全面转型发展.doc

经济•管理
加快全面转型发展 推动信合品牌成长
——以奉化市农村信用合作联社为例
徐嵘 奉化市信用合作联社方桥信用社 综合柜员 1986.10

内容提要：在现今复杂的金融大环境下，银行的同质化和市场化使得各银行之间的竞争越来越激烈，“三农”以及中小企业这块蛋糕也纷纷受到各家银行和金融机构的青睐，而农村信用社（以下简称农信社）作为农村市场的主力军，如何在激烈的市场竞争中凸显自身的优势，并且保持持续、健康、快速的良好发展，已成为当下最需要探讨的重要课题。本文以奉化市农村信用合作联社（以下简称奉化联社）为例，讨论了当前农信社的现状和存在的一些问题，从而探究到农信社转型的必要、原则以及发展方向，主要通过业务经营转型、风险管理转型、队伍建设转型、金融服务转型、品牌形象转型，这五大转型来进一步推进实现农信社的全面转型，加快农信社在“十二五”期间的大力发展，推动农村信合品牌不断成长。

关键词：农信社 现状 转型 发展

随着国家经济和金融改革的不断深入，国内各大银行和金融企业面临的市场化竞争越来越激烈，以及伴随利率市场化步伐的加快、国家监管改革制度的出台、银行治理机构的改造与国有银行市场化的趋势，因此迫切要求银行能够准确衡量并最大限度地降低经营成本，提高对客户需求的响应效率与服务灵活性，并增强企业抵抗风险的弹性,这就对银行提出了“随需应变”的转型要求。而为了实现这种面向随需应变的转变，在目前的市场环境下，各个银行都纷纷保持自身的传统优势，发挥自身的特色优势，创新自身的产品优势，突出自身的竞争优势，加快自身的转型发展，来应对市场的不断变化。
近年来，农信社通过股份合作制改造实现了自身蜕变，综合实力不断壮大,但是，面对金融市场越来越普遍的同质化现象，农信社碰到了前所未有的发展瓶颈，它所面临的外部和内部环境正发生着巨大的变化，可以说，农信社进入了一个重大转折期，处于一个新的发展关口。在“十二五”期间，作为具有传统地缘优势的农信社，如何在越来越激烈的市场竞争下加快转型升级，凸显自身优势，保持持续、健康、快速发展，显然已成为当前最需要探讨和研究的重要课题。党的十六届五中全会提出了构建社会主义新农村的宏伟蓝图，作为一直以农村市场为主阵地的农信社，在金融业全面转型发展的大流中,抓住机遇，迎接挑战，从战略的高度做好农村市场的布局，全面提升综合竞争力，不断巩固和扩大农村阵地，真正发挥作为农村金融主力军的作用已显得尤为重要。
一、农信社转型发展的必要
（一）宏观经济的变化。经过30年的经济改革，中国经济发展目前已经进入到了一个新的阶段，进入由工业化中期阶段向高级阶段的过渡时期，这一时期既是经济发展的“黄金发展期”，也是经济发展的“矛盾凸显期”。中国经济发展实际上已经进入双重转型期，既面临促进发展缩小区域经济差距的艰巨任务，又面临着经济发展方式转变的任务；既面临加速工业化和城市化的任务，又面临着以工业反哺农业、城市支持农村的心任务。在这种转型期间内，既存在无限的金融商机，又存在宏观经济波动的风险，也存在不同产业和行业结构变动的风险，从而对农信社的各类业务产生较大影响。
　　（二）金融市场的变化。近年来，金融市场环境正发生着翻天覆地的变化，而农信社作为金融市场的重要参与者和重要组成部分，伴随着金融体制改革的不断深化，它受到金融体制改革和金融市场变化的影响必将越来越大。一是金融“脱媒”趋势。随着金融市场的深化，金融“脱媒”的范围逐步扩展，使银行业面临日益严峻的市场问题。虽然农信社的目标客户是“三农”和中小企业，受金融“脱媒”的影响相对较小，但随着国内资本市场的迅速发展，“脱媒”给农信社带来的压力在长期会显现出来，而现在只是刚刚开始。二是利率市场化趋势。近几年央行正在缓慢推进利率市场化，利率市场化将对银行机构业务发展和盈利模式产生深远的影响。利率市场化首先将带来巨大的利润压力，其次将可能带来多种风险，而农信社在高度依赖贷款利率，盈利渠道十分单一的情况下，如何适应利率市场化趋势已成为一个重要的课题[1]。
