民营企业如何建立现代企业规章制度 .docx

民营企业如何建立现代企业制度 民营装饰企业如何建立现代企业制度 我国经济发展已进入以经济优先升级和提高国际竞争力的核心产业调整阶段，特别是加入wto之后，面临的国际市场竞争日益加剧。民营企业家族化管理已成为企业发展的障碍，因此，民营企业需保持自身的竞争优势，提高应变能力，迎接新的挑战，首先应以制度创新为前提，突破家族化管理的重围，建立现代企业，构建新的管理模式。 一、民营企业家族化管理的局限性 所谓家族式管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系，家族式管理的企业相对于正式组织来说是一种较松散、不稳定的非正式组织，它更多地运用非正式规则来管理企业，人治”行为明显，容易限制企业进一步发展壮大。但不容否认，在民营企业初创阶段，企业处于小规模，从事单一产品生产的时候，管理者集企业的所有者和经营者于一身，大权在握，独断决策，这种家族式管理和家族的结构特点及运作方式两者之间是相辅相成的，起着一定的积极作用，但随着企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的局限性就越来越突出。 1.家长式的独断专横决策导致企业投资的随意性与非持续性 投资的正确与否对一个企业来讲是至关重要的，它决定着企业的兴衰。严格地说一个企业要进行投资行为时，首先要对投资风险有一定的预测与防范，经过充分的市场调查做出理性的决定，这样投资不仅对资金的运作与市场占有具有先前的预见性，而且，更重要的是对经济变化的大趋势有一个宏观的认知，从而使企业能够稳定发展。但纵观我国民营企业，由于渗透着家族式的管理方式，所以投资行为缺乏长远的规划，短期行为较严重。有些企业决策上的失误，往往是民营企业家的主观随意性，依靠个人的经验决策造成的，见什么行业当前能够盈利就投资于哪个行业，今天生产这类产品能够赚钱就生产该类产品，明天另类产品能够赚钱就转而将资金从原来的领域中抽出投向该领域。虽表现投资的灵活性、多变性，但缺乏对该行业以及经济发展进行整体动态的分析，呈现投资随意性与非持续性，企业的跟风现象比较严重，一哄而上，低水平的重复建设普遍存在。这些现象均在一定程度上反映出民营企业在管理上缺乏科学的决策机制，存在非理性的投资心理。 2.企业投资主体的单一制约着企业规模的进一步扩展 没有投资主体的多元化，很难建立规范的法人治理结构。在民营企业中，企业资本绝大部分来自于个人资本。 3.人才机制的传统性，限制了企业对人力资源选择的范围 企业的运作需要多方面的人才，并且人才的素质高低、结构的合理与否直接影响着企业的发展潜力，民营企业家族化管理是建立在特定的人际关系基础之上，如家族、朋友、亲属、同学，这种人际关系具有对一些人群的聚集力，相对地，也意味着对另一些人群的相斥力，而且，这种聚合力并非以社会现代化、知识经济、信息社会所需要的整合力为准则。企业的封闭性和不规范性，使得民营企业对人力资源的引进具有排他性，那些具备管理与技术才能却游离于信任圈子以外的人无法被任用。 二、家族式管理制度“突围”的难点 随着企业规模的不断扩大及外部条件（市场、政策、环境）的变化，家族式管理对民营企业的瓶颈制约日益严重，体现在专业化分工与专业化管理水平低下之间的矛盾、加快资本积累、扩大企业规模与投资主体单一化之间的矛盾日趋激化。如何突破家族式管理的束缚，实行现代企业制度仍然是民营企业面临的难点。 1.企业的内在动力不足 民营企业凭着爱拼才会赢的精神，淘到了第一桶金改革开放初期。民营企业把家庭运作模式引入到企业管理模式中，一方面找到了企业发展的最低有效启动点，资金、劳动力、场所等生产要素较易解决，从而加速了资本的原始积累；另一方面，由于家族管理在一定程度上更能节约管理费用，从而降低产品成本，企业得到了一定的发展。但由于家族管理模式本身存在的管理模式简单，适合于规模较小的企业等局限性，使企业在引进现代企业制度时暴露出了内在动力的不足，从而制约了企业的发展。 2.缺乏外部环境的压力 民营企业凭着机制灵活的优势在缺乏其他类型企业竞争的环境下，迅速地成长起来。