强基建设在金寨抽水蓄能电站实践实例.pdf

No.l Mar.2023GEZHOUBA GROUP SCIENCE&TECHNOLOGYSerial No.145强基建设在金寨抽水蓄能电站实践实例马劲涛中国葛洲坝集团建设工程有限公司摘 要：为了促进金蓄项目优质履约，依据多年的项目管理经验，分别从人才管理、经营 管理、设备物资管理、技术管理、安质环管理、党建六个方面全面总结金蓄项目基础管理 工作，摸索出了一套适应项目建设需要的管理方法，取得了良好的效果，实现了项目优质 履约，具有推广和借鉴意义。关键词：项目管理；基础管理；优质履约1项目总体情况金寨抽水蓄能电站项目位于金寨县张冲乡境 内，是全国人大常委会确定的帮扶金寨“5+1”项 目之一，总投资75亿元，总装机规模120万千瓦，拟安装4台单机容量30万千瓦的可逆式水泵水轮发 电机组，设计年抽水用电量26.8亿千瓦时，年发电 量20.1亿千瓦时，电站建成后将承担安徽电网调 峰、填谷、调频、调相及紧急事故备用等任务。2015年、2016年葛洲坝建设公司先后中标进厂 交通洞及通风兼安全洞工程(Q3)和上、下水库土建 及金属结构安装工程施工标(C1标)中标金额共计 92650万元。项目为管理型+自营型模式，主要施工 项目包括上、下水库土建及金属结构安装工程及相 关施工辅助、附属工程的施工等。该项目开工即高 峰，存在着工艺标准高，土建施工量大，结构工序 复杂，工期任务紧，成本管控压力大等诸多困难，葛洲坝金寨项目团队迎难而上，针对工程特点从点 点滴滴的基础工作做起，聚沙成塔先后实现了一系 列的工程建设目标，并于2022年8月首台机发电，实现了优质履约取得了较好的经济效益。工程项目 是施工企业的命脉，企业经济效益的源头，以工程 管理为中心提高工程项目的运作质量是永恒的主 题，金寨项目团队历时七年针对工程特点结合项目 的管理实践，就如何加强项目管理进行以下探讨和 分析。2管理机构建立了适合该项目的组织机构，选派合适的项 目班子并充分授权，发挥了团队优势。领导班子由 总经理兼党支部书记、生产副总经理、安全总监、总工程师、总经济师、总会计师共6人组成。管理 部门由综合办公室、施工管理部、安全环保部、质 量保证部、计划合同部、机电物资部、工程技术 部、财务人事部八个业务部门根据分工不同在分管 领导的协同下高效开展业务管理，既避免了机构的 臃肿效率低下，也避免了机构岗位设置不全形成了 真空。为了适应前方生产的需要成立了分别以大坝 填筑、水平运输和风水电配合的三个作业厂队，基 本覆盖了全部作业工序避免了以包代管，一包了 之，实现了真正意义上的自营施工和劳务分包相结 合，做到了真正掌控了工程全局。高峰施工期项目 部在册人数123人，其中正式职工88人、劳务派遣 公司35人。高效优质的完成了施工任务。3人才管理土建施工环境差，待遇低，工作生活枯燥，往 往难以吸引年轻人员扎根基层工作。为破解在施工 高峰期针对管理人员相对缺乏，特别是拔尖人才明 显不足的情况，项目部主要从以下两方面着手：_ 是合理搭配。根据项目工作岗位的要求，和到岗人 员的特点、能力安排岗位，做到“以老带新、以新 促老、优势互补、共同发展”，实现了岗位设置、702023年3月第1期葛洲坝集团科技总第145期人员素质基本满足管理需求的标准化。二是加强培 训。对各类进场人员，尤其是一线技术人员，坚持 重培训强素质的原则，通过专题培训、方案会、现 场观摩、技能竞赛等方式进行培训。对于表现能力 强表现突出的人员做到了大胆提拔，实现自我造血 功能，使金寨项目部在长达七年的项目实施中不仅 没有人才流失，反而为上级单位输送了多名优秀干 部，新的人才骨干不断脱颖而出，形成了老中青的 人才梯队可喜局面。4经营管理4.f分包管理项目部分包管理在项目开始之初工作按照公司 采购管理规定及相关办法有针对性做了分包策划，合同签订均按公司授权经请示、评审后签订。对内 结算各环节严格按照公司管理制度执行。合同及补 充协议签订后按规定及时在公司备案。项目部设有 专职的合同管理人员对合同文件及附件进行管理、存档，建立有动态合同管理台账。