如何开能赚钱的店.doc

开能赚钱的店应当注意三个问题2010年08月24日14:37商学院文Bruno Lannes在零售行业，细节非常重要。在利润率较低的情况下，一两个细节上的疏漏和失误都会让你最终的利润化为乌有。中国的零售行业正在从一个高速的扩张期进入一个缓慢的成长期这个转变在经济衰退之前就已经开始了。很多零售企业在2007年就放慢了开店速 度，因为他们意识到之前所开的那些店并不能高效运转。不少门店正在赔钱，所以相对于店铺的数量增长，它们更希望解决现有店铺的运营问题，扭转利润低或亏损 的情况。无论经济环境好坏，很多优秀的零售商面对开店的决定，说“No”的时候远远多于说“Yes”。关键问题并不在于你能开多少家店，而在于有多少家 店能为你带来高利润。这种态度在经济危机的情况下越发凸显其重要。2009年，零售企业会更加关注发展的质量，因为他们不想重复2007年以前的错误：脚 步太快，开店太多，而最终很多店并不能够带来真正的利润。现在开店的企业需要注意两个问题。一是必须检验自己的运营模式和店铺运营模式，也就是说店铺是否能赚钱。零售行业利润率较低，一两个细节上的疏 漏都会让最终的利润化为乌有。二是需要有清晰的开店流程，选择有潜力的开店地点，清楚地知道应该在什么地方开店、不在什么地方开店。在开店之前，详细考察 当地的市场环境、居住人群、工作人群、竞争店铺数量及运营状况。同时企业内部从业务拓展、工程、人力资源到产品各部门协同配合也非常重要。面对经济衰退的冲击，消极防御远远不够。许多企业经营者在经济萧条期忍受着差强人意的业绩，希望经济复苏后再来超越竞争对手，但其实这种情况很 少出现。在贝恩公司的一项调研中，超过2/3的取得重大发展的企业在经济萧条期也同样发展，而不是之前或之后。本着“战胜竞争对手”的精神才是危机下的生 存之道。事实上，危机带来更多机遇。贝恩研究发现，摆脱落后局面、跻身竞争前列的企业在经济衰退时期比此后的经济平稳时期多24%。当然，机遇垂青有准备 的人，对零售企业来说，应当注意如下三个问题：1.这场危机对你的经营业务和范围有可能造成多大的影响？经济萧条对某些行业的打击比另一些行业要来得大。比如如果你销售的是食品、杂货类，那么受到的威胁会相对较小，因为这些是人们日常生活的必需品；但如果你销售的是家用电器类的耐用消费品或是奢侈品，则受到的影响会大些。2.与对手的竞争中，你所处的战略位置如何？你的优势是什么？什么是你的软肋？什么方式能够帮助你在当前的竞争中胜出？什么方式更有利于你未来的发展？3.认清自身的经济实力。如果你比竞争对手具备更强的经济实力，你将在竞争中占据优势。比如在经济低迷中，通过优惠的收购、并购来建立巩固自己的核心业务。此外，零售业间也有正面的合作机会，它们在一起可以产生合力。比如购物中心为了吸引消费者，给出更多自主选择的机会，会把互为竞争对手的不同品牌店铺集合在一个屋檐下。采访整理杨澍汉庭盈利模式制胜逆市加盟盈利模式经济危机对于相当一部分的零售商而言，其带来的机遇远远大于风险开店成本降低、消费者群体定位更清晰等等。但不是每一个人都知道应该怎么从 中赚钱，而赚钱的根本就是要保证运营模式的万无一失和盈利模式的切实可行。汉庭、乐茂、苏宁、星巴克、麦咖啡这些成功的企业会告诉我们，如何在艰苦的 环境下从残酷的竞争中脱颖而出，笑傲江湖。汉庭 制胜逆市加盟文马新莉杨鲁这一次来汉庭快捷望京店，是这个月里的第二回。