浅谈国有企业业财融合相关问题及应对策略.pdf

13理论视野ILUN SHIYEL浅谈国有企业业财融合相关问题及应对策略李鑫（中国人寿财产保险股份有限公司湖州中心支公司，浙江湖州313000）摘要：在我国现代企业经营发展的过程中，为适应市场经济发展的变革，对企业起重要作用的转型方法之一，就是全面推行企业业财融合管理，进一步提高企业的财务管理效率。此方法不但可以针对企业的内部会计管理绩效进行更有效地改善，同时在企业财务监管质量的优化层面上也有着至关重要的推动作用。为增强国有企业的管理服务意识，向用户提供更加精准而有价值的信息，更好地满足国有企业在发展经营方面的新要求，国有企业应加强内部对业务融合管理的关注和支持。财务人员作为数据的分析者、监督员与记录者，需要进一步熟悉企业经营的整个过程，对企业运行方式和思路的改革作出更加贴合业务实际的思考和建议，从而逐步完成企业财务向业财融合的转型。因此，本文基于国有企业业财融合的相关问题及应对策略进行研究，谨供参考。关键词：国有企业；业财融合；问题；应对策略中图分类号：F275文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.14.005 0引言业财融合是现代财务管理的必然趋势。在国有企业重点领域、重点业务和关键流程等方面加强业财融合，不仅可以帮助企业创造更大经济效益，还能对风险进行更加严格有效的管控。目前国有企业在业财融合中还存在很多问题，面临的挑战也颇多，种种障碍严重制约了业财融合价值的体现。因此，国有企业必须采取必要措施，在掌握具体业财问题的基础上，从人员专业能力、考核机制以及文化建设等角度出发，提升业财融合有效性，为国有企业的稳定发展提供助力。1业财融合在国有企业中应用的重要性1.1有助于降本增效目标的实现国有企业通过深入推进业财一体化，可以使有关部门准确把握各种经营行为所产生的成本、支出和投入的比率，从而达到精细化管理的目的。业财融合与当前国有企业发展理念完全吻合，二者有着相同的服务目标，即促进企业经济效益的提升，并将企业生产成本与各项业务活动支出控制在既定范围内，真正做到降本增效。在业财深度融合下，企业内部资源会得到大幅度节约，同时减少人力、财力等资源的浪费，对企业稳定发展目标的实现大有助益。1.2有助于财务管理水平与效率的提升业财融合的全面落实不仅可以为国有企业财务管理提供新的方向和路径，还能增强财务管理的专业性和权威性，对企业财务会计信息质量的提升有着极大的推动作用。业财融合改变了传统的财务管理观念，深入地分析了公司的各种活动。它不但能及时发现和指出各种问题，还能根据部门目前的情况制定相应的对策，既能有效地解决问题，又能将风险控制在萌芽状态1。1.3有助于国有企业战略目标的实现国有企业若想让制定的战略目标顺利达成，就需要加强对管理工作的重视程度，从多个层面改进和革新，促进各项工作的转型升级。而业财融合刚好满足这一要求，可以对企业的稳定发展起到推进作用。新时期下，在国有企业改革进程全面推动的同时，国有企业的综合实力越来越强，这也对管理人员提出了更高要求。它要求管理人员既要主动转变思想观念，积极学习先进业财管理知识，采取行之有效的方式将各经济业务开展期间的关键控制点高效整合，也要明确业务活动实施阶段的风险控制点，从而为企业战略规划的实现提供助力2。2国有企业在业财融合管理工作中存在的问题2.1企业业财融合环境基础薄弱在传统的企业管理机制下，财务和业务部门各自独立地服从于公司管理层的领导，相互之间的沟通和交流也不够充分。财务部门的工作职责是确认、计量、记录和报告公司的日常经营活动，并对其真实性、合法性、合理性进行审核；而业务部门的重心则集中在公司经营绩效指标上。大多数国有企业的领导人虽然认识到了产业和财政部门融合发展的积极效应，但是对于业财融合的认识还不够透彻，对业财融合的管理也没有特别的认识3-4。2.2企业财务人员的综合素质有待提高我国企业财务从业人员的专业知识储备还不够丰厚。财务工作的门槛看似很低，但要想把它做得很好，必须具备很好的专业知识和不断的学习能力。近几年，14 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC随着我国市场经济的发展，国家对财政工作的要求也日益提高。