集团管控规章制度之七—审计监察规章制度 .docx

7集团管控制度之七审计监察制度 山东玉皇化工集团管控制度之八 山东玉皇化工集团 经营计划管理制度 1、总则 1.1目的。明确集团经营计划制定、分解、监督实施管理责任，确保集团经营计划有效实施、经营目标顺利实现。 1.2定义。经营计划泛指玉皇化工集团每年度的生产、销售、利润等与经营直接相关的关键经营指标和安全、质量、技术研发、管理等综合管理工作计划等。 1.3试用范围。试用于玉皇化工集团公司及各子公司。 2、经营计划管理的组织和责任 2.1集团企管中心是集团经营计划管理的归口部门，各子公司的综合管理部是本公司经营计划管理的责任部门； 2.2集团经营计划的编制采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行，集团经营计划由集团总裁领导，集团企管中心组织编制；各子公司经营计划的分解由子公司综合管理部负责，并报集团企管中心备案，各子公司级计划为公司级计划的细化和分解。 2.3各二级子公司的经营计划由一级子公司综合管理部企管负责人根据集团经营计划和本级公司经营计划进行分解。 3、经营计划的编制 3.1编制依据 集团经营计划的编制依据为。a）山东玉皇化工集团发展战略；b）集团经营理念、业务规划及经营目标；c）董事长、总裁提出的年度工作重点；d）市场预测以及对外已签订的销售合同；e）前期计划执行情况和预计完成情况的分析资料；f）其他与经营计划制定相关的资料。 各二级子公司经营计划以集团经营计划和一级子公司经营计划为基本编制和分解依据，并参考本单位实际进行。 3.2经营计划内容 经营计划规定的各项计划任务是通过经营计划指标来表示的。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进经营计划管理工作。经营计划指标一般应高于上期实际并经过努力才能达到的水平。 集团经营计划的内容应包括指导思想、年度经营方针、年度经营目标等内容。年度经营目标应包括以下内容：经营管理目标（含成本目标）、产品开发目标、工艺开发目标、生产能力目标、营销目标、质量目标、人力资源管理目标（含培训和劳资管理目标等）、资产管理目标、安全环保目标、投资目标等。年度经营目标的具体内容可根据年度实际进行调整。 3.3经营计划编制程序及要求 3.3.1集团经营计划由集团企管中心牵头组织编制，每年年底，集团企管中心根据集团董事会或集团经营班子经营目标要求，制定集团次年年度经营计划编制工作计划； 3.3.2下达经营计划编制专项通知，通知中明确经营计划编制的要求、时间、各中心、子公司需要提供的资料以及相关配合事项等； 3.3.3集团各管理中心、各一级子公司根据职责分工按专项通知要求向企管中心提交相关资料，各中心、各子公司第一管理者要亲自组织汇总分管范围内经营计划的资料，提交的资料必须填写年度经营目标，并经部门第一管理者、集团分管领导审核后提交企管中心，同时要注明信息来源。 3.3.4集团企管中心对各中心、各子公司提交的资料进行汇总和综合平衡，必要时要与指标归口部门商定后形成次年度经营计划草稿，报集团总裁办公会审核。 3.3.5集团召开总裁办公会议审议、讨论集团年度经营计划草稿。 3.3.6集团企管中心根据总裁办公会讨论意见完善、修订，形成草案。 4、经营计划的审批下达 4.1集团年度经营计划草案报集团董事会最终审议批准后才可下达。 4.2集团企管中心牵头组织，集团分管领导与各子公司总经理签订经营目标责任状或绩效合同。 4.3一级子公司分解和下达经营计划方式参照集团进行。 5、经营计划的分解、实施和过程控制 5.1经营计划的分解 集团经营计划下达后，集团企管中心应在3个工作日内下达通知，组织对经营计划中的各项指标进行分解，明确主责单位、落实工作职责、明确分解要求。各主责单位应根据企管中心要求组织对归口指标进行进一步分解，明确关联单位、部门、细化工作内容、工作目标，注明工作时间，并将分解结果反馈集团企管中心。 集团企管中心和各子公司综合管理部组织对各主责单位、部门分解后的指标按部门进行汇总，并下达至各单位（或各车间），作为年度考评依据。 5.2经营计划的反馈和过程控制 5.2.1集团经营计划由各子公司主责组织实施，各子公司应于每季度结束后的5个工作日内向集团企管中心反馈本单位经营计划实施情况，对未完成的事项应分析原因、明确追赶计划。企管中心在收到反馈的5个工作日内进行资料汇总，向集团总裁报告，必要时可组织召开经营管理会议，总结工作、分析问题、查找原因。 5.2.2各二级子公司经营计划的过程检查由一级子公司综合管理部组织，督促检查程序同集团对一级子公司的控制程序。 5.3经营管理例会和经济活动分析 集团经济活动分析会每季度召开一次，由集团总裁主持，时间由集团企管中心通知下达，通知应明确会议议程和参会人员。 经济活动分析会资料由集团企管中心组织，各子公司应按集团企管中心要求对所负责内容完成情况进行分析，对拖期项目重点查找原因并提出措施建议，总结经验教训，形成书面分析报告交集团企管中心。企管中心据此安排重点发言人做分析陈述，并对总裁办公会议最终形成的决议执行情况进行监控。 各子公司的经济活动分析会自行安排，但每年不得少于4次，并将经营活动分析会决议反馈集团企管中心。集团企管中心可根据需要有选择参加各子公司的经济活动分析会。 6、经营计划的评价、总结 每年年底，集团企管中心组织对经营计划完成情况进行评价，年底前下达通知，要求集团各中心、各子公司对承担的经营指标进行总结，内容包括重点工作的完成情况、存在的问题、各下属二级子公司工作完成情况及对下属公司工作的评价等，未完成的重点工作在总结报告中还须对未完成的原因及下一步工作打算进行说明。各子公司反馈后，集团企管中心还应组织相关部门组建专项检查组，对经营计划完成情况进行检查，形成年度检查报告。 专项检查组根据各中心、各子公司的分解计划、过程检查情况、年终检查情况及工作质量等度对经营计划完成情况进行综合评价，总结经营计划制定和实施中的经验教训和存在的不足，为后续工作提供依据。 7、经营计划的调整 为维护集团经营计划的严肃性，经营计划一经集团总裁办公会或董事会批准下达后，必须严格执行，集团各中心、各子公司均不得随意修改。如确因客观原因影响经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下，可履行调整计划审批手续。集团经营计划的调整，由各指标归口部门应提前一个季度提出书面申请，经集团企管中心审核后报集团总裁批准下达，属董事会下达的计划指标，须报董事会审批。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。第6页 共6页