施工企业物资采购供应区域化发展前景研究.pdf

2023年8 月施工企业物资采购供应区域化发展前景研究石宝峰（中铁十二局集团第七工程有限公司，湖南长沙4 1 0 0 0 0）摘要：根据国家统计局发布的中华人民共和国2 0 2 1 年国民经济和社会发展统计公报显示,2 0 2 1 年末全国常住人口城镇化率为6 4.7 2%，接近世界上大多数发达国家城镇化率指标的上限（7 0%8 0%），可以预见今后我国的城镇化建设步伐会逐渐减缓。而且随着我国出生人口的锐减，人口增长拐点即将到来，消费需求大幅萎缩已成定势，传统基础建设领域的竞争更加激烈。与此形成鲜明对比的是，我国施工企业较多，光是中央企业的三级单位（工程公司）就超过9 0 0 家，形成典型的狼多肉少局面。如何在有限存量的基建市场扎稳站牢，争得一席之地，如何贯彻落实党中央关于国有企业“做强做优做大、提升企业核心竞争力”的部署方针是当前相关部门应该思考的问题，经过三年国企改革行动，施工企业成本管理提质增效已步入发展深水区，物资采购成本占施工成本的4 5%6 5%，无疑是其中的重中之重。物资采购成本控制的好与坏，直接关系到一个项目的盈亏与成败。关键词：物资采购供应；区域化经营施工；资源整合1目前施工企业物资采购供应现状及特点1.1特物资采购成本占比高根据实地走访调研，施工企业综合物资采购成本约在4 5%6 5%，其中市政、水利项目物资采购成本在4 0%5 0%，略低于综合物资采购成本，而高铁、房建项目物资采购成本普遍接近6 0%（图1）。物资采购成本占比如此之高，客观影响甚至决定了施工项目的盈亏与成败。（注：统计样本共5 0 份，分布区域为我国中东部地区，统计期间为2 0 1 6-2 0 2 1 年）。0.750.70项目运营文章编号：2 0 9 5-4 0 8 5(2 0 2 3)0 8-0 1 4 5-0 3在 1 7%(图 2)。0.180.160.140.120.100.080.060.040.020大宗物资成本差异(市政)大宗物资成本差异(水利)大宗物资成本差异(公路)大宗物资成本差异(高铁)大宗物资成本差异（房建）0.650.600.550.500.450.400.350.3012图1不同类型项目物资成本比例1.2物资采购成本差异明显在样本分析时，通过对比同类型项目大宗物资（通用类）采购价格，发现同类型项目的物资采购成本差异波动明显：市政项目的成本差异在1 2%，铁路项目的成本差异在4%，公路项目的成本差异在6%，房建项目的成本差异在5.2%，水利项目的成本差异图2 不同类型项目大宗物资成本差异抛除项目所在地域因素的影响，项目物资采购管理水平不均衡是导致成本差异的直接影响因素。2造成施工企业物资采购供应格局的历史3456一578910路径分析施工企业将物资采购职权下放到项目，是过去几十年发展中形成的既定物资采购供应模式，在项目体量小、分散广、物流和信息技术不发达等众多客观因素的限制下，该模式在一定程度上提高了项目施工生产效率，降低了施工企业管理成本，有利于施工企业的发展壮大。项目体量小，物资采购数量和金额总量就不高，区域集中采购的单价优势就不明显。加上项.145项目运营目分散范围较广，项目间彼此的物理距离相对较远，集中采购供应不具备实际操作意义。此外，物流和信息技术不发达，难以形成科学合理的统筹调配体系，信息和资源的错配会变相增加物资采购供应成本。在这种环境下，化整为零、各自为战，充分赋予项目物资采购自主权限，依托项目实际情况开展物资采购供应工作不失为一种高效可靠的经营策略，更有利于项目的施工生产和增效创收。