国内企业会计准则逐渐与国际准则接轨，其功能扩展到预测经济前景、参与经济决策、评估经营绩效等方面。当前，许多国有企业的财务人员仍处于传统的会计核算模式下，部分人员对财务分析方面的知识缺乏深入的了解。从客观上看，国企的职位结构比较固定，相对于私营企业来说，流动的频率要小一些。由于财务部门工作时间相对固定，缺乏轮班制度，所以很容易将具备一定专业技能的财务人员固定在自己的专有职位上。出纳员不能汇报，出纳不能交税，税务人员不能编制预算，财务人员难以全面掌握财务工作，这将极大地影响到人才培养和财务队伍的综合素质。在传统的会计工作中，财务人员通常是依据企业所提供的原始业务文档，编制出与之对应的报表，以完成财务工作的整体流程。由于财务人员在审核业务部门的原始资料时，常常仅从财务上的正当性考虑，导致不了解业务的实际操作。2.3财务合理化建议前置的管理效应有待进一步提升企业在进行商业经营的过程中，每一个供应商的选择，每一个商业合同的签署，每一份增值税发票的发放，都会带来相应的数据，在如今的信息日益透明化的今天，这一切都会对公司的经营管理造成巨大的影响。在决定这些经济活动是否适宜于公司进行干预或采取什么样的干预措施时，金融从业人员的专业判断力将成为关键。如果企业在购买货物或服务时，往往会选用具备一般纳税人资质的供应商，这样可以通过开具增值税专用发票来抵扣企业的进项税额，从而达到节省费用、降低税负的目的。但在实际工作中，也有可能发生这样的情况，即在供应商的挑选上，我们发现具有一般纳税人资格的供应商提供的货物和服务质量比一些小规模纳税人要差，而那些小规模纳税人虽然没有发票，却可以提供低廉的商品、优质的服务，这样可以节约更多的费用。类似这样的问题通常会牵涉到金融专家的判断，商业部门在作出最后的决策前，会与财务部门沟通，进行测算。若在选定供货商或签订商业合约前，先进行业财融合方面的交流商洽，则最后选定供货商或签定合约，有助于公司实现降本增效。2.4缺乏有效的业财融合沟通机制在沟通方面，国有企业财务部门和业务部门同样存在许多问题。比如信息不能及时共享、制定的目标缺乏侧重点等，很多工作的开展经常会被这样的因素所阻碍。在企业生产经营阶段，业务部门和财务部门的工作导向、考核目标无法保持一致，关注点存在很大偏差，再加上业务部门和财务部门之间没有健全有效的沟通机制作为支撑，就容易导致财务和业务数据的整合不到位，使资金在使用过程中出现严重浪费，降低了预算执行效率，使企业不能获得更大经济效益。由于信息掌握不全面，财务部门和业务部门习惯于站在各自的角度思考问题，在业财融合期间经常出现盲区和误区。双方在业财融合中找不到最佳办法，各自制定的工作内容和计划难以融合，不利于国有企业经营目标的顺利达成5。3应对国有企业业财融合问题的策略3.1加强国有企业的业财文化建设业财融合的实现需要有良好的环境氛围作为运行基础，因此国有企业应该加大业财文化建设力度，从不同层面加大影响，为业财融合提供助力。（1）将业财之间的关系理顺，构建起健全且与市场变化适应的业财管理体系。企业要明确各职能部门在业财管理的中地位和需要承担的责任。在职责划分上，不仅要对业财融合的分工综合考量，还要兼顾适度放权，保证企业各方面能积极参与到业财融合中。在建立健全的业财管理体系的同时，还需配备专业能力强且水平高的业务人员和财务人员，并对内部管理规章机制不断优化和完善。（2）树立正确的观念意识。为实现业财融合目标，企业要在观念意识上做出转变，以科学的方式推进业财融合。企业内部所有人员也都要树立正确观念意识，认识到业财融合的作用和价值。在对企业现状充分了解的基础上，使业务部门和财务部门正确理解业财融合的含义，明确业财融合目标，能够保证整体降低问题出现概率的同时，还可以稳定展开相应工作，从根本上提升国有企业财务管理水平与业务管理效率，有助于企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。（3）加强制度建设。企业如果缺少制度作为媒介，任何理念都有可能在执行阶段出现变形。制度建设不仅是业财文化精神的具体体现，也是国有企业发展的客观要求。如果没有匹配的制度作为保障，必然会出现很多问题，甚至可能导致企业无法正常生产。