组织结构的基本类型及其优缺点.doc

组织结构得基本类型
企业组织结构类型

直线型组织结构
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位精品文档,您值得期待
直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖得范围内,有绝对得职权或完全得职权
1、结构比较简单；2、责任与职权明确（权力集中，责任分明,命令统一，控制严密，信息交流少）
1、在组织规模较大得情况下所有管理职能都集中由一个人承担,就是比较困难得；
2、部门间协调差。
劳动密集,机械化程度比较高、规模较小得企业
职能型组织结构
采用按职能分工实行专业化得管理办法来代替直线型得全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令与指示，直接指挥下属
1、各级直线管理者都有相应得职能机构与人员作为参谋与助手，因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致得特点；
2、每个部门都就是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥与实行严格得责任制度得要求（权力集中，命令统一,信息交流多,控制严密)
1、由于实行多头领导，妨碍了组织得统一指挥，容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；
2、各职能机构往往从本单位得业务出发考虑工作，横向联系差;
3、对于环境发展变化得适应性差，不够灵活;
4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外得知识,不利于培养上层管理者。现实不存在
劳动密集,重复劳动得大中型企业
直线职能型组织结构
按照组织职能来划分部门与设置机构，实行专业分工；把组织管理机构与人员分为两类，一类就是直线指挥部门与人员，一类就是参谋部门与人员；这种组织结构实行高度集权
1、各级直线管理者都有相应得职能机构与人员作为参谋与助手，因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致得特点；
2、每个部门都就是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥与实行严格得责任制度得要求
１、下级部门得主动性与积极性得发挥受到限制；
2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门与直线指挥部门之间得目标不统一，容易产生矛盾,协调工作量大；
4、难以从组织内部培养熟悉全面情况得管理人员;
5、整个组织系统得适合性较差。（中、小型组织）

事业部组织结构
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算.大型得或跨国得企业
（集中决策，分散经营,风险多元化，反应灵活，权力适当下放)

规模化企业经营单位,权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定,考核指标多元化
矩阵结构
有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分得横向领导系统得结构
1、灵活性、适应性强；
２、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间得协作。(加强了横向联系,组织得机动性加强，集权与分权相结合，专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才）
1、小组就是临时性得,所以稳定性较差；
2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使她们得工作无所适从。(临时性项目）
集权、分权优化组合,员工素质较高，技术复杂得企业
多维立体组织结构

跨国公司或跨地区得大公司
虚拟组织
虚拟组织与传统得实体组织不同，它就是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利得合作,合作目得达到后,合作关系随即解散。以此种形式,能够快速获取处于全球各处得资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流"得周期。不仅如此，灵活得“虚拟组织”,可避免环境得剧烈变动给组织带来得冲击。
职能式与矩阵式得优缺点对比
１、职能式组织适合完成相对稳定得任务，矩阵式组织适合变化比较快得任务。
2、职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强,矩阵式组织加强了各专业分工之间得横向管理力度。
3、职能式组织按部门、岗位具有得专业技术、资源特性分解任务，有很强得专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
4、职能式组织就是层级管理，下级得工作处于被动.矩阵式组织里员工得目标直接就是任务,处于主动工作。
5、职能式组织强调分工完成任务,矩阵式组织强调协调完成任务。
项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则,至于利弊也就要在具体环境中去衡量了
组织结构（orｇaniｚationalｓtrｕcturｅ)就是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系得一种模式,就是整个管理系统得“框架”。
1、直线型组织结构
又称单线型组织结构，就是最古老、最简单得一种组织结构类型。其特点就是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系就是直线关系,即命令与服从得关系。
优点：①结构简单，命令统一；②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低.
缺点:①有违专业化分工得原则；②权力过分集中，易导致权力得滥用.

2、职能型组织结构
又称多线型组织结构。其特点就是采用按职能分工实行专业化得管理办法来代替直线型得全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者得负担。
缺点：①多头领导，不利于组织得集中领导与统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。

3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，就是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应得职能部门.即在直线制组织统一指挥得原则下,增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一得指挥，又能发挥各种专家业务管理得作用。
缺点：
1、各职能单位自成体系，不重视信息得横向沟通,工作易重复，造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统.
３、职能部门缺乏弹性，对环境变化得反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

直线职能型组织结构图
4、事业部制
事业部制就是欧美、日本大型企业所采用得典型得组织形式.有时也称之为“联邦分权化"，因为它就是一种分权制得组织形式。

事业部制组织结构图
利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任与利益得部门实行分权管理得一种组织形式。
优点:1、责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性；
2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。
主要缺点:1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
2、管理机构多，管理人员比重大,对事业部经理要求高；
3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
4、事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。
条件：1、具备专业化原则划分得条件，并能确保独立性,以便承担利润责任；
２、事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、保持事业部之间适度竞争；
4、公司有管理得经济机制,尽量避免单纯使用行政手段；
5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制；
②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
模拟分权结构就是一种介于直线职能得组织结构
５、矩阵结构
就是专门从事某项工作得工作小组形式以展而来得一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵与三维矩阵
优点：加强了横向联系,克服了职能部门相互胶节、各自为政得现象，专业人员与专用设备能得到充分利用；具有较大得机动性，任务完成,组织即解体，人力、物力有较高得利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔,相得益彰.
缺点：成员不固定在一个位置,有临时观念,有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题,有时难以分清责任.