作为这家汉庭加盟店的业主，今天他打算领人去客房看看。前台小姐连系统都不用查就告诉他，只有刚刚退的一间房是空的，还没来得及打扫。杨鲁脸上 浮出满意的笑容，虽然从汉庭每天发给他的报表里，能看到所有的经营状况和客源结构，他还是很满意在现场看到这个结果。“金融危机对我们非但没有坏影响，反 而有好影响，现在我们月出租率是95%，除了周一，基本每天都是满的。”汉庭常务副总裁、北方区总经理王海军提供了更全面的数据来证明这一点。在今年一二月份，因为季节因素和国内对经济危机的普遍悲观情绪，汉庭的经营受到影响，但在三月份就恢复到去年同期的水平，四五月份开始上涨。原来一部分习惯住高端酒店的英特尔(0,0.00,0.00%)、惠普等公司的员工，现在的差旅费用缩减了200300元。定位为“豪华经济型”的汉庭酒店品牌，正好满足了这群新客人的需求。王海军很自信地认为，所有这些下沉的客人里，汉庭消化的数量能占70%80%，这些新客源有效弥补了原有客源的流失。对经济型酒店来说，最大的挑战是控制成本。成本分为租金成本以及工程和开办成本两大部分。后一部分今年没有太大变化，而金融危机下整个商业地产的形势不是很好，所以他们在租金成本压缩上提出了更高的要求。管理半径缩小，也是削减经营成本的一个重要手段，今年1月汉庭看到环渤海地带的发展潜力，决定成立北方区。而望京店的定价波折也印证了北方区成 立的必要性。开张之前，汉庭给他们的建议是主力房型329元，这让杨鲁当时心里就有点犯嘀咕：“汉庭比如家高上二三十块钱是正常的。我们附近的那家如家同 样的房型是239元，贵了90块，就不是正常差距了，做了一段时间以后发现这个价位很明显是定高了，后来调到259元，比如家贵20块，就合理了。后来我 们找到上海总部来协商这个问题，他们原来对北京的地段没什么概念，不了解实际情况，我觉得这也是汉庭北方区成立的原因之一，现在再解决问题方便多了。”这个由如家和携程的创办人季琦再次创业的酒店集团，在2008年度第七届中国成长企业百强榜上，以3784.44%的惊人成长速度位列亚军，刚刚获得“消费者首选经济型”的称号，野心勃勃地正意图逆市飞扬。谨慎：要是现在，我们就不拿了杨鲁的汉庭加盟店，是2008年7月开业的，同期开店的还有位于东直门外斜街的一家店，现在也是汉庭北方区的办公所在地。奥运会前对北京酒店业空前高涨的信心，使得这两家直营店和加盟店，都在相似的乐观预期中热闹开场。东直门店不算好找，站在东直门外斜街路口，左手边在修路，右手边会看到“去汉庭酒店请走墙里”的指示牌，然后跟着几块牌子一路向里走到头，就到 了。王海军笑称，每回有记者来这个店找他，都说像寻宝。“这里原来是中粮集团下面的一个酒店，后来卖给投资公司，我们又从投资公司手里租下来，然后改建。 奥运会前我们看中这个地方，是因为门口在修机场高速的辅路。没想到因为经济危机的影响，马路停工了，连旁边那个东直门交通枢纽工程也停工了。今年5月中旬 又都重新开工，你看门口的柏油马路已经铺好了。不过要是放在现在，这个店可能我们当时就不会拿了，要等路修好以后再来拿。”就汉庭的主力房型高级大床房来说，东直门店的面积要比望京店大了不少。如果放到现在再开业，杨鲁相信也会更谨慎一些：“我们这个酒店当时没想要出这么多房间，那时汉庭给我们的建议是尽量出房，我们本来打算出130间，后来出了155间，所以每间面积不是很大。