方式编辑信息 5.2 笔头沟通的语言组织技能 5.2.1 逻辑性 l 最高层次 l 中间层次 l 基础层次 5.2.2 写作过程 l 计划与组织 l 起草文稿 l 修改 l 定稿 5.2.3 写作的计划和组织 l 识别主要的问题和主题 l 确定达到的目标和目的 l 识别受众，以及受众的需求和期望 l 收集和组织有关材料 l 限定主题范围 l 编写提纲 5.2.4 收集信息资料的方法 l 第一手资料的收集方法：调研、问卷、实践、面谈等 l 第二手资料的来源：书籍、报纸、刊物、政府文件、网络信息、信息机构提供的信息等 5.2.5 编写提纲分清主要论点和次要论点，保证平行发展，避免重复；保证持续的有逻辑的顺序，归纳和演绎；按时间顺序，从易到难顺序等。 5.2.6 起草文稿 l 如何选用资料信息 l 如何克服思维障碍：改变写作任务、改变你的活动、改变你的认知、暂停写作、与人交谈等 l 写好第一稿：以提纲为蓝本，一气呵成 5.2.7 修改文稿和最后定稿 l 管理者在修改中的任务和责任：使命、公司利益、公司形象与文稿风格、语气、准确性等 l 文稿的整体性：选词造句、段落衔接转承，整体结构等 l 可读性：简单明了，通俗易懂，叙述交谈，避免强加观点 5.2.8 如何提高写作能力和技巧 l 扎实的语言基础知识 l 广泛阅读范文 l 多练习 l 求助一位指导老师 l 用心去写 5.3 报告的写作技巧 5.3.1 报告的概念与类型 ——一种搜集研究事实的人与由于某种目的而要求看报告的人之间的信息或建议的交流形式。长、短报告；非正式、一般、正式报告；工程、财务、营销、事故报告；日、周、月报告；中期、进度、最终报告；日常、特殊、紧急报告等等 5.3.2 报告的基本结构 5.3.3 公司年度工作报告 l 充分准备、领会目的 l 全面酝酿、构筑框架 l 提炼写作、修改完善第6章面谈技能 ——刻意策划，自然流露 6.1 面谈的基本概念 ——任何有计划的和受控制的、在两个或更多人之间进行的、参与者中至少一人有目的的，并且在进行过程中互有听说的谈话。 6.2 面谈的目的 • 交流信息 • 达成理解，接受他人意见 • 改变态度和行为 • 鼓励他人为共同目标而工作 6.3 面谈的类型 • 招聘甄选入职面谈 • 工作指导面谈，培训面谈 • 表彰面谈 • 解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈 • 严肃纪律面谈 • 咨询面谈 • 离职面谈 6.4 面谈的特征 • 有明确的目的 • 需要进行周密的计划 • 需要对谈话进行控制 • 力求互动，双向沟通 • 即时反应，要求思维敏捷，敏感性强 6.5 面谈过程管理 • 面谈前的准备 • 面谈过程控制 • 面谈后跟踪 6.6 面谈前的准备 • 明确谈话的目标和目的，并进行难点分析 • 收集必要的背景资料和数据 • 设计关键问题 • 对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、双方关系等 • 主体分析：可信度、权威性、影响力等 • 设计可能的解决方案、行动计划或相应反应 • 选择合适的谈话地点和时间 6.7 实施谈话指南 • 建立舒适的谈话气氛 • 准备并开始引入话题和关键问题 • 观察、评估和注意谈话者的语言和非语言沟通 • 特别注意关键的话题、词语，以及谈话的关键阶段 • 根据谈话的实际进展改变谈话的策略和方式 • 尊重对方，保持谦和的态度 6.8 面谈后的跟踪 • 明确双方各自的义务和责任 • 保持必要的联系，了解完成任务情况，或行动改变情况 • 提供事前承诺的帮助 • 定期检查，及时反馈 6.9 面谈技巧 • 解除对方的心理防御 • 提问的技巧：开放式、封闭式、引导式、反问、追问、自问等 • 引入话题：从感兴趣的话题入手 • 插话和互换话题的技巧：自然 • 倾听模拟练习公司准备招聘一位办公室主管培训的职员。目前，已经有二十多位申请者递交了申请书和简历，人力资源部经理已做了初步筛选，准备与其中6位进行面谈。 