但随着基建行业的蓬勃发展，建筑企业的子公司、分公司业务量得以快速增长，传统的体量小、分布广的项目特征正在加速消失，动几亿、几十亿的项目随处可见，并且呈现出以子公司、分公司为中心，向周边地区外溢扩散的项目分布形态。同时，伴随着网络信息技术的急速发展和“5 G+万物互联”的快速推进，在技术层面已经可以解决信息和资源的错配难题，而原有的分散采购模式越来越暴露出管理粗放、成本高企、浪费严重等弊端，分散采购模式日渐式微，并终将完成其历史使命，退出历史舞台。3物资采购供应区域化发展的必要性3.1原有物资采购模式弊端日益凸显，难以为继首先，原有的物资采购模式导致了物资采购的事权、财权集中在项目部，公司对于项目部的管理，大多流于账面管理、数据管理，加上多数施工企业采用矩阵式管理模式，公司业务部门对项目业务部门为弱管理关系，项目部作为公司临时派出机构，在监管滞后、追责困难的情况下，容易滋生出暗箱操作、利益输送的土壤，导致物资采购成本长期居高不下。其次，国内钢材、水泥等大宗物资供应链整合起步较早，集约化程度相对较高，行业协会议价能力较强，导致单个项目在议价定价过程中处于被动、劣势地位；且随着国家环保治理工作的持续推进，供给侧改革的不断深化，去过剩产能造成大宗物资短期内供小于求，项目部议价定价能力进一步被削弱。再次，对比公司层面的集中采购，单个项目资金链的稳定性、可靠性偏低，对于供应商而言资金风险偏高，报价中风险系数就会提高，加上采购数量不足造成运杂费摊销比例增加，实际采购价格难以降到集146CREATELIVING中采购价的价格水平。最后，不同于施工企业的机关，项目的管理人员专业素质偏低，事务性工作繁重，导致物资计划管理随意性较大，过程纠偏控制弱化，现场浪费严重，进一步拾高了项目物资消耗成本 2 。3.2国内基建增速放缓，市场内卷严重国内基建行业经过数十年的高速发展，主体框架已总体完善，功能格局基本成形，加之经济增速变缓和疫情持续反复等叠加因素影响，近几年国内基建增速明显放缓，而数量众多的施工企业在经历了多年高增长快发展的高光时期后，如何“勒紧裤腰带过好苦日子”，在有限存量的市场中“卷赢”对手，脱颖而出，是摆在每家施工企业面前巫待解决的难题。3.3物流和信息技术日趋成熟，客观条件大幅改善党的十八大以来，以习近平总书记为核心的党中央统筹推进数字中国建设，数字经济规模从2 0 1 2 年的1 1 万亿增长到2 0 2 1 年的4 5.5 万亿，互联网普及率从4 2.1%提升到7 3%。随着华为、中兴、阿里等众多中国独角兽企业共同发力，我国在移动支付、信息共享、5 G技术、互联网+、万物互联等领域取得了长足进步，为基建领域推进物资采购供应区域化、集约化奠定了坚实基础。事实上，很多施工企业已经开始积极主动适应这些新变化，从线上咨询、招投标，到网络平台采购、支付等，都在加快形成和完善相应体系。4如何进一步强化物资采购供应区域化发展路径4.1以信息技术为载体，积极融入5 G+万物互联信息技术的快速发展，让市场竞争更加透明、公平，使市场运作更加快速、高效。例如中国铁建股份有限公司开发搭建了逐步成熟的“中国铁建一体化技术平台”，该平台采取开放、兼容模式，可搭载不同的子业务模块，旨在将项目的管理工作全部规范化，全程透明化，其中“铁建云采”子业务模块负责网上大宗物资招投标业务，利用平台的公信力和宣传度，不断筛选和积累优质供应商，通过区域集中采购项目运营控制大宗物资采购成本，达到以量换价的目的。势，打造合作新标杆，促进双方高质量发展。