2023年电大企业集团财务管理考点版版.doc

81“负债”是公司将在履行的责任与权利。（×）
82 “投入资本总额”是指某一时点对公司资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为公司所提供的资本总额。（√）
4 “先有子公司、后有母公司”是中国国有公司集团产生的重要特性。（√）
21 “战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最重要因素是公司环境与公司战略。（√）
83 “资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了公司财务风险。（√）
80 “资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（√）
B 32 并购战略的首要任务是拟定并购投资方向及产业领域。（√）
50 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（√）
47 并购中对目的公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目的公司为上市公司的情况。（√）
52 不管是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（√）
C 74 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（×）
95 财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映公司运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（×）
88 财务业绩指标重要涉及三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（×）
31 财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也规定财务上的高杠杆化。（√）
12 产业型公司集团在选择成员公司时，重要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（√）
94 长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（×）
86 筹资活动是指导致公司股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸取投资和取得借款收到钞票、偿还债务本息等支出钞票、分派股利等。（√）
13 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关系。（×）
100 从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（√）
8 从母公司的角度，金融控股型公司集团的优势之一是具有高杠杆性。（×）
14 从公司集团发展历程看，U型组织结构重要适合于处在初创期、规模较大或业务繁多的公司集团。（×）
43 从公司集团战略管理角度，任何公司集团的投资决策权都集中于集团总部。(×)
D 87 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（√）
62 对公司集团来说，获得商业银行的集团统一授信有助于成员公司借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（√）
35 对于产业型公司集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×）
48 对于巨额并购的交易，钞票支付的比率一般都比较高。(×)
F 22 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（√）
G 98 根据国资委相关规则，国有公司平均资本成本率统一为6.5%（×）
71 公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是贯彻 公司战略的工具、手段。（√）
89 奉献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际奉献。（√）
55 股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分派比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（√）
37 固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（×）
49 管理层收购中多采用杠杆收购方式。（√）
93 管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（√）
H 26 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（×）
J 60 集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（×）
23 集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（×）
34 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的 内部因素。（×）
33 集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。（√）
57 集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（√）
20 集团内部纵向财务组织体系，是为贯彻集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（×）
65 集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(×)
66 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属重要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应当单独设立。(×)
59 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有助于调动成员公司开源节流的积极性。（×）
67 集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（√）
5 交易成本是把货品和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（√）
91 经济增长值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（√）
85 经营活动产生的钞票流量，它是指由于管理活动而产生的钞票流量净变化额。（×）
92 经营业绩是对公司一定期期内所有经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。（√）
K 28 可连续增长率表白，任何公司的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（√）
L 40 利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（×）
99 运用EVA进行评价，其核心是拟定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表白公司在发明价值，反之则相反。（×）
90 运用奉献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（×）
Q 75 公司集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（√）
29 公司集团财务能力越强，财务战略导向就也许越激进；财务能力弱，财务战略就越也许稳健保守。（√）
54 公司集团成立的财务公司，其服务对象既可认为公司集团内部成员公司服务，也可以向社会提供金融服务。（×）
53 公司集团融资决策的核心问题重要是融资决策权配置。（√）
