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摘　要

在企业物资采购活动中，根据采购物资的价值、采购周期、供应商类型等不同的因素，所采用的采购、供应策略是不同的，采购成本控制的目的是利用最小的采购成本，采购到保质保量的物资，以保证生产的所需。采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，也是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。在市场经济不断完善的情况下，各个企业对采购环节也越来越重视，采购战略已经成为企业战略中极其重要的一部份。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。

关键词：采购成本控制，方法，问题

目　录
中文摘要………………………………………………………………………Ⅰ目录……………………………………………………………………………Ⅱ前言………………………………………………………………… ……………1 一、采购成本的简介和分析……………………………………………………2 （一）什么是采购成本控制………………………………………………2 （二）采购成本控制的分析……………………………………………………2二 、控制采购成本的方法……………………………………………………3 三、控制采购成本应注意的问题…………………………………………5 四、控制采购成本措施……………………………………………………9五、结论………………………………………………………………………10
参考文献………………………………………………………………………12
致谢……………………………………………………………………………13

II
河南工业贸易职业学院 控制采购成本的策略
前　言

我国的企业在谋求自身发展的同时，也不断的改进其采购环节，引用更加先进的采购战略。但是，就目前我国的采购环境，人们关注更多的是一些大型企业以及政府部门的采购，而对于中小型企业的采购战略分析则是很少。所以企业通过一些研究方案，希望能够切实有效的解决一些企业在采购过程中的劣势，提高中小企业的生命力，扩大中小企业的影响力
目前的企业都致力于生产质优价廉、适销对路的产品，当然价格是个不容忽视的重要的因素，如何保持价格的竞争力而不损害企业自身的利益是每个企业都要考虑的问题，而最便捷、最有效的方法就是降低所采购物料的成本。当然，随着竞争的加剧，通过单纯降低采购物料价格的办法得到的效果也越来越不明显，因此，企业本身应该从不同方面找寻降低成本的方法，或者从企业内部着手挖潜，或者搭建有竞争力的供应链，这些方法都力求通过信息快速传递和减少和优化相关环节等方面降低成本。

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采购成本控制的策略
一、采购成本控制的简介和分析
（一）什么是采购成本控制
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为；是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

（二）采购成本控制的分析
成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。

二、控制采购成本的方法
(一)价值分析与价值工程法
Value Analysis（价值分析，VA），Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用
价值工程的原理及公式为：

V=F／C

V代表价值，F代表功能，C代表成本，即企业获取的V值最大，则企业越受益。这要求企业采购者用最低的成本，获取能够满足企业生产使用需求的物资，并保证质量，防止功能过剩，最终实现“物美价廉”的目标。

(二) 类比降价法
所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。通过与多家供应商的比较可以发现这些差异，可以作一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，不仅可以实现部件成本的降低。影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析、对比上的成本高于采购的实际金额。甚至会延误交货而产生负面影响。

(三)目标成本法
许多企业的产品定价，多是价格=成本+利润。价格的产生忽略了对市场的认知，甚至造成刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。著名的管理学大师彼Commercial Accounting 200812期得-杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提。邯钢的企业产品定价采用“倒推成本法”就是较好的范例。因此必须了解竞争者产品的上市价或掌握市场上现有同类产品的价格，然后再来制定公司产品的价格。

(四)共同合作法

在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，从设计到生产的整个过程，了解大致的产品成本构成情况，根据基本的市场利润率，定一个合理的采购价格。这种双方共同开发的方式，有益于企业双方达到双赢的目标，建立长久的战略伙伴关系。

(五)集中和批量采购法

集中集团内部各单位或不同部门的需求量，扩大采购量，其优点是因批量加大而增加议价空间的方式，避免各自采购，造成集团内部不同部门，向同一个供应商采购相同的零配件，价格却不相同的现象。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。

(六)价格与成本分析法

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购人员是非常重要的。如果采购人员不了解所要购买物品的成本结构，就不可能知道自己所买的物品的价格是否公平合理的，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

(七) 招标竞价
所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现部件降价。招标竞价法目前已在我公司应用，如生产物资的招标应注意以下几点：首先，对招标的物料心中有数。要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“ 合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再次，对招标后配额的分配要仔细。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
三、控制采购成本应注意的问题
在实际工作中，由于采购过程所遇到的情况千差万别，具体需要采用什么策略采购人员应根据具体情况灵活应用，可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来，来达到降低采购成本的目的。具体应注意以下问题。

(一)要依据采购产品或服务的形态，确定采购方法和策略

企业的采购是属于一次性的采购，还是持续性的采购?对于不同的采购形态，就应采用不同的策略。一般来说，持续性采购的要求要远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额相当庞大的话，同样也不可忽视其成本节省的效能。

(二)要依据采购产品所处的生命周期阶段，采取适当的采购策略和手段

产品所处的生命周期阶段，我们可以分为四个阶段。在哪一阶段，降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。

1．导人阶段。在新技术的制样或产品开发阶段，邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。

2．成长阶段。在新技术正式产品化大量生产上市，且产品被市场广泛接受阶段，采购可以利用需求量大幅增长的优势，采用最佳订货批量并获得采购最低价格的重要手段。

3．成熟阶段。在生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定地供应到市场上，利用价值工程可以更进一步地找出不必要的成本，并达到节约成本的目标。