（三）行业竞争的变化。在最近十几年来，银行业已经发展成为一个竞争性的行业，尤其是在市场开放和金融业门槛降低的情况下更是如此。作为农村金融主力军，农信社面临的竞争主要来自两个方面：一是城市型银行的扩展。工、中、建、交等国有银行和股份制银行原本从大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变已成共识，把零售业务提高到了前所未有的位置，积极拓展城乡居民和中小企业客户。同时，股份制银行和城市商业银行积极向县城和经济强镇进军，这些都对立足县域、以零售业务为主的农信社产生了巨大的影响。二是“农”字头金融机构的增多。自农行高调重归“三农”定位依赖，它的一些动作，比如成立“三农”金融服务部、推广惠农卡、拓宽小额农贷覆盖面等，这些都跟农信社形成了正面交锋；其次，邮政储蓄也在农村全面开展业务，它在定位农户小企业等城乡中低收入群体中，正依托全国性结算渠道不断拓宽业务领域，40余种中间业务、本外币理财和基金业务填补了农信社的业务空白领域；另外，村镇银行和小额贷款公司如雨后春笋般涌现，农村资金互助社也开始试点，这些都将对农信社原先牢固的市场基础造成极大的冲击。
（四）客户需求的变化。当前，客户对银行服务的要求大幅提升，客户对银行的要求不再是银行提供产品，顾客被动适应和选择产品，而是客户要求银行提供自己所需要的最佳产品。需求变化具体表现在：一是个性化趋势。企业客户各自业务运作方式不同，对金融业务需求个性化特征比较明显，城乡居民财富不断增长，对金融业务的需求也逐渐呈现出典型的个性化特征；二是多样化趋势。随着资本市场、保险市场的发展，城乡居民的投资行为和储蓄行为发生了重要变化，各种投资和融资工具日渐丰富，极大地诱发了客户的金融意识，其追求资产增值服务的金融需求也日益多样化；三是市场化趋势。随着农村金融主体的不断增多和国有、股份制银行的进入，客户和银行之间的双向选择空间充足，客户可以在充分考虑银行的实力、产品和服务的质量、效率的基础上选择银行，而同时互相选择的结果必然是竞争的加剧；四是电子化趋势。电子银行显然已成为现代银行的一个发展方向，提供安全、快捷、操作简便的网上银行服务已成为银行竞争优质客户的重要手段，农信社过去那种千篇一律的金融服务，已经远远不能满足客户的需求[2]。
二、农信社转型发展的原则
　　（一）坚持业务发展与加快战略转型构建特色并重的原则。加快转型发展就必须继续探索和实践“增户扩面、支农支小”战略转型，突出农信社“小额、流动、分散”的特色,要在如何建立和凸显“三农”银行、社区银行、中小企业银行特色方面狠下功夫，要把小额零售业务打造成农合行最有竞争优势和服务特色的主营业务。
（二）坚持防范风险与改革发展并举的原则。防范风险是银行的永恒主题，无论什么时候我们都要绷紧风险防范这根弦，尤其在当前宏观环境错综复杂，竞争环境日趋激烈背景下，一定要严守风险底线，绝不能突破，出了风险一切发展都是空谈。但同时，要在防范风险的前提下，加大经营创新力度，推进经营机制改革，实现有效发展。此外,要继续优化调整资产结构、负债结构、信贷结构、客户结构、产品结构和收入结构，要建立经济资本管理和更加严密的风险防控体系。