按照行业本身的标准，每家经济型酒店的房间数至少要在120间左右。王海军承认，前几年在一些位置特别好的店，如果觉得可以容纳更大的客源量， 就会把房间数量尽量多做一些，甚至不乏两三百间的。今年的形势让他们更加严谨地遵循120150间的标准，严格根据地段来控制房量。以前汉庭想在上海一 些有潜力的新区做一些店，当时觉得客源应该不成问题，但是金融危机一来，他们更立足于市中心、商务区、交通便利都能结合起来的地区，更多地选择开店以后马 上就能看到效果和收益的地方。而那些先期要投入、后期才能看出价值来的项目，他们在放慢脚步。从去年七八月份开始，汉庭整个的管理风格和经营风格都更加理 性和务实，在选址标准、回报标准上的把握更严格。现在能够做的项目，在他们眼里肯定是能够很快发光的项目。王海军很庆幸，他和他的团队在去年4月份就敏感地觉察到经济形势可能会起变化，主动调整了接下来的开店计划。汉庭在今年增加了加盟店的数量和城 市覆盖的比例，计划新增100个加盟店，但是直营店的数字没有透露。“这个数量没有上限、有底线。上限取决于我们自己的管理能力和覆盖能力，汉庭发展到现 在，每年有开150家店的能力，100家加盟店对我们的消化能力来说还是在可接受范围内的。”抢占加盟先机全球资金紧张，使得连锁酒店现金吃紧，投入少、风险可转嫁的加盟店，成了经济型连锁酒店今年的首选。继争夺物业、价格战之后，争夺加盟商点燃了经济酒店的第三轮大战。加盟和直营，最主要的差别就是加盟店省掉了装修费和前期的开办费，其他管理成本跟直营店一样，但是由加盟店来承担。酒店方付出的是管理经验和精 力，得到的是业主的加盟费。加盟店的产权归业主所有，酒店方是管理方，收取管理费。谁的品牌优势强，谁就能拿到一批优质的加盟店，就能获得稳定的收入。现 在如家加盟店的比例是30%多，锦江之星是60%多，汉庭在2009年之前加盟店比例只有10%，而总量也已达到200家。相对来讲，他们认为自己有更多 的资源来支持，而恰好遇到经济危机，大力发展加盟店又成了对付危机的一个主要调整手段。以望京店为例，杨鲁和他的伙伴们以每天每平方米一元多的价格租下了地皮。这里原来是座纯办公楼，结构必须进行根本性改造，新装了电梯，95%的 墙都是新搭的。他们在最初基础设施装修的投入超过了汉庭的基本标准，因此打算到5年翻新期的时候争取只刷刷墙。汉庭门店分为三个类型：汉庭酒店、汉庭快捷 和汉庭客栈。杨鲁在很多装修细节上都参照了汉庭酒店的标准，比如“热带雨林”大花洒、红色实木床板、不锈钢换气扇。汉庭快捷的每间房装修标准是55000 元，而望京店每间平均是70000元，装修费一共花了1000万元左右。汉庭的加盟条款包括：8年加盟合同、20万元加盟费、10万元保证金、每年5%的管理费。由于管理成本是由业主来承担的，一开始杨鲁他们还每天 都把把关，后来觉得汉庭的管理比较让人放心，就放手不管了。所有的管理权都在汉庭，加盟商只是监控、看财务。汉庭每天都会发经营情况的报表给业主，哪怕这 一天没有收入，因此杨鲁他们只派了一个出纳。汉庭在开店后会有硬件升级包括网络建设的改进需要，虽然要从自己兜里掏钱，心里难免会不舒服，不过杨鲁认为还是可以理解的。因为望京店开业半年后就开始盈利，这些成本都在收入中直接冲减了，他没有再额外往里投钱。对于到底加盟哪个连锁酒店品牌，包括杨鲁在内的4个投资人考察了将近一年。