一是在我国未加入wto情况下，外资企业难于大举进入我国市场，这使民营企业能够较为顺利地发展壮大；二是国有企业处于脱困之中，企业缺乏竞争力，也为民营企业发展提供较宽松的环境。这些外部条件的存在使得民营企业缺乏制度创新的外在压力。 3.社会资本积累不足 企业制度的创新与非经济的社会资本积累是密切相关的，所谓社会资本是人们在一个组织中为了共同的目的相互信任，相互合作的能力，由于社会资信程度较低，导致了对民营企业成长至为重要的社会资本先天不足，市场秩序的混乱，司空见惯的“假、冒、伪劣产品”，这一切又进一步削弱了社会资本，使民营企业家认为自己艰苦创业建立起来的企业、积累起来的财富让外人来管理心里总是觉得不踏实，不放心，因此企业家对人才普遍具有一种敬而远之的心理。当前的人才市场缺乏的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人，这个外部环境问题并不是企业能解决的，如果没有信得过的人，他就不敢贸然将企业社会化，宁肯自己的企业小一些，也不愿意长大后却变成了人家的了，所以说摆脱家族化管理不单是企业自身的问题，同时也是社会问题。 三、制度创新是做大做强民营企业的必然选择 综上所述，家族式管理的局限性，并不是说家族化管理对小作坊、小企业经营没有适应性，恰恰相反，在企业规模处于初期阶段采取家族式管理方式更适合、更有利。但当企业规模得到进一步扩张，实力壮大后，必须按照现代企业的经营观念管理企业，实行专业化管理，实施投资多元化，企业的经营者同管理者分离等，这样才能消解家族化管理的弊端，才有利于增强企业竞争能力。 1.实行产权多元化 一股独大虽不会影响企业发展，但个人的资产是有限的，只有产权放开，让企业接受外部的金融资产，这样才能发展得更快。如果没有投资主体的多元化，企业就很难建立规范的法人治理结构，使民营企业产权实现多元化，这就要求企业的出资人，创始者具有自我革命的精神，让管理骨干和技术骨干分享利润，吸纳他们的股份，形成所有权的相对分散，把企业利益与员工利益紧密联系在一起，这样既调动企业法人的积极性，又可以激励员工主人翁责任感。 2.突破人才家族化的屏障 民营企业需要什么类型的人才，这些人才从何处可得。得到后如何使用以及如何留住人才等问题是民营企业认识人才使用人才的主要内容。首先要树立家族企业发展对人才需要的合理的人才观，才能保证稳定、合理的人才结构，保证企业人才优势、技术优势，使企业走出自身发展的困境，让企业在不断创新的前提下获得不断增长的市场份额。其次是积极吸纳和利用社会管理资源，依法规范职业经理人的经营行为，面向社会招聘经营者。企业应由一支高级管理人员进行管理、改变出资人既是所有者，又是经营者现状，这是冲破家族式管理的关键环节，为走出家族局限的民营企业创造一个良好的外部环境。 3.建立相对完备的企业管理制度 企业制度创新的核心是管理创新，管理包括财务管理、成本管理、质量管理、营销管理、人力资源管理等等，是一个内容丰富的系统工程。一个企业管理水平如何，在很大程度上决定着企业的命运。民营企业主要是中小型传统企业，因此必须以新的思维和新观念，吸收国外企业的先进管理理念，结合企业的实际，不断进行管理创新，规范企业制度，在企业内部建立健全各种制度，如企业领导制度、企业用工制度、企业财务制度、企业民主制度，使企业管理走上制度化、规范化和法制化的轨道。促进企业管理水平有一个较大的提高，以在日趋激烈的市场竞争中求得生存与发展。 4.淡化个人“英雄主义” 就我国的民营企业来说，大多数是由民营企业家独自创业或合股经营发展起来的，它们在发展的道路上，暴露出许多非解决不可的问题。民营企业的凝聚力主要是经营者个人的魅力，企业没有形成一套完整的经营管理制度。由于种种缺陷，民营企业做大做强成了一件难事。要解决这些问题，首先要解决一股独大和人才持股问题，人才持股是留住人才和引入人才的一个重要方法。这里所说的人才包括两部分，一是企业家，二是各类专业人才。在经济全球化和网络化时代，个人的力量总是有限的，个人英雄主义的色彩该淡化了。 大多数民营企业家是控股者，基本不存在是否持股的问题，而是如何解决民营企业家减持股的问题。