分，每月项目部 对分包方进行分包检查，发现问题及时纠偏在用基 本包商履约正常对项目的实施起到了较好的支撑作 用。在分包管理过程中，项目部坚持把自己作业队 与分包商各工序协同施工，按自营型的管理模式进 行管理。项目部派遣技术、安全、质量、机电物资 等方面专业员工对班组直接管理，做到了同进同 出，同甘共苦。4.2对上对下结算对上，每月按照合同计量支付原则、按时办理 结算。在对上结算完成后及时办理对下结算，未存 在故意欠结，不结的情况。对下结算由计量人员对 工程量进行审核，总工、生产副总、总经济师、项 目经理签字确认后，最后由财务部进行资金支付。在日常施工中由于项目部管理到班组做到了对其日 常资源投入成本支出做到了真实掌握，过程中及时 解决各方问题，避免了恶意扯皮，虚报成本，各分 包商总体履约状况较好。4.3变更索赔项目部开工累计申报变更索赔168项，申报变 更索赔金额2.52亿元 结算金额2.32亿元，约占合 同额的30.6%。项目部树立了项目经理是第一责任 人，商务部门牵头，技术，施工等业务部门协同的 理念，并且明确了现场的地质缺陷、计日工单即钢 筋量确认分别由质量部，施工部完成，这样既加快 了现场签证的真实性，及时性，完整性，也给其他 部门压实了责任，提高了其他单位的变更及成控意 识。同时重难点变更索赔项目由项目经理亲自牵 头，取得了较好的效果。各部门在过程中持续收集 好过程中的影像资料，完善施工记录，加强内外协 调沟通，做好现场签证，作为了工作常态化，为变 更索赔做好了基础资料的，有力的支撑了项目的优 质履约。5设备物资管理金寨项目部为适应项目需要成立了自营作业 队，自有设备41台套，项目部自有设备全部由公司 调拨，大部分设备历经几个工程项目，机龄都在 10年以上，设备状况较差，项目部想方设法组织自 有修理力量，强化设备自行进行检修，满足了施工 需求，同时降低了设备的维护成本，使老旧设备焕 发了青春，自有设备有力的支撑了项目履约使项目 部真正的做到了把工程全局掌握在自己手上。所有 设备进场后，经过项目部施工、安全、设备管理部 门联合验收，并向监理单位报送进场设备报验单审 批合格后投入使用。每月坚持对设备进行_次全面 综合检查，从日常管理（包括：设备运行、交接 班、维修保养纪录、持证情况）、设备完好率、设 备利用率、日常保养设备事故率五个方面进行检 查，对检查出问题的设备进行通报，及时整改。通 过精细管理，合理调用设备，使设备事故率为零。大宗物资如钢筋、水泥、燃料油、粉煤灰等在 项目部开工初期等均实行集中采购平台公开招标采 购。天然砂、炸药等属地采购项目专题报告请示公 司批准后实施采购，加强施工材料使用控制，切实达到节约材料，控制施工成本的目的，项目部实行限额领料制度。同时钢筋项目采取内外双料单措施，实现了钢筋的 合理结余。现场施工辅助设施加工材料严格按照工 程技术部出具的加工通知单发放给加工人员，杜绝 超长、超宽、超厚现象发生，降低材料消耗量。6技术管理围绕着项目为实现上、下库按期下闸蓄水目标 的关键目标，项目经理带领项目团队对需投入开挖 填筑资源以及后期进出水口、面板栓施工等重点任 务做了充分的事前预判，并针对性的做足了技术准 备,资源准备及细化了现场的组织管理。并在过程 中及时跟进纠偏，确保达到策划的预期效果。开工至今累计制定及修订完善的科技管理制度 共计13项；完成科技立项及成果转化11项；获得 2020年度公司科技进步三等奖1项；工法申报1项；71No.l Mar.2023GEZHOUBA GROUP SCIENCE&TECHNOLOGYSerial No.145实用新型专利6项；获得优秀施工方案二等奖1项；科技创优创效6项：其中2项分获公司2019年度技术 革新成果二等奖、三等奖；并及时开展科技管理信 息平台线上办公，定期入录各项技术管理信息。项 目部开工累计完成629份施工方案的编制报审工 作，其中危大专项方案11项，超大专项方案14项，并在现场施工严格按方案实施，做到了创效提速。