56 公司集团融资战略的核心是要在追求可连续增长的理念下，明确公司融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致公司集团整体偿债能力下降。（√）
17 公司集团事业部自身并不具有法人资格。（√）
9 公司集团是一个多级法人联合体，公司集团自身具有法人地位。（×）
7 公司集团是由母公司、子公司和其他成员公司等法人组成的公司群体。所以，“公司集团”自身也具有法人资格。（×）
44 公司集团投资管理体制的核心是合理分派投资决策权。（√）
51 公司集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一公司外部融资需要量的简朴加总。（×）
64 公司集团预算不涉及集团下属成员单位预算。(×)
73 公司集团预算考核只考评预算目的执行质量。(×)
27 公司集团战略是实现公司集团目的的主线。（√）
72 公司集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目的。(×)
16 公司集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。（×）
6 公司集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。(√)
2 公司通过资本市场融资功能及其公司间并购重组等做大公司属于内源性发展。（×）
79 公司总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（×）
69 拟定并下发公司集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（√）
R 42 任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是公司集团战略规划的核心。（√）
30 融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（×）
58 融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，公司集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（√）
68 假如集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目的。√（）
S 25 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（√）
T 10 提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他公司并入集团的前提，这两者互为因果。（√）
41 通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地区方向。但从集团战略看，投资方向重要针对地区方向选择而言。(×)
46 通过审慎性调查可以在一定限度上减少并购风险，但并不能消除风险。（√）
97 投入资本总额，它是指投资者（涉及有息负债的债权人和股东）投入公司的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所拟定的口径不同样。（×）
X 3 西方国家经济发展经验表白，单一公司组织向公司集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（√）
36 西方公司集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（√）
Y 96 业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。(√)
18 一般认为，公司集团财务管理体制按其集权化的限度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（√）
1 以目前对公司集团的结识，协同运营应成为维系公司集团的纽带。（×）
76 赚钱水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的限度。（√）
78 营业利润反映反映了公司在一定期期间的经营性收益，它是公司利润的主线来源。（√）
84 营业利润它反映了公司在一个时点上的经营性收益，它是公司利润的主线来源。（×）
63 与单一公司组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。（√）
Z 19 在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（×）
11 在公司集团的组建中，管理优势则是公司集团健康发展的保障。（√）
38 在公司集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（√）
15 在公司集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最重要因素是公司环境与公司战略。（√）
45 在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的钞票流量。（√）
39 折旧是公司集团内部集中融资的唯一来源。（×）
61 整体上市就是集团公司将其所有资产证券化的过程。（√）
70 资本预算分派方法中的直接分派资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。(×)
77 资产负债表反映了公司在某一特定期段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（×）
24 总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。（×）

B 29 并购中，对目的公司价值评估模式中的非钞票流量折现模式涉及（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法
30 并购中，对目的公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般规定满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相称D.经营风险类似E.具有活跃交易
C 28 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题涉及（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险
37 财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险
57 偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力
52 从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，重要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产规定
5 从母公司角度，金融控股型公司集团的优势重要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散
20 从投资方向及集团增长速度角度，公司集团投资战略大体涉及的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略
D 1 当前，公司集团组建与运营的重要方式有（BC）。B.并购C.重组
36 短期融资券筹资的缺陷是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大
26 多元化投资战略的优点重要有（ACDE）。A.有助于分散经营风险C.有助于减少交易费用D.有助于公司集团内部协作，提高效率E.有助于构建内部资本市场，提高资本配置效率
F 48 反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率
G 21 根据集团战略及相应组织架构，公司集团管控重要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型
31 关系到公司集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理