这个问题说起来容易，做起来难，要想让员工持股的话，一般都需要民营企业家转让一部分给他们。因此，民营企业家必须转变观念，支持员工持股，以此建立和完善一支高效的管理队伍，共同把公司做强，把蛋糕做大。 民营企业发展壮大的另一个关键问题，是确保“长官”称职。这个问题可以从三方面去解决：一是“长官”自身充电，二是引入职业化企业家，三是聘请顾问、专家参与公司的决策与管理。 5.加大引入风险投资力度 就我们国家实际情况而言，只存在战略投资风险资本，暂不存在天使投资者，亦即在企业处于产品研发阶段和企业处于产品试销期的创业阶段，是没有什么风险投资者加入的；当企业具备生存能力且需快速发展时，有的风险投资者会加盟。这一企业扩张阶段的风险投资对民营企业至关重要，这是企业产品能否 造就名牌最为关键的资本投入。所以各民营企业应清醒地认识自己，客观地判断自身发展的阶段，创造条件引入风险资本，尽快使自己的企业跻身于品牌企业的行列。否则，靠自己一步一步地爬山，就会有被变幻莫测的市场抛弃的危险。 6.建立和完善公司法人治理结构 公司法人治理结构是现代企业制度的核心，是民营企业制度建设的纲。伍先生认为，民营企业不存在政企不分、所有者缺位现象，但普遍存在一股独大的问题。因此建立和完善法人治理结构具有相当重要的现实意义。为此，民营企业家必须注意以下几个问题： 为了保证公司注册的规范性，一要落实注册资本，二是具体落实股东、董事及监事人员，并按公司法要求，设立应有的机构，执行具体公务事项。 提高财务监督职能和监事会工作质量。实际上财务管理在现代企业中起着相当重要的作用。要提高财务负责人的素质和能力，加强财务监督职能，提高监事会工作质量。 引入独立董事，提高决策科学性。独立董事只是代表中间立场，代表公司利益。一方面独立董事大多是财务、管理类专家，有较高的理论水平和丰富的实践经验，他们参与公司管理决策，有利于提高决策科学性。另一方面，独立董事不受制于民营企业家、经理人，敢于发表不同意见，有利于公司建立有效的监督机制。 四、创建优秀的企业文化，打造核心竞争力 当前，我国的装饰行业的发展格局很不平衡，全国的装饰公司也是鱼龙混杂，随着中国加入wto，我国的装饰公司会越来越多地面临国际上知名企业的竞争，整个装饰行业也面临着重新“洗牌”这一巨大的挑战和机遇。面对这样一种竞争格局，山东德泰装饰公司如何进行市场细分，又如何给自己的企业进行定位，是摆在我们面前的严峻的课题。通过我们对市场冷静的分析，我们提出了要苦练内功，提高装饰产品的科技含量，扩大我们的市场份额的战略思想。 作为战略发展的重要一步，山东德泰装饰公司于2000年投资2000多万元成立了山东德泰装饰木业公司，将装饰装修的木制作产品实现了工业化、工厂化集成，由于山东德泰装饰木业公司引进的都是德国、意大利当今最先进的机械设备及制作工艺，极大地提高了装饰装修产品的科技含量，它能大大地提高产品的质量，同时能缩短工期近23，并且所有产品都达到了绿色环保，使产品实现了高附加值，达到了装饰公司与建设单位“双赢”的局面。山东德泰装饰木业公司的成立大幅度提高了德泰装饰公司承揽工程的能力，也提高了建设单位对装饰公司的信任度，成为了公司新的利润增长点。这也增强了公司将自身定位于承接大型公共建筑装饰市场，与国内外知名企业竞争的决心。 但是，是不是一个企业有个好产品就能建立起企业的竞争优势呢。我们认为仅有好产品是不够的，企业要想立于不败之地，还要形成自己的核心竞争力。因为任何产品都有一个从成长到成熟，再到衰落的过程。从长远考虑，具备核心竞争力的企业才能长期生存。 山东德泰装饰公司认为，当前企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。核心竞争力是指在外部环境的作用下，使企业保持可持续发展的能力。核心竞争力是不能通过交换、购买得到的，换言之，通过交换能够得到的都不是核心竞争力。核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力不是企业中几个要素的简单组合，还具有很强的整体性。