（三）坚持客户、股东、员工和社会统筹兼顾的原则。要落实“以客户为中心”的经营理念，提供更优服务，赢得更多客户的信赖。要对股东负责，争取给出资人带来稳定、长期的回报。要给员工个人发展创造适宜的舞台和空间，建立优秀员工脱颖而出的机制，让员工投身合行建设，分享发展成果。同时要对社会负责，承担企业社会责任，培育良好的品牌形象[3]。
三、农信社转型发展的现状
（一）历史包袱略显沉重。农信社历史包袱包括四部分：一是农行和信用社脱钩时从农行划过来的不良贷款；二是国家实施保值储蓄期间本应由国家财政负担的保值储蓄的利息补贴支出；三是合并农村合作基金会时带进来的呆账；四是信用社自身经营不善所造成的不良贷款[4]。以奉化联社为例，截止至2011年6月末，五级不良贷款为9184万元，不良贷款率为2.37%，而从全国农信社来看，许多农信社的不良贷款率仍然较高，亏损严重仍然是农信社的普遍现象，这些问题如果不能妥善解决，必然限制下一步农信社改革的制度选择空间，也将制约一揽子农村金融改革，能否顺利化解农信社的历史包袱，是农信社在市场经济体制下轻装上阵，进一步发展壮大的关键问题。
（二）经营环境日益艰难。一是金融环境。按照农村金融体制改革的要求，农信社的经营取向应当定位在“三农”上，然而就奉化现实情况看，工、农、中、建、交五大国有银行，以及广发、浦发、民生等股份制商业银行，另外还有宁波银行、罗蒙村镇银行、小额担保公司等金融机构对奉化联社形成一种合围趋势，多头制约、僧多粥少的局面难以打破；二是信贷环境。农信社的信贷对象主要是乡镇企业、个体私营企业和农户等，这些对象具有资金贫乏、经营分散、设备落后等特点。从总体情况看，农信社一般都是乡镇企业的最大债权人，再加上目前的信贷机制对乡镇企业的约束力极为脆弱，潜在风险最终不可避免地要通过乡镇企业转嫁到农信社头上，导致信用社不良资产居高不下；三是管理环境。农信社各项管理基础目前仍然较为脆弱，主要表现在：1、结算渠道狭窄，服务手段、服务品种单一；2、基础设施落后。市场经济的发展，给信用社的办公场所、网点装潢、形象设计等都提出了更高的要求，可是信用社设施简陋，似不在少数；3、电子化进程缓慢。与其它金融机构相比，信用社的电子化程度相对较低，给组织资金、汇兑结算带来了麻烦；4、队伍的素质低。从总体上看，农信社队伍的整体素质偏低，社际之间不平衡性较大。
（三）经营范围和空间受局限。经营范围和经营空间难以突破，是农信社亟待解决的一个问题。首先，以奉化联社来说，它的信贷市场规模就是奉化市范围内的金融需求规模，然而这样一种金融市场规模，一是覆盖面比较小，它的需求规模只覆盖到奉化市区及部分乡镇，还有一些地区处于市场空白盲区；二是同行竞争十分激烈，其中奉化溪口镇便拥有工、农、中、建四大国有银行，以及宁波银行、罗蒙村镇银行、小额担保公司等多家金融机构；三是业务拓展渠道较窄，受国民经济和对外开放程度的影响较大，因此，对农信社的发展产生了许多限制。其次，由于受体制､政策､技术和市场需求等多方面因素的制约,大部分地区农信社的金融创新与国内各商业银行相比仍有很大的差距,尤其是地区发展不平衡｡ 
（四）金融业务类型缺乏创新。一是创新观念淡薄。目前奉化联社共有分支信用社17个，其中4个在市区，其余13个在各个乡镇，因此，绝大部分信用社职工长期工作生活在农村,受封闭､传统思想的影响,其思维模式相对保守,对新鲜事物不感兴趣,缺乏创新意识,业务开拓性差｡此外,信用社管理存在“内部人控制”问题,缺乏现代商业银行先进管理经验,同样缺乏金融自主创新的思想；二是创新产品单一。目前大部分农信社的主要业务还是集中在传统的存贷款业务上,创新产品具有很强的同质性,主要是简单照搬国内商业银行的做法,不能根据本地区实际情况因地制宜地进行业务创新｡