J 45 集团多级法人制规定建立多级预算管理组织。多级预算管理组织涉及（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心
3 集团公司是公司集团内众多公司之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司
55 集团股东对公司集团整体业绩评价重要涉及财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.赚钱能力指标E.资产运营能力指标
24 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.公司集团投资方向E.公司集团增长速度
44 集团下属成员单位预算的内容涉及（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.钞票流预算E.财务报表预算
60 集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
6 金融控股型公司集团的劣势重要表现在（ABE）。A.税负较重B.高杠杆性E.收益相对减少
Q 11 公司集团H型组织结构，有（ABCDE）等优点。A.总部管理费用较低B.可填补亏损子公司损失C.总部风险分散D.总部可自由运营子公司E.便于实行分权管理
34 公司集团财务风险控制的重点涉及（BCDE）。B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务公司风险控制
9 公司集团财务管理的特点涉及（ABCDE）。A.集团整体价值最大化的目的导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展C.财务管理理念的战略化D.总部管理模式的集中化倾向E.集团财务的管理关系“超越”法律关系
46 公司集团财务管理分析至少涉及(BD)等大类。B.集团整体财务管理分析D.集团分部财务管理分析
22 公司集团财务战略重要涉及（BD）等方面。B.投资战略D.融资战略
15 公司集团分权式财务管理的优点重要有（ACD）。A.能有效集中资源进行集团内部整合C.具有较强的市场应对能力和管理弹性D.有助于调动下属成员单位的管理积极性
14 公司集团集权式财务管理体制局限性之处有（BDE）。B、存在决策风险D、减少应变能力E.不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性
23 公司集团收缩型投资战略通常以（ADE）等为重要实现形式。A.资产剥离D.子公司出售E.多元化转为专业化
59 公司集团业绩评价工具重要有（ABE）等。A.多棱角业绩评价B.360度评价E.平衡计分卡（BSC）
40 公司集团预算中的经营预算涉及（CDE）等内容。C.业务收支预算D.费用预算E.利润预算
17 公司集团战略管理作为一个动态过程，重要涉及（BDE）等阶段。B.战略分析D.战略选择与评价E.战略实行与控制
18 公司集团战略可分的级次涉及有（ABC）。A.集团整体战略B.经营单位级战略C.职能战略
33 公司集团资金集中管理模式有多种，重要涉及（ABCDE）。A.总部财务统收统支模式B.总部结算中心模式C.内部银行模式D.总部财务备用金拨付模式E.财务公司模式
16 公司集团总会计师作为公司集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行(BCDE)等职责。B.财务管理与监督C.财会内控机制建设D.公司会计基础管理E.重大财务事项监管
13 公司集团最大优势体现在(AD)。A.资源整合D.管理协同
43 全面预算中的财务预算涉及（BCE）等内容。B.钞票流预算C.资产负债表预算E.利润表预算
R 50 任何财务管理分析都是对信息的剖析与再运用。而信息归纳起来重要有内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有（ABDE）。A.集团战略B.财务报表及附注D.公司预算E.管理报告
S 27 审慎性调查可以发现并购交易中也许存在的各种风险，如（ABCDE）等。A.税务风险B.财务方面的风险C.法律风险D.人力资本风险E.劳资关系风险
32 授权管理是指总部对成员公司融资决策与具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中的“三权”指的是（BDE）。B.决策权D.执行权E.监督权
T 47 通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增长的核心变量重要有（ACE）。A.自由钞票流量C.加权平均资本成本E.时间上的可连续性
X 4 下列比例是集团公司对成员公司的持股比例。假如在任何成员公司里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有（CDE）。C．35%D．51%E．100%
56 下列指标中，属于反映赚钱能力指标的有（CDE）。C.利润总额D.净资产收益率E.经济增长值
19 相对单一组织内各部门间的职能管理，公司集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有（ACD）特性。A.全局性C.高层导向D.动态性
8 相关多元化公司集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的主线，重要表现为（BCD）等方面。B.优势转换C.减少成本D.共享品牌
58 学习与成长维度的概括性指标有（BCD）。B.员工满意度C.人均产出效率D.员工人均培训时间
Y 35 一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于（ABCDE）等各方面。A.集团所属的行业特性B.集团成长速度C.集团赚钱水平D.资产负债间的结构匹配限度E.集团经营风险
54 一般认为，反映公司财务业绩的维度重要涉及（BCDE）等方面。B.营运能力C.赚钱能力D.员工成长能力E.偿债能力
10 一般认为，公司集团财务管理体制按其集权化的限度涉及有（ABD）等类型。A.集权式财务管理体制、B.分权式财务管理体制D.合一式财务管理体制
49 赚钱能力分析可以从（CDE）等维度进行。C.权益投资与利润的关系D.资产运用与利润的关系E.规模增长及其与利润的关系
12 影响公司集团组织结构选择的最重要因素有(CD)。C.公司环境D.公司战略
53 与单一公司组织相比，公司集团业绩评价具有（ABD）等特点。A.多层级性B.复杂性D.战略导向性
7 与金融控股型公司集团相比，产业型公司集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，并且更为关注（ACD），以谋求产业竞争优势。A.公司集团整体战略C.产业布局及整合D.内部运营与管理协调
38 预算管理的环节一般涉及（BCDE）。B.预算执行C.预算编制D.预算调整E.预算考核
39 预算管理具有以下基本特性（ACDE）。A.战略性C.机制性D.全程性E.全员性E.重点管理
41 预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（ACD）。A.收入C.产品单位成本D.资产周转率
42 预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（BCD）。B.产品产量C.产品质量D.市场份额
Z 51 在会计上，钞票流量表要反映出公司(BCE)的钞票流量。B.投资活动C.筹资活动E.经营活动
2 在公司集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（AE）。A.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论
25 专业化投资战略的优点重要有（ACD）。A.有助于在集中的专业做精做细C.有助于在自己擅长的领域创新D.有助于提高管理水平

（B）经常被用于项目初选及财务评价。B回收期法
（B）是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。B事业部财务机构
（B）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。B财务风
（B）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。B产品产量
（C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。C扩张型投资战略
