篇一：目标工资管理规章制度.docx

篇一：目标工资管理制度 目标工资管理制度（讨论稿2） 为充分调动公司全体非生产人员的积极性，现根据实际情况，制定目标工资管理制度。 1.适用对象 1.1公司高层干部 1.2全体中层干部 1.3全体技术人员 1.4全体科室管理人员 1.5全体科室下属人员 2.公司高层领导目标工资： 2.1以应（招）聘时商定的年薪标准执行。 2.2在2.1的基础上，根据公司发展规模和效益情况，每二年调整一次年薪，每次不超过15000元。 2.3不享受工龄、学历、职称补贴。 3.中层正职目标工资： 3.1，月薪低于4000元的，按4000元造发，年底有12000元的目标奖，按产值、利润指标的完成比例进行考核。如果应聘时另有商定的标准，不足部份再按商定部份补足（12000元的目标奖包括在其中，这一块按考核结果支付）。 3.2在3.1的基础上，根据公司发展规模和效益情况，每二年调 整一次月薪，每次不超过1000元，月薪封顶为10000元。 3.3可享受工龄、学历、职称补贴。 4.主持工作的中层副职目标工资： 4.1月薪低于3500元的，按3200元造发，年底有9600元目标奖，按产值、利润指标完成比例进行考核。如果应聘时另有商定的标准，不足部份再按商定部份补足（9600元的目标奖包括在其中，这一块按考核结算支付）。 4.2在4.1基础上根据公司发展规模和效益情况，每二年调整一次月薪，每次不超过800元，月薪封顶为8000元。 4.3可享受工龄、学历、职称补贴。 5.中层副职目标工资： 5.1月薪低于3000元的，按3000元造发，年底有7200元目标奖，按产值、利润指标完成比例进行考核。如果应聘时另有商定的标准，不足部份再按商定部份补足（7200元的目标奖包括在其中，这一块按考核结算支付）。 5.2在5.1基础上根据公司发展规模和效益情况，每二年调整一次月薪，每次不超过600元，月薪封顶为6000元。 5.3可享受工龄、学历、职称补贴。 6.技术人员目标工资： 6.1被聘任为总工程师的除按公司高层领导的标准执行外，还可享受工龄、学历、职称补贴。 6.2被聘任为副总工程师的，按中层正职的标准执行。 6.3被聘为主任工程师的，按主持工作的中层副职标准执行。 6.4被聘为副主任工程师的，按中层副职的标准执行。 6.5被聘为助理工程师的，按科室管理人员的标准执行。 7.科室管理人员目标工资 7.1以应（招）聘时商定的月薪标准执行，月薪低于1800元的，按1800元造发。 7.2在7.1基础上根据公司发展规模和效益情况，每二年调整一次月薪，每次不超过400元，月薪封顶为4000元。 7.3可享受工龄、学历、职称补贴。 8.科室下属人员目标工资（司机、叉车工、库管员） 8.1以应（招）聘时商定的月薪标准执行，月薪低于1500元的，按1500元造发。 8.2在8.1基础上根据公司发展规模和效益情况，每二年调整一次月薪，每次不超过200元，月薪封顶为3000元。 8.3可享受工龄、学历、职称补贴。 9.科室下属人员目标工资（炊事员、清洁工、门卫） 9.1以应（招）聘时商定的月薪标准执行，月薪低于1000元的，按1000元造发。 9.2在9.1基础上根据公司发展规模和效益情况，每二年调整一次月薪，每次不超过100元，月薪封顶为2000元。 9.3可享受工龄、学历、职称补贴。 10.说明 10.1各种补贴和各种奖励不列入目标工资之中。 10.2目标工资均含“三险”。 10.3增加目标工资的条件包括。本职工作和交办任务完成情况，安全情况、遵纪守法情况等。 10.4特殊情况，经公司办公会讨论通过，董事长批准，可特事特办。 10.52015年的考核标准为产值1.5亿元，利润1000万元。 10.6公司营销人员及计件制工人暂不列入本目标工资管理制度。 四川自贡起重输送机械制造有限公司 2015年3月23日 篇二：薪酬福利管理的目标与原则 一、薪酬福利管理的目标和原则 首先，我们要明确薪酬管理的目标： 1、求才； 2、留才； 3、激励员工改善绩效； 4、控制劳动成本（员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用、其他人工费用）；这里必须指出的是：控制劳动成本并非是指靠降低员工薪酬待遇来人为压低成本；其实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即人为浪费），只有合法合理的控制劳动成本，才可以为企业赢得更多的利润； 5、稳定劳动关系。 从薪酬管理的目标可以看出：公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键，只有付出与得到相宜的薪酬制度才可以为企业赢得优秀的员工和稳定的人力资源。其次，我们要明确薪酬管理的原则： 1、对外具有竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬； 2、对内具有工正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬； 3、对员工具有激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差距。 从薪酬管理的原则可以看出。