以中间业务为例,目前奉化联社开办的中间业务还停留在传统的汇兑､结算､代收代付等层次较低的品种上,对于担保类､承诺类､票据交易类､基金托管类､个人理财和咨询顾问类等科技含量高的中间业务开展很少；三是创新资金不足。长期以来,农信社吸储能力较弱,由于信誉规模､结算等方面的差距,无力与国有商业银行竞争,加之目前农村由村到乡､由乡到县城的流动趋势,农村储蓄存款额的一半以上集中在县城，不仅难以满足农村经济发展迅速增长的资金需求,也防碍了金融产品和服务创新的实施[5]；四是创新手段有限。目前农信社虽然也建立了电子联行等支付结算系统,但系统覆盖面有限,不能满足全国性通存通兑以及网上支付等市场需要,这在很大程度上遏制了中间业务的进一步发展；五是创新人才匮乏。农信社员工多数来源于当地农村,素质普遍不高,缺乏一批既具有现代金融知识又具有丰富银行业务实践经验,既懂国际金融惯例又精通现代专业技术,既具有开拓创新精神又通晓政策规范的复合型人才,这有碍于电子新技术的普及应用,也不利于金融创新的全面展开｡
（五）产权制度尚未科学，法人体制存在弊端。长期以来，农信社的产权在表面上是明确的，但法人产权是一个模糊的概念。农信社作为金融企业，究竟谁是所有者不明确，所有者和经营者的关系不明确，出了问题究竟由谁来承担经营管理的责任不明确，从而使得农信社管理体制改革、金融风险化解、经营管理改善以及相应扶持政策等，缺乏坚实的制度基础。由于农信社缺乏一个真正意义上的产权所有人，其经营过程也缺少来自于财产所有者的监督，相当多的经营者把农信社看作自己的企业，随意经营，甚至假公济私。而且，现行模式使基层农信社“四自”方针难于体现。一是独立核算的职能难于体现。现行基层农信社无论是工作规划、经营策略、发展目标，还是业绩考核、财务核算等都由联社包办，基层农信社根本就没有企业法人应有的权利；二是基层农信社法人代表对人、财、物的管理无权无责，联社说了算。具体表现在：在用人上，缺少宽松的用人环境；在财、物管理上，管理、使用与购置使用脱节；三是信贷权限管理在联社，基层农信社没有独立的自主权，风险难控制；四是机构分布松散，管理被动，经济案件时有发生，社会形象受损[6]。
（六）内控管理尚未完善，业务发展严重受阻。一是对内部控制认识上的误区致使强化管理力度不够。内部控制是农信社经营管理活动自我协调和自我制约的一种机制，但各基层信用社内部控制的认识存在以下误区：第一，混淆了内部控制与规章制度的概念，把内部控制等同于内部稽核，认为只要加大稽核检查力度，就是完善内控机制，就可以防范化解金融风险；第二，错误地理解加强内控管理与发展业务、提高效益的关系，把加强内部与发展业务、提高效益对立起来。认识上的误区致使一些基层信用社在强化内控管理上出现了注重抓规章制度建设，忽视内控组织体系建设，注重抓审计稽核等间接的、事后的查处性控制，忽视抓内部会计控制、内部管理控制等直接的、事前的预防性控制，忽视风险防范，放松内部控制等种种偏差行为，致使强化内部控制管理的力度削弱，职能作用发挥不畅。二是内控组织体系不尽严密直接影响和削弱了内控机制的功效。存在的主要问题有：1、重视对具体业务流程的制约控制，忽视对决策行为的监督约束；2、作为控制的主体和被控制对象在信用社内部控制中的作用未得到积极发挥；3、作为内控重要手段之一的计算机在农信社虽已广泛应用，但存在着网络化程度低、兼容性差、应用程序杂等问题。三是内控制度建设的不完善和滞后性导致内控管理滞后于业务发展。内控制度是渗透存在于各种管理制度中的一种制度，要求必须具备完整性、系统性、超前性和有效性的特点。但现行内控制度，首先是不健全、不完善；其次是制度建设明显滞后，与业务发展不协调。农信社的内控制度没有随业务发展逐步完善，也没有体现“及时性”的原则。如对新设立的金额机构或新开办的业务种类，往往是先开办，再建制，而不是树立“内控优先”的思想，形成新的经营风险，直接影响到新业务的发展。