积极融人5 G+万物互联，在新一轮的科技革命4.4买采购供应工作前置，提前布局生产经营中赢得先机，是施工企业实现弯道超车的重要举措。区域物资采购调配中心平台要改变被动参与物资充分利用5 G技术，实现供应链上下游的海量数据采购供应管理的现有模式，依托整合现有平台资源，筛选和精准定位，利用万物互联技术，将更多潜在优积极主动配合区域经营部门参与项目前期的招投标工质供应商纳入施工企业经营生产体系，让更多相关方作，提前介人项目运作，及时跟进项目招投标工作，参与到采购环节中来，进一步消除因信息偏差和人为在采购供应管理中掌握主动，占领信息高地，提前锁主观因素导致的无效采购，让采购工作更加科学化、定大宗物资供应渠道和供应价格。透明化。此外，采购供应工作前置也是落实“管资产向管4.2加快构建高层级区域物资采购调配中心，完资本转变”方针的重要举措，通过将采购供应工作前善顶层设计置，把上游供应商的产能和仓库转变为自身供应能力2022年是国企改革三年行动的收官之年，根和仓库，实现丰田公司“零库存”管理模式。据国资委统计数据显示，截至9 月初，各中央企业和4.5加强人员交流调动，不断优化人员素质各地改革工作台帐完成率均已超过9 8%，三年行动主区域物资采购调配中心平台要充分借助高位协调体任务基本完成。这预示着今后各行各业的深化改的职能优势，积极主动的与各施工企业的物资采购业革将会转人“精耕细作”模式，是施工企业加快构建务部门展开学习、交流互动，增强双方合作互信，提高层级区域物资采购调配中心、完善顶层设计的良升双方业务对接能力，并逐步探索人员双向调动的新好契机。思路，不断优化从业人员能力素质，为进一步打造高一个常规的央企二级单位（集团公司）年施工能高效的采购调配中心平台打下坚实的人才基础。产值约在4 0 0 1 0 0 0 亿元，如能构建更高层级区域物5 结语资采购调配中心，其资金池规模将足以保障任何项目党的二十大报告指出，中国特色社会主义进人新的平稳施工，其采购体量决定了其在议价定价方面的发展时期，习近平总书记在国有企业关键发展时期做绝对优势和主动性。此外，庞大的采购体量还能起到出一系列重大战略判断和部署要求，针对国有企业改价格波动“减震器”的作用，为项目的成本控制创革发展关键问题给予了明确指引。施工企业要牢牢把造有利条件，运输配送成本也会随着项目集约化程度握历史机遇，坚持两个“一以贯之”，持续推进物资的提高而大幅降低 3 。采购供应区域化发展，做强做优做大区域物资采购调4.3持续加强战略合作，深入推进强强联合配中心平台，在国企深化改革中不断探索新思路新方国务院国资委以管资本为主推进职能转变方法，进一步严控物资采购管理成本，提质增效，为增案中提到，要调整优化国资监管职能，推动国有企强企业影响力和竞争力贡献新动能。业从过去以资产管理为主向管资本为主转变，充分发挥以资本为核心，实现从资金、资产到资本的循环流转，进而推动国有资本的运行效率。在这种大思路大格局下，区域物资采购调配中心平台要积极融入地方政府城市管理模式的改革创新，深化同地方政府的合作关系，强化同地方政府的合作共赢；主动探索央企与地方、央企与民企合作模式，深入推进强强联合战略，扩宽合作领域，以资本为纽带，充分发挥各自优参考文献：1】李乃慧经济发展对城镇化的促进作用J全国流通经济，2 0 1 8（2 8)：6 7-6 8.2郑志刚对推进以管资本为主的三点建议J国企管理，2 0 1 8(7)：2 4-2 5.3何雨迈向城市社会：中国成就、经验与愿景J.上海城市管理，2 0 1 8（3）：3 8-4 2.147