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感以及对公司发展战略的认同和支持。如果偏离了这三个原则，企业的薪酬管理目标也就无法得到实现。 第三，科学的薪酬制度能充分反映出企业的文化建设，是企业文化的一个缩影。企业的薪酬制度关系到企业内部的文化建设和企业外部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又具竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形成良好的企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和资源有非常积极的意义。一个企业在市场上的薪酬定位直接体现出企业文化特征，也可看出企业对不同岗位级别的员工发展规划定位，这也是为什么越来越多的求职人员关心企业的文化氛围的原因之一。我们了解了薪酬管理的目标原则及其企业文化缩影的性质后，我们知道，要设计企业新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考虑的问题也必须给予充分重视。 二、要制定和完善薪酬福利制度必须要考虑的问题 1、在薪酬水平定位上，应结合企业的支付能力、企业发展阶段及战略目标，于不同发展阶段采取不同的薪酬福利策略。一般来说，企业支付的薪酬福利标准应相当于或高于劳动力市场一般水平。任何撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。但是，企业薪酬的设置还要考虑员工的心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个水平，员工就会选择离职，从而造成企业大量人才的流失及岗位的空置，既影响企业的劳动效率，也容易在职员工导致“人心惶惶”及蠢蠢欲动的局面，非常不利于企业开展工作。这里特别要注意的基层员工的工资设置必须要相当于或不低于企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”，低于这一标准，不仅是违法的，也是悖离社会道德的。 2、薪酬制度的变动，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性原则；薪酬中工资是具有一贯性和高刚性的，因而要以薪酬的总体稳定为前提。不遵守这三项原则，薪酬制度就不能正常发挥作用，也失去了它存在的意义。有的企业，在人力资源部门负责人更换时候或者企业高管更换时，会对现有的薪酬福利政策进行大改革，甚至是对原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短时间内大量人才的流失及岗位的空缺，这是非常不可取的。笔者这里描述的“总体稳定”，是指在现行薪酬福利制度没有失去现实基础和尚具备可操作性之前，应该采用局部完善的办法，在局部变动的同时维持整体的稳定和可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，容易在一定时间给企业的薪资管理造成无序，也容易造成人员的流失和动荡，最终伤害企业的发展，这是笔者所不赞成的。 3、要注意适当区别薪酬级差。薪酬级差，主要是确定企业内最高等级和最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工的积极性；差距过大可能会造成员工的不团结，也可能会使企业支付成本过大。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别的岗位之间的薪酬级差要小一些。 4、要注重不同级别及不同性质的岗位采用不同的薪酬结构比例。一个合理组合的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。现在有越来越多的企业为了更好的激励高级管理人员和企业的骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定的薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值、虚拟股票等长期激励部分。一般情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。 5、不同的岗位性质及级别应采用不同的考量指标。由于每个岗位负责的工作及侧重点不同，所以没有任何一套考量指标可覆盖所有岗位。企业工作岗位可以按工作性质分为多类岗位，如操作性岗位：生产操作；事务性岗位：行政后勤管理；技术性岗位：技术研发；销售性岗位：市场销售等等。在制度设计上，对操作性岗位，应着重于以产量考核为主；对事务性岗位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术性岗位，要以技术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于销售性岗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。 