j假如你是人力资源部经理，请设计一个招聘的面谈计划 k假如你是6位面谈对象之一，请设计一个面试计划第7章倾听技能 ——用耳、用心、专心 7.1 倾听的重要性沟通行为比例 7.1 倾听的重要性 • 可获取重要的信息 • 可掩盖自身的弱点 • 能激发对方谈话欲 • 能发现说服对方的关键 7.2 倾听中的障碍 • 环境障碍 • 倾听者障碍 7.3 倾听技巧 7.3.1 如何克服倾听者的障碍 7.3.2 如何成为更好的倾听者 7.3.3 有效倾听的原则 7.3.4 如何提高有效倾听 7.3.1 如何克服倾听者的障碍 • 避免粗心大意导致的沟通失误 • 克服误解障碍 7.3.2 如何成为更好的倾听者 • 认真对待倾听 • 排除分心的事情 • 不要因外表或演讲方式而分心 • 搁置判断 • 专心听讲 • 培养记笔记的技巧 7.3.3 有效倾听的原则 • 专心原则 • 移情原则 • 客观原则 • 完整原则 7.3.4 如何提高有效倾听 • 要有良好的精神状态 • 排除外界干扰 • 与讲话人建立信任关系 • 明确倾听目的 • 使用开放性动作 • 及时地用动作和表情给予呼应 • 适时适度的提问课堂练习 1. 假设这样一个情景：一只新组装的小钟准备加入到钟的“滴答、滴答”工作中。其中一只老钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你‘滴答、滴答’走完三千二百万次（一年）以后，恐怕会吃不消了。”“天哪！三千二百万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到，办不到。”请找出“老钟”在与“小钟”的沟通过程中存在哪些不恰当的地方；如果你是“老钟”，会如何进行有效的沟通，使“小钟”对自己未来的工作充满信心？课堂练习 2. 请结合自身的感受，分析利用BBS/QQ进行沟通的优缺点，并与电子邮件沟通、短信沟通、电话沟通做一比较。第8章演讲的技能 ——语言技巧，非语言技巧 8.1 演讲准备的基本要求 8.1.1 演讲准备 8.1.2 演讲的构思 8.1.1 演讲准备 n 明确演讲目的教育、说服、鼓励、报告、娱乐 n 演讲的准备工作 n 环境准备和适应 n “5W1H”的准备 n 演讲材料的准备 8.1.2 演讲的构思 n 确定论题 n 处理材料 n 设计结构 n 选择语言 8.2 演讲的语言结构 8.2.1 演讲开场白 8.2.2 演讲主体部分结构 8.2.3 演讲结尾 8.2.1 演讲开场白 n 陈述一件惊人的事实 n 陈述一个引人注目的问题 n 提问、让听众参与进来 n 使用展示物、小道具或形象教具 n 讲述一段与主题有关的故事或幽默 n 答应听众要告诉他们如何获得他们想要的 8.2.2 演讲主体部分结构 n 帮助听众预览演讲的主要论点 n 明确阐述主要论点 8.2.3 演讲结尾 n 做总结 n 前呼后应 n 以行动方案结尾 n 以强调听众好处结尾 8.3 演讲的非语言技巧 n 肢体语言 n 声音技巧 n 空间和物质的安排 n 演讲时运用肢体语言的主要问题生硬、粗俗、琐碎 n 演讲中肢体语言应遵循的原则内容需要、自然流露、协调得体 8.4 演讲的辅助手段 8.4.1 演讲中的仪态 8.4.2 演讲的心理技能 8.4.3 演讲中的信息反馈 8.4.1 演讲中的仪态 n 服饰 n 风度 n 神态 8.4.2 演讲的心理技能 n 提升演讲资格，优化自我形象 n 克服恐惧和焦虑，展现充分的自信 n 机智应答听众，提升快速反应 8.4.3 演讲中的信息反馈 n 意在言外法 n 焕发想象法 n 开掘经验法 n 牵引人心法 n 新人耳目法 n 撩拨趣味法 n 心理暗示法 n 打动情感法 8.5 演讲中的技巧 8.5.1 演讲中控场的技巧 8.5.2 演讲中互动的技巧 8.5.3 演讲中“卡壳”的解脱技巧 8.5.1 演讲中控场的技巧 n 亮相得体 n 脱离讲稿 n 动静结合 n 变换节奏 n 设置悬念 n 有意提问 n 遇乱不惊 8.5.2 演讲中互动的技巧 n 顺势穿插 n 激起共鸣 n 将错就错 n 故作神秘 n 设问促思 8.5.3 演讲中“卡壳”的解脱技巧 n 冻结忘点 n 想想主题 n 见好就收 n 宽松解脱第9章会议组织与沟通 ——了解自己，了解群体 9.1 会议的含义及类型 9.1.1 会议的含义 w 会议是人类社会发展的产物 w 