7安质环管理针对抽蓄电站的安全高危性，质量标准高等特 点，项目部提出打通基层安质环管理“最后一米”的口号，直接管理到基层班组及每一位员工，严格 做到小隐患不过夜，大隐患不过期，整改完成后逐 一复查验证，检查发现的问题已全部整改完成，严 格落实中国能建“十二个到位”安全生产管理要求 及“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产 方针，建立健全安全生产责任制及安全管理网络体 系以及四个责任体系”等组织机构体系，并针对 项目过程中的不同特点制定及修订完善的安全管理 制度共计43项。严格按照年度安全生产费用计划将 安全费用投入到完善、改造和维护安全防护设施设 备、应急管理、风险管控、安全检查、安全标准化 建设、劳保防护、安全教育培训、安全设施及特种 设备检测检验、安全信息化建设等九大项方面，完 成新入场人员三级安全及各类安全教育全覆盖。开工至今，项目部落实了20项标准施工工艺。实施过程中，对明挖施工作业全面推行短开挖勤 支护”、趾板开挖光面爆破、大坝填筑、混凝土浇 筑、成品保护等进行重点管控；标准工艺实施完成 后，项目部采取宣传栏、工艺牌、学习等措施进行 必要的宣传和学习，并建立与之相对应的标准工艺 样板示范区域，并持续改进，确实做到标准工艺的 可操作性、可复制性。在大坝填筑中结合数字化大 坝结合智能可视监控系统实现了大坝填筑智能化，上下库大坝实现了沉降量和渗水量同类电站中双优 的质量优异成绩。得到了业主、质量巡检专家的好 评，实现了项目优质履约。8党建工作8.1创新党建经营深融载体金寨项目深入践行“强党建就是强发展”理 念，坚持以党员先锋岗为“点”，党员突击队活动 为“线”，党员常态化活动为“面”，项目生产经 营为“网”，通过“抓点、布线、构面、建网”，形成“点线面网”立体式党建经营深融互促大格 局，最大限度发挥整体效能，切实将党建“软实 力”转化成项目“硬效益，确保项目党建经营实 现“互融互通、互促互进、互利互赢”o8.2牢树大党建大融合理念充分利用金寨“将军县”红色资源，以“道德 讲堂”、“廉政党课”、“警示教育”等活动为载 体，与当地政府、业主监理、参建单位共同开展党 建共建活动，积极践行同心圆党旗红”党建共建 协议。以“大党建”促进“大融合”，以“大融 合”助推“大建设”，营造良好的政治和施工环境。8.3党建群团联动聚集合力通过党员突击队+青年突击队、主题党建+劳动 竞赛、爱心帮扶+走访慰问等形式，充分利用“劳 模创新工作室”、“职工书屋”、“党员活动室”等阵地资源，统筹推进群团工作。真正做到把业务 骨干培养成党员，不断向党组织输血；把党员培养 成业务骨干，增强党组织的造血功能。2020年，金 寨项目部党支部获中国能建“示范党支部”命名，项目部党建案例“突击攻坚+常态长效”织密项 目工程党建网入选集团股份公司实践在支部案 例选编。9结束语水电工程特别是抽蓄工程建设普遍存在着周期 长、管理复杂、要求高、效益低等特点。一些领导 把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用 行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项目，使部分项目管理走入了_定的误区。现代工程项目 管理是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规 律,需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。但每个项目的存在着 不同的特点和差异，每个工程必须用一套最针对性 的管理方法，项目管理是一个过程，实施过程中必 定艰难重重，金寨抽水蓄能电站项目在实施过程中 从项目进度如何跟进，项目成本如何控制，项目风 险如何规避，项目资源如何分配，项目人员如何安 排等最基础的管理细节入手，都仔细掂量，每一个 步骤都不允许失败。在日积月累中固化成习惯，摸 索出了一套适应了项目建设需要的管理方法，取得 了良好的效果，实现了金蓄工程优质高效履约，具 有推广和借鉴意义。作者简介马劲涛男中国葛洲坝集团建设工程有限公司正高级工程师安徽金寨23730072