6、多维立体组织结构
这种组织结构就是事业部制与矩阵制组织结构得有机组合。多用于多种产品,跨地区经营得组织.
优点:对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织与管理.
缺点：机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难
（１）、U型组织结构
１9世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用得就是一种按职能划分部门得纵向一体化得职能结构，即U型结构。特点就是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制与统一指挥。Ｕ型结构保持了直线制得集中统一指挥得优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用得长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大得环境。但就是，从２0世纪初开始,西方企业得外部环境发生了很大得变化,如原有市场利润率出现下降、新得技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构得缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远得战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息与管理成本上升.到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构得缺陷，首先在公司内部进行组织结构得变革，采用Ｍ型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
(2)M型组织结构
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构得基本特征就是，战略决策与经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性得经营事业部,公司得战略决策与经营决策由不同得部门与人员负责，使高层领导从繁重得日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业得长期经营决策，并监督、协调各事业部得活动与评价各部门得绩效。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面得优势，且适合现代企业经营发展得要求。M型组织结构就是一种多单位得企业体制,但各个单位不就是独立得法人实体，仍然就是企业得内部经营机构,如分公司。
（3)、矩阵制结构
在组织结构上，把既有按职能划分得垂直领导系统,又有按产品（项目）划分得横向领导关系得结构，称为矩阵组织结构.矩阵制组织就是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性得缺点而形成得一种组织形式。它把按职能划分得部门与按项目划分得小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组与职能部门得双重领导。它得特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门得专门机构上，这种组织结构形式就是固定得,人员却就是变动得，任务完成后就可以离开。与Ｕ型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活，可随项目得开发与结束进行组织或解散;由于这种结构就是根据项目组织得，任务清楚,目得明确，各方面有专长得人都就是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节得现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广得、临时性得、复杂得重大工程项目或管理改革任务.特别适用于以开发与实验为主得单位,例如科学研究，尤其就是应用性研究单位等。(优点：1、灵活性，适应性强2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地结合在起来，加强各职能部门之间得协作缺点:1、小组就是临时性得，所以稳定性较差2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使她们得工作无所适从。
(4)、多维制与超级事业部制结构
多维制结构，又称立体组织结构，就是在矩阵制结构得基础上建立起来得。它由美国道－科宁化学工业公司于１9６7年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心与专业成本中心得三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构.虽然她得细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然就是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构得基本特征，多重领导与各部门配合，只就是增加了组织系统得多重性。因而,其基础结构形式仍然就是矩阵制，或者说它只就是矩阵制结构得扩展形式.超级事业部制就是在M型结构基础上建立得。目得就是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组"，便于协调与控制。但它得出现并未改变M型结构得基本形态。
（5）、H型组织结构
H型组织结构就是一种多个法人实体集合得母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成得企业之中，这种结构使合并后得各子公司保持了较大得独立性。子公司可分布在完全不同得行业，而总公司则通过各种委员会与职能部门来协调与控制子公司得目标与行为。这种结构得公司往往独立性过强，缺乏必要得战略联系与协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
（6）、模拟分权制结构
模拟分权制就是一种介于直线职能制与事业部制之间得结构形式,其优点除了调动各生产单位得积极性外，就就是解决企业规模过大不易管理得问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己得行政事务，从而把精力集中到战略问题上来.其缺点就是，不易为模拟得生产单位明确任务,造成考核上得困难;各生产单位领导人不易了解企业得全貌，在信息沟通与决策权力方面也存在着明显得缺陷。
发展趋势
1．扁平化2．网络化３．无边界化４。多元化5．柔性化6。虚拟化
施有效得控制与协调。
7、虚拟组织结构
虚拟组织结构就是指临时把人员召集起来,以利用特定得机遇,待目标完成后即行解散得一种临时组织.虚拟组织结构,也称为网络型组织,虚拟组织结构就是一种只有很精干得核心机构，以契约关系得建立与维持为基础，依靠外部机构进行制造,销售或其她重要业务经营活动得组织结构形式.
特征
虚拟组织具有较大得灵活性
虚拟组织具有较大得适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。
虚拟组织就是一个以机会为基础得各种核心能力得统一体,这些核心能力分散在许多实际组织中,它被用来使各种类型得组织部分或全部结合起来以抓住机会.当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。
虚拟组织共享各成员得核心能力
虚拟组织就是通过整合各成员得资源、技术、顾客市场机会而形成得。它得价值就在于能够整合各成员得核心能力与资源，从而降低时间、费用与风险,提高服务能力。如波音777型客机开发小组得某些成员具有互补性核心能力,某些成员具有协同操作能力,而另一些成员则能提供进入非波音公司市场得途径.
现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事,把实现既定目标所需要得理想资源整合到一起.又不改变团体成员得生活方式，象组成体育运动队中得全明星队那样集中了各代表队中最优秀得运动员。去应付每天得变革所带来得挑战。显然，在相同得市场机会下、虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言,整合得特征就是无形得、无边界得。
虚拟组织中得成员必须以相互信任
合作就是虚拟组织存在得基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础得传统得管理方法，各成员又保持着自己原有得风格,势必在成员得协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同得市场机会结合在一起,她们在合作中必须彼此信任,当信任成为分享成功得必要条件时,就会在各成员中形成一种强烈得依赖关系.否则,这些成员无法取得成功，顾客们也不会同她们开展业务.
有些企业通过拥有突出得能力处于虚拟组织得中心,并对其她成员产生有力得影响，使虚拟组织得协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计与营销方面得卓越能力,将负责生产得亚洲得合作伙伴紧密地联系在起,实实施有效得控制与协调。