有人描述核心竞争力具有四大特征，即：“偷不去，买不来，拆不开，拿不走”可以讲是十分贴切的。 核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值，可以讲，哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。 对于山东德泰装饰公司来说，打造什么样的核心竞争力一直是公司领导考虑的问题。根据我国装饰行业的特点，结合本公司的实际情况，我们认为，优秀的文化应该是自己公司领先于竞争对手的、一种独一无二的关键性力量，是山东德泰装饰公司企业的核心竞争力。 一提到企业文化，我们往往会想到员工统一的着装，企业独特的仪式、传奇故事、别具一格的装饰、布局，或是几句得到普遍流传记的口号。实际上，它们都只是文化的外在表现。山东德泰装饰公司认为，企业文化是组织的提倡或拥有的共同价值体系，是全体员工所认同的，能予以持续传递和保持的观念和行为方式。它分为三个层次：一是核心价值观，即企业对自身及环境（顾客、员工和社会）的总的看法和根本观点。由此影响到企业对自身使命和根本观点，由此影响到企业对自身使命和根本目标的理解。二是体现在管理制度、系统中的原则及行为依据，它是价值观的具体化，起到行为的主要力量。最后一个层次才是员工（包括管理者）做事的方式、风格、企业特殊的仪式等等，它们是可见的（可感觉到的）文化载体。我们认为，企业文化的最大价值在于它回答了有关企业经营的根本问题，从而对经营业绩做出重大贡献。企业文化不仅仅是“锦上添花”使事情变得更好，而是成为一种可以有意识运用的宝贵资源。在山东德泰装饰公司，文化作为一种无形的，但却是关键性的力量被有意识地用来推动企业发展。 那么，一个有意识地要推动文化建设的企业，应该如何去做呢。山东德泰装饰公司认为，文化是“软”的观念、意识，要建立和实施良好的企业文化，就要使企业文化与“硬”的组织结构、制度相融合。首先，我们看到，领导者的高瞻远瞩和充分重视是文化建设的首要因素。文化的核心反映了组织对客观环境的主观认识，而创业者或领导者的观念、意识则是这一认识的最初来源。 其次，文化决不仅仅是几句口号或是理念可以表达的，制度、系统才是推动文化的主要力量。这一作用主要体现在人力资源系统中，事实上，企业文化正是作为“大”人力资源系统的一个主要组成部分而发挥其功能。要使文化为员工所认同，制度必须体现一种“行为导向”的作用。 再者，领导者是文化的创立者，但文化的主要推动力量却是企业的中层管理干部，企业经营业绩无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。因此，必须使中层干部成为文化建设的中坚力量。 最后才是有意识地建设文化的外在“表象”，如企业内部统一的舆论环境，“视觉识别系统”、特殊的仪式、惯例等等。把它放在最后一个层次并不是说山东德泰装饰公司认为它不重要（相反，它是文化的主要外在表现），而是如果没有搞清上面几个层次，就很可能偏离文化建设的根本宗旨。 基于以上对企业核心竞争力和企业文化的理解，以及分析了装饰行业的特点和我们公司自身的具体情况，我们把山东德泰装饰公司的企业文化定义为：“德泰是一个平台，因为有你而精彩；德泰是一个家庭，共同的价值观使我们的工作愉快和谐；德泰是一个学校，一个学习型的团队是德泰可持续发展的保障。” 通过对山东德泰装饰公司的企业文化的分析不难看出，公司非常注重“以人为本”的管理经营理念。这种理念体现在企业管理制度里，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式上，由此也形成了一种良好的组织氛围，增加了员工的工作热情和凝聚力。公司认为，正是这些理念和企业文化才能使“客户的利益高于一切”成为现实中的可能，它也正以巨大的力量推动着公司向前发展。在公司的管理上，公司非常重视人力资源的开发，打造一支成熟、稳定、能征善战的管理团队是山东德泰装饰公司的战略目标之一。山东德泰装饰公司致力于成为学习型的组织，通过几年来的不懈努力，公司无论在年龄、学历、经验等方面都形成了良好的梯形结构，为公司的可持续发展奠定了雄厚的基础。第13页 共13页