（七）员工整体素质不高，队伍管理体制欠缺。农信社整体素质较其他金融单位相比较，仍然处于较低水平。就全国农信社而言，大部分基层农信社员工的综合素质偏低，部分职工的主人翁意识和责任心不强，认识不到自己所在岗位的重要性和所负责任的重大性[7]。以奉化联社为例，目前在岗员工有XX人，其中拥有全日制本科文凭的只有X人，大专XX人，中专XX人，高中XX人，初中与初中以下的有XX人。由于大部分员工的综合素质不高，没有吃苦耐劳的精神，缺乏上进心、主动性和创造性，致使信用社业务开展缓慢。同时，农信社普遍存在人员本地化、年龄老化、知识层次低、综合素质差、近亲繁殖严重等现象。干部素质低，严重影响了农信社的可持续发展，导致农信社管理落后，内控软化，对人、财、物管理缺乏有力约束，会计核算随意性大，信贷管理不落实，规章制度形同虚设，违章违纪现象经常发生，在队伍管理方面也缺乏完善的制度和激励的措施。
四、农信社转型发展的方向
（一）以特色经营推动业务经营转型。农信社应当牢固树立为“三农”和中小企业服务的理念，坚定“支农支小”经营方向不动摇，根据农业产业化和建设社会主义新农村的要求，积极调整信贷策略，着重推进业务增长方式的转变，始终坚持目标市场定位，着力培育核心竞争力。
第一、调整业务增长方式。一是优化业务结构。积极开发系列化产品链，实施综合化客户管理，开发理财、私人银行等满足中高端个人客户需求的综合金融服务。同时，巩固零售业务优势，整合创新零售业务产品，打造有特色的，具有影响力、竞争力的农村个人零售品牌。适度加大企业金融业务拓展力度，保持中小企业特别是小企业客户数量和信贷总量的适度增加。二是优化客户结构。坚持有保有控的原则，从县域特色产业结构着手，加强行业分析，按照国家产业政策调整的要求，做好企业节能减排、淘汰落后产能动态监测，严格控制高耗能、高污染和产能过剩行业贷款、不合规的政府融资平台贷款和房地产贷款。重点加大对现代农业产业各环节的信贷投入、农民开展多种形式的创业投入、农住房改造和农村基础设施建设的投入，以及加大对现代服务型、科技创新型、低碳环保型中小企业的支持力度。三是优化营销模式。针对不同的客户群体，制订并实施了差异化营销措施，加大对全市中型企业的攻关力度，通过认真排队分析，筛选目标客户，将资信好、实力强、发展有前景的AA级以上中型企业列入重点营销对象，并实行一定的让利策略，使实际贷款利率始终保持在与其他商业银行同等水平，确保竞争力。同时，建立完善的客户分层营销维护体系，实行差别化、个性化营销。
第二、深入农村和县域市场。作为一直以农村市场为主阵地的农信社，要进一步扩大农村和县域市场的占有率，加大网点的覆盖面，填补部分乡镇的网点空白。同时，进一步打破传统的按行政区设立网点的思路，在有经营潜力的商业区、市场、城郊结合部，创造条件增设网点，将金融服务延伸到乡镇的每一个角落，有效满足广大城乡居民的金融需求[8]。另外，要加强重视农村营销队伍建设，把支农联络员、农村信用工程建设等作为渠道建设的重要组成部分，健全和完善村级金融服务网络。
第三、确立核心品牌竞争力。进一步发挥农信社的快捷优势，逐步打造“小、快、灵”的信贷产品体系，重点推广丰收小额贷款卡等拳头产品，并紧随市场需求变化，不断提升产品功能；着重优化业务流程，简化审批环节，实行内外部业务前后台分离，提高服务效率；创新担保方式，建立灵活的利率定价机制，科学设立风险容忍度和奖罚机制，打造信贷金字招牌。进一步发挥人缘、地缘优势，加强与各级党委、政府及有关部门的联系，强化农村金融主力军的地位和作用，加大对地方经济建设和社会发展的结合度和渗透度。