4．衰退阶段。在产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现的阶段，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本价格或为此而作更多的成本分析已无多大的实际意义了。

(三)以采购物品的年需求量与年采购总金额为依据，确定采购策略和手段

所要采购物品的年需求量与年采购总金额的多少，关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以电子产品为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。

(四)依据与供应商之间的关系，确定采购策略和手段

从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系很普通，一般而言，是不可能轻易得到其详细的成本结构资料的，只有与供应商维持较密切的关系，彼此达到互信合作程度时，才有办法做到。依采购特性及与供应商之关系来决定采购的特性。这时候降低采购成本价格的策略应该是：

1．对成本影响性较小的采购，其金额不高，要对我们所采购物品的价格与一般市场销售价格比较，确认公平合理的价格。采购人员需要切记的是不要让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。要采用快速、低成本的价格分析方法。具体作法可用：(1)比较分析多个供应商报价；(2)比较市场价格；(3)比较过去的采购价格记录；(4)比较类似产品采购的价格。

2．对于长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的、合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时问来进行价格上的分析。采用价格分析并以成本分析为辅助工具。具体做法是：(1)价值分析；(2)分析供应商提供的成本结构；(3)进行成本估算；(4)计算整体拥有成本。

3．重要计划的采购。重要计划的采购包括一次性或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如重大设备或厂房设施等。其具体做法是计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构。

4．策略性采购。策略性采购一般适用于非常重要的持续性采购案例，采购人员较希望与供应商建立长期或联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。具体作法是：(1)分析供应商的详细成本资料；(2)计算整体拥有成本；(3)分析整个供应链的成本结构；(4)使用目标成本法；(5)为便利采购而设计或邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程。
四、控制采购成本的措施
（一）树立新的成本控制概念
（1）树立企业成本经营的概念；（2）树立企业依靠成本竞争概念；（3）树立作业成本概念。
（二）建立合理有效的成本控制制度
建立合理有效的成本控制制度是进行成本控制的一项重要战略措施。成本控制的激励约束机制的主要程序和措施蚁蚕包括以下几个方面：（1）根据部门和业务特点，确定业绩评价对象；（2）明确业绩评价目标；（3）对业绩评价对象设立请假指标；（4）根据行业特点，选择评价标准；（5）对业绩评价对象进行评价，得出结论；（6）提出评价报告；（7）对评价结果进行考核与激励。
（三）搞好技术开发，提高科技水平和效益
开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省，这种技术开发的投资是合适的。因此，企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划，加强培养科技队伍，依靠自己的科研力量与科技单位、高校院及其他企业联合进行年纪书开发，尤其加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。

（四）强化质量意识，降低产品寿命周期成本
在现代企业制度下，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中能否取胜的关键。有人认为强梁质量会引起成本增加，尤其在产品供不应求时往往忽视质量问题。从企业整体和长远利益看，提高质量与降低成本是统一的。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。
（五）加快成本管理手段的现代化
在信息时代，以计算机技术为中心的信息管理手段已经成为降低成本的主要手段，其降低成本的作用是传统方法所无法比拟的。因此，企业应投入适当的财力、物力和人力，统筹信息管理系统的发展规划，建立erp系统，减少企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。
（六）提高员工的整体素质，培养全员的成本意识
在成本管理中，对企业成本产生影响的主观动因包括职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导间的人际关系等。人为的主观动因具有巨大的潜力，对其加以重视，可更有效地降低成本，改善企业成本管理工作起很大的作用。建立一支稳定的、高素质的员工队伍，那么在成本控制中可以走出一条新路子。要在企业中培养全体职工的成本意识，企业应建立一个人人关心成本的文化氛围。企业在降低成本的过程中，应使人人都关心成本，形成一种良好的降低成本的机制。
五、结论
采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。那么企业在今后该如何实施成本降低战略呢?在20 世纪80 年代，企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式;到了20 世纪90 年代以来，这种方式基本上被客户和供应商之
间的协作降低成本（双赢）的方式所取代。将来，成本降低战略的参与范围将扩大，包括更多的供应链成员:公司、客户、供应商、供应商的上游供应商等供应链中的各个环节。所有这些成员将共同合作，寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。本人翻阅了大量有关采购、采购成本控制的资料，结合企业的特征，终于完成了企业采购成本控制问题的研究。由于本人学识浅薄、缺乏实践经验，研究结果不免有些不足之处，恳请导师批评、指正。

参考文献
[1] 《采购与供应链规范管理》 孙强,胡占友. [M] 机械工业出版社，2005，15- 212
[2]《采购管理》鞠颂东,徐杰 [M] 机械工业出版社 2005，21-238
[3]《物流采购管理》 朱新民、林敏晖[M] 机械工业出版社 2003-2
[4]《企业全程成本控制初探》张世红[j] 管理天地 2004-12
[5]《加强成本控制，建设节约型企业》李学峰 [j]，会计之友，2005-4

致　谢
本论文自始至终是在尊敬的导师袁珂的精心的指导下顺利进行的。导师严谨治学的态度，值得学生终生学习。圆满完成该课题，使我在专业知识及业务方面又上了一个新台阶。在研究课题期间，我的导师、同学、都给予了我大力指导和帮助，并提出了宝贵意见和建议，在此向他们表示最诚挚的谢意。