三、制订新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度时要注意的问题 1、薪酬的约定是劳动雇佣关系中最核心的约定，是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为。法律赋予企业在允许的范围内自主制订适合本企业的薪酬福利制度，但是，企业应该知道，薪酬福利管理是劳动雇佣关系中最核心的约定，任何薪酬福利制度的变动都可以说是“牵一发以触动全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和创新都不应当视为企业单方面的行为，任何不和员工共同探讨不做市场调查闭门造车而制订的薪酬福利制度都会在企业发展中会造成内外部环境的极大伤害，这是我们必须避免的。我国是个人口众多的国家，劳动力资源充足，但是结构性供求关系还是严重失衡，劳动者作为弱势群体，用法律去保护和维护个人权益的意识薄弱，被侵权现象时有发生。企业随意的侵权行为最终只会导致人才的流失和企业声誉上的损害。 2、要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利 制度，就会失去其一贯性和稳定性，不单企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，员工原来的考核及预期收益约定也无法实现，同时会给员工造成“企业不守信用，朝令夕改”的影响，导致员工对企业失去信心，也就不可能有和企业共同进退共同发展的意念，这样的企业文化传到外面，对企业吸引外来人才的加入，会形成极大的壁垒，对企业也是致命的伤害。 企业薪酬福利制度具有其一贯性和稳定性，不适合轻易改变。但是不表示其是是一成不变的，从其设计开始，薪酬福利制度就应该随着社会的发展，市场的变化及物价生活指数的提高进行相应的完善和创新。采用完善创新的企业薪酬福利制度，建立起以岗位工资为主的基本工资制度。提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等，以岗位测评为依据，结合岗位劳动贡献大小形成岗变薪变的分配制度形成灵活多样的工资支付方式。创新型的薪酬福利制度要体现企业、员工和社会三方利益，例如：采用实行董事会经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；探索进行企业内部员工持股试点；试行劳动分红办法、利润分享等等。 总之，薪酬福利制度的完善和创新，要用专业方法和科学态度。在专业薪酬福利调查机构发布的数据指引下，可以聘请专业的机构对本企业薪酬制度进行诊治后根据专业意见进行企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设。切忌由企业高层或人力资源部门负责人，单方面只考虑企业的利益，制订出损害劳动者利益的薪酬福利制度的行为。任何以损害劳动者利益来获取企业利润的行为都是短视行为，任何没考虑到企业利润需要员工来创造的，企业应该诚实守信公正等价的支付员工薪酬的行为最终都是以阻碍企业发展为代价的。 注释： 薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。通常包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。见由劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心组织编写的企业人力资源管理人员（下册）中国劳动社会保障出版社2002年10月第1版第167页。 福利。只是一种补充性的报酬，往往不以货币的形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。见劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心组织编写的企业人力资源管理人员（上册）中国劳动社会保障出版社2002年10月第1版第267页。 篇三：企业内部薪酬调查的目标及关键点 企业内部薪酬调查的目标及关键点 内部薪酬调查，也称为内部薪酬满意度调查，是指企业为了解企业员工对薪酬的满意程度、对薪酬的期望值及对企业薪酬管理制度的意见建议等而进行的内部调查。内部薪酬调查一般由企业管理者提出，或者由企业人力资源管理部门定期按制度规定执行。 内部薪酬调查的执行周期一般为每年度调查一次，对于有特殊情况或企业有特殊变动的，也可能会缩短调查周期。 一般地，内部薪酬调查的目标为。定期了解企业内部员工对于实际支付薪酬的满意程度。 。定期了解企业内部员工对于企业薪酬相关管理的意见与建议。 。与外部薪酬调查结果相结合，验证市场薪酬变化对企业薪酬水平的影响。预测企业人才流动与核心人才流动的可能。 。帮助企业管理者决策是否调整薪酬策略、薪酬制度。 内部薪酬调查关键点主要包括如下方面。调查员工对个人整体薪酬满意程度；。调查员工对个人基本收入的满意程度；。调查员工对激励性收入的满意程度；。调查员工对企业薪酬结构的满意程度；。调查员工对企业福利的满意程度；。调查员工对薪酬内部公平性的感受；。调查员工对薪酬外部公平性的感受；。调查员工对企业薪酬制度的感受； 。调查员工对企业薪酬发放的满意程度； 。调查员工对企业涨薪管理的满意程度； 。调查员工离职、保留的原因； 。调查员工的意见与建议. 内部薪酬调查问卷样本（略）第12页 共12页