（二）以合规建设促进风险管理转型。在过去几年内，农信社大大加强了风险管理工作，内部管理有了很大进步和提高，但是管理不到位问题仍然存在，尤其当前国内外严峻经济金融形势，竞争格局持续加剧，面临的风险进一步加大。
第一、健全风险管理体系。通过建立健全风险管理委员会和审计委员会及风险管理职能部门等组织架构，明确专业委员会和职能部门的职责定位、资源配置等方面内容，建立适合农信社特点的内控管理组织体系，确保内控合规职能的有效履行。
第二、改进风险管理方式。完善贯穿各项业务全过程的风险流程管理，梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，编制风险管理流程操作手册，加强对事前、事中、事后各个环节风险的预防化解和风险压力测试，完善危机处理预案，提高风险识别和处置能力，对业务经营进行全面的风险监控，确保各项风险管理制度有效执行。
第三、优化风险管理模式。将以前单纯的信贷风险管理模式扩大到信用风险、市场风险、操作风险并举，信贷资产与非信贷资产并举，组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理模式，逐步建立起“五全”风险管理模式，即全效的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法和全员的风险管理文化。
（三）以人才战略强化队伍建设转型。作为竞争越来越激烈的银行业，人才已成为各个银行最宝贵的资本与财富，农信社应始终坚持按照“以人为本，人才强行”的发展理念，营造充满活力、富有成效、更加开放的人才制度环境，进一步推进人力资源的整体优化，提高队伍整体竞争力，为全行转型发展提供强有力的人才保障。
第一、树立以人为本理念。在人才引进上，坚持“德才兼备，以德为先”的标准，引进一批具有时代性、创新性的人才，做到公开招聘、公正考核、公平录用，真正将有真才实学的人才吸引进来，从源头上保证优良的人力资源。在人才使用上，坚持民主、公开的竞聘上岗制度，“能者上、庸者下、平者让”，保证干部员工能够源源不断产生动力，实现全面发展的要求。在人才培训上，实施基层员工的整体素质提升工程，进行分层针对培训，推进基层岗位实用人才、业务拔尖人才、复合管理人才的培育，实现广大员工整体素质的跨越，在建立中层干部、会计主管、客户经理后备库的基础上，逐步推行干部和专业人才上挂下派机制，强化岗位学习培训，提升工作能力和水平，发现、培养、锻炼干部人才队伍，形成强大的人才梯队，为“人才战略”提供队伍基础保障。
第二、培养全面素质人才。通过开展业务技术比武活动、制度约束、达标考核、岗位轮换等手段，培养员工形成比业务、比技术、比技能的良好氛围，使员工能得到全面发展。其次，将员工岗位分为服务型、服务与管理型、管理型三类，通过自我挖掘内部师资，与培训公司合作等形式，积极引入和培育优秀师资，实施针对性、配套化培训，实现员工岗位培训常态化，提高培训效果。同时，积极培育员工不断追求与进取向上的精神状态，形成良好的“比、学、赶、帮、超”工作氛围，让所有员工都能感受一个和谐的工作环境，从而提高员工的整体素质，为培养全面素质人才打下基础。
第三、强化人力资源效用意识。通过按照“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，正确使用干部，促使员工人尽其用、物尽其财，充分挖掘人力资源价值，并坚持“感情留人，待遇留人，事业留人”的原则，全面建立健全后备干部人才库，规范干部任用操作流程，按比例配好配足后备干部，从而为优化知识结构，优化员工队伍，树立人力资源效用意识打下良好的基础。