（D）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标指标。D资产周转率
B 并购支付方式中，（A）也许会稀释公司集团原有的股权控制结构与每股收益水平。A股票对价方式
并购支付方式中，（B）可以使公司集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用这种方式的前提是，公司集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。B卖方融资方式
并购支付方式中，（C）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些钞票拮据的目的公司所欢迎。C钞票支付方式
并购支付方式中，（D）通常用于目的公司获利不佳，急于脱手的情况下。D卖方融资方式
并购中，对目的公司价值评估中实际使用的是目的公司的（B）。B股权价值
C 财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（A）。A内部留存、借款和增资
财务业绩是指以（C）所表达的业绩，涉及对涉及偿债能力、资产周转能力、赚钱能力、成长能力等方面财务指标的评价。C财务数据
从业绩计量范围上可分为（C）和非财务业绩。C财务业绩
从业绩可控性限度可分为（D）与管理业绩。D经营业绩
D 当投资公司直接或通过子公司间接地拥有被投资公司20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（C）C。共同控制
低杠杆化、杠杆结构长期化的融资战略属于（A）。A保守型融资战略
短期融资券的期限最长不超过（D）天。发行融资券的公司可在上述最长期限内自主拟定每期融资券的期限。D365
对于金融控股型公司集团，母公司选择何种公司进入公司集团，投资的主线是潜在成员公司的（C）。C财务业绩表现
F 分权式财务管理体制有（D）的优点。D使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
H 横向一体化公司集团的重要动因是（C）。C谋取规模优势
K 会计意义上的控制权划分的重要目的在于（A）。A编制集团合并报表
J 基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目的；（A）；差异分析；未来管理举措等四项内容。A实际业绩
集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（D）。D混合型财务总监制
集团层面的业绩评价涉及：母公司自身业绩评价和（D）。D集团整体业绩评价
集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（A）。A公司集团增长速度
将拟出售的资产或子公司出售给同行业的其它公司的投资战略属于（C）。C收缩型投资战略
金融控股型公司集团特别强调母公司的（B）。B财务功能
净利润是利润总额扣减按所得税法计算的（D）后的利润净额。D所得税费用
净资产收益率是公司净利润与净资产（账面值）的比率，反映了（B）的收益能力。B股东
L 利润表是反映公司在某一时期内（A）基本报表A经营成果
利润表是反映公司在某一时期内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是（A）。A利润=营业收入—费用
流动比率是(A)与流动负债的比率。A流动资产
M 某一行业（或公司）的不良业绩及风险能被其他行业（或公司）的良好业绩所抵消，使得公司集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险。这一属性符合公司集团产生理论解释的（D）。D资产组合与风险分散理论
Q 公司集团财务战略含义，不涉及下列（B）项内容。B公司平常财务工作
公司集团的组织形式是（C　）。C多级法人结构的联合体
公司集团设立财务公司应当具有条件之一，母公司成立（B）年以上并且具有公司集团内部财务管理和资金管理经验。B2
公司集团设立财务公司应当具有条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于（B）。B30%
公司集团设立财务公司应当具有条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币（D）亿元。D50
公司集团设立财务公司应当具有条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币（D）亿元。D50
公司集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（　B　）。 B.营业收入
公司集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（　D）。D利润总额
公司集团预算考核原则中的（C）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目的的完毕情况，还要视其对集团总体预算目的甚至于集团战略的“奉献”限度，进行综合考核。C总体优化原则
公司集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表白其具有（A）的特点。A动态性
公司集团整体财务业绩，重要以财务指标方式来反映公司集团赚钱能力、资产运营与周转、（A）和经营增长等方面业绩。A债务风险
R 假如集团下属公司属于集团总部的（D），则总部有权直接下达预算目的。D全资子公司
S 设立财务公司的注册资本金最低为（一）亿元人民币。A1
T 通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表白预算管理具有（C）特性。C机制性
投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是（A）。A项目市场预测
W 外部评价标准是指从公司外部取得的标准，涉及（B）、同行业领先公司或排名前5家公司的平均标准、资本市场标准（如资本市场盼望收益率）等。B行业平均标准
X 下列财务指标，不属于反映偿债能力的是（D）。D应收账款周转率
下列内容中，（C）不属于预算管理的环节。C预算组织
下列内容中，（D）是银行贷款融资所具有的特性。D资本成本低
下列体系不属于公司集团应构建体系的是（C）。C财务人员培训体系
下列战略，不涉及在公司集团战略所分级次中的是（B）。B生产战略
下列属于内源融资方式的是（D）。D计提折旧
钞票流量表是反映公司在一定期期内（C）流入与流出的报表。C钞票及钞票等价物
相对单一组织内各部门间的职能管理，公司集团战略管理最大特点就是强调（C）。C整合管理
Y 依照公司集团总部管理的定位，（A）功能是公司集团管理的核心。A财务控制与管理
赚钱能力，它是指公司通过经营管理活动取得（D）的能力。D收益
预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的（A）。A全程性
预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了集团预算管理的（A）特性。A战略性
Z 在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（D）。D子公司或事业部
在分析公司集团内外环境因素的基础上，设定公司集团发展目的并规划其实现途径的总称是（A）。A公司集团战略
在集团治理框架中，最高权力机关是（B）。B集团股东大会
在金融控股型公司集团中，母公司一方面是一个（A）。A金融决策中心
在公司集团财务管理组织中，（A）是维系公司集团财务管理运营的组织保障。A财务管理组织体系
在公司集团股利分派决策权限的界定中，（C）负有拟定集团整体股利政策的职责。C母公司董事会
在公司集团股利分派决策权限的界定中，（D）负责审批股利政策。D母公司股东大会
在公司集团组建中，（D）是公司集团发展的主线。D资源优势
在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的钞票流量。该钞票流量是指（D）D增量钞票流量
在下列范畴中，公司集团整体的非财务业绩涉及(B)方面内容。B战略管理
在下列融资方式中，资本成本高，对公司控制权及经营权产生影响，有用途限制的是（D）。D股票发行
资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成,其逻辑关系是（B）。B资产=负债+股东权益
资产负债率，也称负债比率，它是公司（A）与资产总额的比率。A负债总额
1.