因此，为实现业财融合目标，企业应该遵循顶层设计原则，先对制度初步设计，搭建整体脉络，之后再进一步分层和分类。且需构建相关内部控制机制，要对业财管理以及其相关授权批准范围、权限和责任等内容严格管控，企业内部各级管理层必须在授权范围内行使责权，经办人员也要在授权范围内办理业务，不能出现越权办理的问题。15理论视野ILUN SHIYEL（4）将监督和服务的关系处理好。财务部门和业务部门是国有企业两大核心部门，尤其是财务部门，需要对企业经济活动密切监督和管理，同时也需要依托自身职能为业务部门提供指导和服务。为更好地应对国有企业业财融合过程中可能遇到的各种问题，企业要平衡好财务部门监督和服务之间的关系，所有工作的开展都要以提升工作效率和经济效益为目标。在业财融合下，财务部门不仅要履行监督职责，保证企业经营的各项业务合规有序地进行，同时也要提供专业的服务，向对企业发展有利的业务提供充分的、切合实际的支持和建议。3.2提高企业财务人员整体素质3.2.1切实加强财务人员理论知识培训，强化实战技能企业财务部门要切实强化财会人员的专业技术训练，保证每年一次的会计人员继续教育，并安排相关人员参与企业所得税的结转、结账等日常工作，通过中介培训机构和各种网上学习平台，财务部门可以为财会员工提供及时、大量的专业技能培训。同时，还鼓励金融从业人员自学，取得相应的专业技术资格。在教育与训练上，公司的管理层应该为财务部门提供充足的资金。3.2.2建立科学有效的财务岗位管理机制企业财务主管要建立更加科学、高效的岗位管理制度，严格执行财务人员的定期轮岗制度。这样既可以避免财务人员长期不流动带来的内控风险，又可以培养员工，发掘优秀的员工，让每个人都能接触到不同的财务活动，从而建立起一个完整的体系，让他们之间的工作更加协调。企业尽量把最适合的人安排到最适合自己的位置，同时也可以通过拓宽财务人员的工作范围来构建部门的梯队，提升财务人才的综合素质。3.2.3转变思维模式，提高服务意识和沟通能力财务管理人员不仅要有金融专业的基本理论知识，还要有一定的业务知识和操作流程认知。要充分发挥自身的主观能动性，加强服务、管理，并提高沟通能力，将金融服务向企业的业务前端延伸。3.3制定完善的考核机制部分国有企业在业财融合前经常仅仅简单机械地利用财务指标考核财务人员，利用业务指标考核业务人员，导致业务部门与财务部门的信息关注点不对等，不能为企业决策提供实际有效的数据。因此在业财融合实施期间，要着重对这类问题进行改善，在财务考核中加入业绩指标，在业绩考核中融入财务指标，以考核引导业财融合稳定推进。通过制定全面立体的考核机制，将国有企业以往运用单一指标衡量绩效的做法，转变为运用财务指标与业务指标结合展现企业投入产出比，让考核成绩更加直观立体地将国有企业实施业财融合后的效益提升成果和效率提升速度展现出来。3.4建立有效的管理机制传统业务部门主要职责是将既定业务目标高效达成，因此对业务目标的关注度较高，属于目标导向型管理。但目标导向型管理存在很大局限，因其往往不会对产生的结果综合考量，故而容易导致各业务部门为了将业务目标完成而无视甚至突破各种管控，将企业内部风险增大。企业要针对这一情况进行改进，需要以原有流程作为基础，进行创新和改造。具体讲就是国有企业在实施业财融合期间，应该制定业财双方都认可的统一的发展目标，引导财务部门和业务部门依照项目开发需求展开讨论，增加双方的沟通频率和交流力度。并建立健全的沟通机制，让业财双方形成良好的合作关系，从而使业务部门将部分重心放在成本把控上，在完成产值目标的同时，对业务流程进行严格把控并规避风险。企业还要建立完善的预算管理机制，借助预算数据对财务部门和业务部门各项工作加以指导和约束，以便业财双方形成稳定一致的奋斗目标。4结语企业若想实现核心竞争力提升的目标，就必须紧跟时代发展步伐，主动利用先进技术手段，提高企业各项工作的效率和质量。因此面对国有企业业财融合中出现的各类问题，应该结合自身情况，在明确了解具体问题成因的基础上，有针对性地制定业财融合办法，从根本上解决问题，从而使国有企业能朝着现代化的方向逐步迈进。参考文献1 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