“锦江之星的国营风格，让我们担心投资回报率可以比较低，如家的性价 比在当下还可以，长远看来怕是会落后，所以我们最后决定加盟汉庭。我有个朋友加盟的是速8，2008年1月开业，现在已经倒闭了。速8不负责管理，只给你 一个牌子，因为大家都不是做这行的，管理跟不上，肯定做不下去。速8在欧洲一直是这种模式，可在中国我认为不适合这么做。后来我那个朋友曾经请人去看能不 能改成汉庭，汉庭的人看过之后认为改不了，因为地段不行。所以我觉得汉庭不是光为了收加盟费搞盲目扩张，还是很慎重的。”王海军跟季琦同属汉庭五人决策小组的成员，在决定是否开店的时候，会先听取一线开店部门和后续经营部门的意见，从数据分析投资额和回报上就地 域、发展潜力和业主本身的情况来评估这个加盟店是不是值得做。王海军把这个跟加盟商的合作比喻成结婚：“不能光因为有着美好的梦想而结合，梦想还要建立在 现实的基础上。我要看你投入多少钱，未来做到什么样的收益水平，几年能有回报，你的期望值怎样，我会很诚实地跟你讲清楚。”RevPAR是衡量酒店经营情况的关键性指标，房间总收入除以房间数，就能看出每间房能赚多少钱。当初汉庭给杨鲁他们算的是大概3年多能收回成 本，杨鲁自己的预期会更乐观一些：“汉庭的RevPAR在整个行业里是领先的。国外一些连锁酒店集团，比如雅高，都是自己买地盖房子，酒店的收益除了经营 收益，还有一部分是房地产的增值收益，但是我们的房子是租的，收益只能靠酒店经营，这可能是我们所担心的地方。”风险分担 加盟费制胜在吸引眼球方面，经济性酒店一向招数频出，有的甚至打出了“零加盟费”的招牌。7天连锁酒店新推出的加盟方式叫做“管理直营店”，只收加盟店的 管理费用，几乎不收品牌使用费，还会参与加盟店的全面经营管理。7天连锁会收加盟商取一笔约为20万元的工程保证金，但在开业前综合验收合格后将会无息返 还。管理直营店合作期一般为10年，合作方一次性投入300万400万元，运营管理费一年约为30万元。而此前，7天连锁一直只做直营店。之后不久，汉庭也开始采用捆绑式“零风险”加盟政策，以浮动费率招揽加盟商。王海军画了一个图表来解释：“我们原来的收费都是5%，现在是费率直接和收益率挂钩。经营能力更强，我们就向你收更多的钱，如果经营亏损，加盟费就会非常低，我们愿意跟加盟商一起承担风险。”但在杨鲁眼里，汉庭的这个政策更像是一种宣传手段：“其实酒店行业的加盟政策都差不多，加盟费比起酒店投入来说所占比例并不高，并不是一个很主 要的考虑因素。现在我们一个月的开销大概在五六十万元，每月少花多花一两万影响不大，单纯看加盟费没意义，选择合适的加盟商才最重要。我觉得汉庭就是给客 户一个保证，利益和风险共担。其实汉庭看好决定要做的店，一般都能盈利。我们当然会选择5%的固定费率，因为如果超了上限，还要交更多的费用。”找房子是杨鲁最近一直在留意的事，加盟汉庭让他觉得是个不错的投资方向。市场充分竞争的时候会是什么样，他说现在很难想象，汉庭认为收回成本最 长需要6年，望京店在前期的加盟商里已经算是回收成本慢的了。“加盟店开得越晚，收回成本会越慢。这是我们现在选第二家店一直很犹豫的一个很大的原因，我 们不想找一个4年以上才能收回成本的房子。”苏宁电器：小旗舰，大销售文暴剑光作为中国家电零售业的两大巨头，苏宁电器(16.87,0.18,1.08%)与国美电器2009年的开店战略完全不同。“2009年苏宁将在全国新开200家门店，与2008年的新开店数基本一致。”