简述公司集团的概念及特性。
公司集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目的的公司群体。
与单一公司组织相比，公司集团具有如下基本特性：
（1）产权纽带
公司集团作为一个公司族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家公司对另一家公司的资本投入，公司间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资公司重大决策的表决权、收益分派权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着公司集团整体运营和发展。
（2）多级法人
公司集团是一个多级法人联合体。在公司集团中，母公司作为独立法人，在公司集团组织架构中处在顶端，而公司集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式公司集团组织架构。在这里，“级”是指公司集团内部控股级次或控股链条，它涉及：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。
（3）多层控制权
公司集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。

2.简述公司集团产生的理论解释。
公司集团的存在与发展的解释性理论有很多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。此外，尚有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。
（1）交易成本理论
交易成本是把货品和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是一种最直接的交易形式。市场交易形式的重要特性是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有局限性，重要体现在：交易成本较高和也许缺少中间产品交易市场。
与市场交易相相应，公司则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。
交易成本理论认为，“市场”与“公司”是不同但可互相替代或互补的机制，当（公司内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代公司就会取代传统小公司。公司集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。
交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的公司集团组织。
（2）资产组合与风险分散理论
单一公司因受规模或行业等多种因素限制而难以避免风险，而为抵御市场风险，公司不仅需要在某一行业内做大做强，并且还需要涉足其他行业并力图做大做强，由于只有这样才干在一定限度上保证某一行业（或公司）的不良业绩及风险能被其他行业（或公司）的良好业绩所抵消，从而使得公司集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险。
可见，资产组合与风险分散理论下的公司集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑公司集团整体风险。这一理论有助于解释“多元化”战略的公司集团组织战略。
（3）其他理论解释
除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。
规模经济理论——规模经济是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达成一定规模后，单位产品的成本逐渐减少，出现要素报酬递增的现象。可见，随着公司规模特别是生产经营规模的不断扩大，会带来经济效益不断提高。而公司集团内部分工、协作则是提高规模效益的重要方式，通过公司间的专业化分工协作提高公司劳动生产率，减少成本，从而实现了规模经济效益。
垄断理论——垄断理论源于公司规模经济原理及公司对垄断利润的追求。由于公司可以通过提高产量来减少成本，从而意味大公司在成本上比小公司更具优势，小公司在竞争中将破产或被并购。而当大公司取得其垄断地位并对市场具有控制力的时候，垄断利润因而产生。此外，通过大公司的垄断地位，不断抬高了“新公司”的“市场准入”门槛，进而强化大公司的市场垄断优势。
范围经济理论——范围经济是公司从事多产品生产所带来的成本节约现象，比如，当两个或多个产品生产线联合在一个公司中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同公司中更节约，这就属于范围经济。对公司集团而言，母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增长对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资源的共享激励着公司的横向或纵向联合，提高了集团内的范围经济效益。
角色缺失理论——针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，公司集团的产生与发展，在很大限度是由于公司集团可以在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。比如，中国公司集团是在经济转型过程中自发产生的。从计划经济向市场经济过渡进行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。同时，研究表白，中国公司集团的产生与发展不仅有助于解决所有权缺失问题，并且尚有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。

3.简述相关多元化公司集团协同效应及经营管理优势的重要表现。
相关多元化公司集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的公司集团。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势的主线，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，重要表现为：
（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；
（2）减少成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而减少成本；
（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
4.在公司集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？
单一公司组织要集成、演化为公司集团，必须有优势。惟此才干辐射外围公司加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：
1．资本及融资优势
假如母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势重要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型公司集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的主线保证。母公司只有具有上述各项中的独特优势，方可与被并入公司形成互补，从而形成真正意义的公司集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等主线特性。
3．管理能力与管理优势
管理能力是指母公司对公司集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有也许开展对并购并“输出管理”。