会议是人类社会的一种集体活动形式 w 会议是有组织的集体活动 w 会议是有目的的集体活动 w 会议是短时间聚集的集体活动形式普遍性、目的性、组织性、集体性 9.1 会议的含义及类型 9.1.2 会议的类型 w 发布指令 w 交流信息 w 解决问题 w 头脑风暴 w 培训指导 9.2 会议沟通的特征及要素 9.2.1 会议中的沟通特征 w 冲突的目标和认知 w 个性的表露、人格的魅力 w 角色扮演 w 惯性的制约 w 对权力和权威的质询 w 人的原始需求 9.2 会议沟通的特征及要素 9.2.2 影响群体沟通的因素 w 不可控因素－群体因素－环境因素－任务因素 w 可控因素－领导风格－群体的相互影响与角色 9.3 会议沟通过程 9.3.1 会前准备 9.3.2 主持会议 9.3.3 会后跟踪 9.3.1 会前准备 w 检查会议召开的必要性 w 确定会议的目的 w 选择会议的类型 w 确定与会人员，并与有关人员进行沟通 w 确定会议主持人 w 准备议事日程，发送文字材料、通知等 w 会场布置和有关设备等 9.3.2 主持会议 w 营造合适的会议气氛 w 控制会议主题和时间 w 安排记录 w 鼓励参与 w 寻求反馈 w 协调与会人的关系、避免冲突 9.3.3 会后跟踪 w 会议评估，明确会议决议 w 撰写会议纪要和决议 w 发送会议纪要或决议 w 检查落实情况，确定最后期限 w 协调有关部门的工作 9.4 会议管理 w 座位安排的技巧 w 鼓励参与的技巧 w 资料引用的技巧 w 对待反对意见的技巧 w 如何结成同盟的技巧 w 了解与会人员的感受 w 寻求行政支持 w 可视技术的利用 9.4 会议管理 9.4.1 会议管理检查（会前） w 我开会的目的是什么？ w 我应该召集这次会议吗？ w 我事先提供了一份清晰的日程安排吗？ w 我是否通知了所有与会人员呢？ w 与会人员是否得到了有关材料？ w 会有人持反对意见吗？ w 我的支持力量足够吗？ 9.4 会议管理 9.4.2 会议管理检查（会议中） w 阐明会议的目的和主题 w 让每一个人都讲话 w 不要让某一个人控制会议或讲无关事宜 w 安排议题的顺序和控制议题的时间 w 注意会场的变化及时调整 w 一旦形成一致，立即结束该问题的讨论 w 以总结来结束会议，明确各自的任务 9.4 会议管理 9.4.3 会议管理检查（会后） w 发送会议纪要或决议 w 做好未到会人员或有意见人的沟通工作 w 检查会议基于的落实情况 w 协调有关部门工作，帮助有困难者 w 兑现你的承诺 w 通报会后行动情况 9.4 会议管理 9.4.4 会议主持人的特质 w 思维敏捷、清晰 w 分析概括能力 w 中立的态度 w 无偏见的立场 w 有耐心、善观察 w 有协调能力 w 机智灵活 w 沉着安然 w 自制力与沟通控制能力强 w 善表达 w 富有幽默感 w 解决问题的技巧第10章跨文化沟通行为习惯－行为规范－价值观－文化 10.1 什么是文化 “文化洋葱” 10.2 文化维度的差异 10.2.1 个人主义/集体主义 10.2.2 高情境文化/低情境文化 10.2.3 高权力距离文化/低权力距离文化 10.2.4 长期导向文化/短期导向文化 10.2.5 时间文化：直线式、变通式、轮回式 10.2.1 个人主义/集体主义 10.2.2 高情境文化/低情境文化 • 高情境文化——意会 • 低情境文化——言传 10.2.3 高权力距离文化/低权力距离文化 • 高权力距离文化——严格的层级权力结构 • 低权力距离文化——扁平的、民主的权力结构 10.2.4 长期导向文化/短期导向文化 • 长期导向文化——从边缘切入进行沟通 • 短期导向文化——从中心“正事”开始沟通 10.2.5 时间文化 • 直线式——时间是宝贵的物品，重视时间计划 • 变通式——对关系的重视远远超过对时间计划的重视 • 轮回式——时间掌管着生命，人们必须根据时间进行调整 10.3 跨文化沟通 10.3.1 口头语言沟通的跨文化差异 10.3.2 非口头语言沟通的跨文化差异 10.3.3 有效的跨文化沟通换位思考——沟通

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