苏宁电器总裁孙为民表示，不会因为全球金融危机而降低开店速度。国美电器则采取了与苏宁截然相反的收缩战略，在第一季度就关掉了43家门店。在过去，苏宁电器与竞争对手抢占门店的过程更像一场混战；而现在，苏宁电器的开店逻辑很清晰，用孙为民的话说就是“以旗舰店为骨、以社区门店为 脉、以郊区县门店为神经”。“从全行业来看，投资成本会呈现一个下降的趋势。”孙为民说，“顾客的购买力或许会下降，单店销售额可能会受到一些影响，但同 时成本也下降了，所以苏宁电器并不认为现在就不应该开新店了。”在苏宁电器2009年在上海的新开店计划中，只有10%的新店位于核心商业区。实际上核心商业区门店的定位却是“一个顶十个”，其带来的销售额 以及销售增长速度是远远超过偏远门店。核心地区的旗舰店具有一些特征，比如选址要在黄金地段、面积足够大、产品品类丰富、要有真机体验等。当然，这也意味 着成本会高很多，但是高成本带来的是高效率的销售。苏宁在上海拥有的20家旗舰店占门店总数的40%，销售额却占到60%。上海中山公园店有2万平方米， 每年租金在3000万元以上，无论是家电还是其他零售行业都认为苏宁电器这个店要赔钱。但是事实证明，这个店的年销售额高达10亿元，而且过去几年都保持 着每年以50%的增长速度。3年前，苏宁就开始从旗舰店战略中获益，而那时的国美电器热衷的是并购。今年，国美电器也开始追随这一战略。例如位于北京的大 中中塔店在4月底以全新的旗舰店形式重新开业，国美电器期待其销售额可以翻倍。但是，由于经济形势不好，人们对未来收入预期降低，像冰箱、电视、洗衣机这样的大型家电的销售必然没有前两年那样火爆；同时，大型家电的价格比 较透明，家电销售企业也很难获得太高的利润。苏宁电器希望可以找到受经济负面影响较小、利润较高的商品，来抵消销售额、利润率的下降，比如品类的延伸。“ 我们经营的主机产品比较多，但较少经营的配件、辅件、耗材、外设等的利润会更高一些。”孙为民说，“而且以前苏宁电器只有不到10个店真正卖软的产品。其 实软的东西从销售的量和利润都是不得了的。一台电脑、一台DVD机至少要两三年才换新的，软件、DVD影片的购买频率就高很多了。”从店面表现形式来看，顾客对于国内的家电连锁公司的印象一直是以品牌分类，而不是以品类来分。现在如果将同类产品打包在一起，变成一个解决方案，可以提高销售额。后渠道变革：星巴克的副产品实验文张黎上半年，我们发现，星巴克也开始卖速溶咖啡了，也开始与琉璃工坊合作推出瓷具了，甚至在端午的时候卖粽子了！其实，存在即是合理。中欧国际工商 学院的助理教授葛定昆认为，对于星巴克来说，以前的工作是建立销售的渠道，现在这个渠道已经成熟，就转化成销售数据库。“如果有5000万的注册用户，基 本上就可以卖任何东西。星巴克不仅仅是卖咖啡，他用咖啡组建了一个社区，这个社区影响了很多人的行为习惯。”葛定昆分析说，“这些被影响了习惯的人，就是 星巴克可以挖掘更多附加值的资源。”但也有很多数据表明，一家企业主业做得越强，再作附属商品的时候往往成功率很低。因为从外部经营上看，主业的品牌形象强，客户会直接把商标联系 到主流产品，副产品就没法推广。从内部来看，一个企业的成功需要所有部门长期的共同的努力，努力的结果是所有部门配合得越来越好，缺陷率越来越低，整个公 司像所有部门协同运作。但问题是，这个机器不是为副业建立起来的。