（四）以创新经营加快金融服务转型。银行业是一个比较特殊的行业，其产品具有高度的同质性，价格且具有高度的一致性，这一特征使得银行很难通过创新的产品和竞争性的价格来获得长期性的竞争优势，因此，只有创新经营模式、创新产品服务、创新网点建设才能提高自身在行业中的优势地位，占据市场先机，抢占市场资源，巩固市场份额。
第一、经营模式转型。经营理念要从粗放型向集约型转变，改变过去一味的追求规模与速度的粗放型增长方式，转向集约型经营，努力提高各项指标的人均水平，提升发展质量。强化精细化经营，树立“细节决定成败”的理念，以先进的管理手段和方式，提高运作效率，增加管理效益。
第二、服务理念转型。突出“为客户创造价值”的价值导向，增强对市场和客户需求的反应能力，在服务流程上处处以提高客户满意度为出发点，强调主动服务，深入挖掘客户的潜在需求，为客户提供量身订做的差别化、个性化服务和超越传统金融服务范畴的超值、增值服务，进一步加快从“做业务”向“做服务”方向的转变，将产品营销转化为服务营销，将单一产品整合为产品链、服务链，为客户提供多元化的综合服务，提升客户对农信社服务的满意度、依赖度和忠诚度。
第三、网点建设转型。按照“农村网点城镇化，城镇网点功能化”的网点建设要求，设计标准化网点装饰、服务手册，打造现代银行网点形象，更好加强网点文明规范服务，引入管理顾问机构，提升服务水平，增进客户的认同度。充分整合和发挥农信社的网点资源优势，打造标准化营业网点，为客户提供优质、快捷的服务，提高营业网点服务效率和客户满意度，增强营业网点的营销能力，扩大服务面和产品销售量，全面提升网点核心竞争力。
（五）以和谐文化实现品牌形象转型。加强企业文化建设,是农信社科学整合生产要素，构建共同价值观，营造和谐发展氛围，提高企业核心竞争力的现实需要，同时要坚持不懈地探索和追求独特、良好的企业文化因子，以文化力量凝聚员工、推进事业、融入社会，不断提升品牌形象的内涵和层次。
第一、推进精神文化建设。采取自上而下与自下而上相结合的方法，深入挖掘归纳提炼、总结完善，构建系统化的愿景、使命、价值观和理念等精神文化体系。通过宣传教育培训，逐步将精神文化渗透到农信社系统经营活动的每一个细节，转化为全体干部员工认同的行为准则和共同信念。
第二、推进物质文化建设。加快推进网点视觉形象建设，优化营业网点硬件服务环境，统一宣传政策、宣传口号和宣传材料等，形成规模有效的对外宣传策略，不断提高农信社品牌的社会知名度和影响力。
第三、推进制度文化建设。进一步改革业务管理、风险管理、财务会计、考核分配等各项管理制度，按照现代银行制度规范，梳理和完善现行的各项行业管理制度和操作规程等，并严格抓好执行落实，努力形成良好的执行文化氛围。
第四、推进行为文化建设。加强领导干部作风建设，积极倡导领导干部的勤学、实践、勤政、廉政等行为表率，用事业心和人格魅力树立威信，凝聚人心。开展优质文明服务活动，倡导客户至上的服务理念和文化，规范服务形象、服务行为、服务质量，完善员工行为规范。
农信社应将以党的十七届四中全会精神为指导，全面贯彻落实科学发展观，围绕“抓改革，促活力；抓业务，促发展；抓基础，促规范”的工作思路，以深化改革为契机，以转变经营策略为抓手，以提升金融服务水平为着力点，以保持业务又好又快发展为首要任务，落实支农新举措，创新支农新服务，加大支农新力度，扩大支农新范围，全面提升信合品牌影响力，提高农村金融的核心竞争力，实现农信社全面转型升级，迈上服务质量的新台阶，推动信合品牌文化精神源远流长。

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