比如英特尔(0,0.00,0.00%)从1999年起用了100多个亿做别的产品，但是，目前为止主业还是占公司的80%以上的利润。星巴克的这个模式能否复制到咖啡以外的产品上？粽子这样一个季节性的产品，星巴克能否将其转化成常规产品？星巴克里最贵的设备是水净化系统，但 是除了咖啡以外产品的关键因素也是水吗？咖啡可以标准化，但是其他的产品究竟是否适合标准化？在这些疑问解决之前，星巴克这些尝试的结果都还是个未知数。麦咖啡：新品VS新店文万蕊星巴克极力想摆脱只卖咖啡的形象，与此相反的是，麦当劳极力想进军咖啡市场。不久前，“麦咖啡”在中国七个城市正式亮相，主打“鲜煮”牌和“低 价”牌。不少人都猜测，麦当劳此举是趁经济低迷、消费者从高端产品转向低端产品，从而抢占市场。它的对手不光有星巴克，还有一系列立足于中端和高端的咖啡 店。很明显，麦咖啡在价格上有明显优势。同样是一杯由来自南美、巴西等国的阿拉比卡优质咖啡豆研磨出的咖啡，在麦当劳十元以下就能享受，同等品质在其他店可能要二三十元。而且麦当劳还有24小时店的供应时间优势。目前麦咖啡仍然采取的是快餐店消费和独立咖啡馆消费“双管齐下”的经营模式。虽然外界并不看好咖啡文化在快餐店这样热闹的地方发展，但麦当劳也为喜爱安静的消费者提供了为数不多的独立咖啡馆。早在上世纪90年代末，麦当劳就凭借经济的低迷开拓了在中国的市场。这次的经济危机，能否成为麦当劳抢占咖啡消费市场的良机？零售业的竞争优势：高绩效供应链管理货架管理的真谛观点提供：埃森哲有32%的顾客不会在自己所偏爱的商品发生缺货时选择替代商品。因此零售商为了提升绩效表现，应当保持适当的库存量、建立高效的货架管理。而现在，零售店普遍存在着这些通病：货架上的存货量不够、没有很好地遵循门店内部的运作流程、库存记录不准确、店内仓库布局复杂、存货过多以及补货流程的断层等等。零售商可以在四个关键领域中实施有效的定制化流程和系统，以实现高绩效的库存管理和货架可得性。 顾客和门店供货 零售商应侧重于商品品类、定价和促销战术、新商品开发或已有商品的重新推介，并采用数据驱动的商品管理原则来改善顾客体验。 集成化计划、预测和补货 通过成功地计划、预测和补货，以适当的成本、在适当的时间里配送适当数量的库存，整合独立的领域，从而满足购物者对商品需求。 供应链的运作 完善的供应链管理与供应链的任何一环节都息息相关：为不同商品建立并分配正确的流向、供应商提前期、订单履约交付和订购频率；及时向配送中心和门店运货；拣货的准确性、门店配货、门店需求与补货订单的匹配性。 门店运作 根据对行业的研究，有40%至70%的缺货是门店运作失误所导致的，包括库存数据不准确、库存管理薄弱等。应设计并实施一整套定义良好且简单的流程，来处理收货、补货、库存准确性、商品陈列指导原则和有效的劳动力匹配。零售业的竞争优势：高绩效供应链管理观点提供：埃森哲要实现高绩效表现，必须将供应链战略融入业务战略。供应链在零售商的运作成本中占40%至70%，它占据了公司全部资产的一半左右。供应链管理 正变得越来越复杂。门店业态的多样化、销售渠道的拓展、全国供应链网络的搭建和全球货品供应源的转变，这些都驱动优化供应链管理的需求。此外，顾客的要求 也在不断提高：为了与竞争对手相抗衡，零售商需要以尽可能低的成本来提供更多的选择、更好的质量、更优质的服务，以及更大的便利给于顾客。要实现卓越的零售供应链管理，必须理解并权衡三个关键维度：缺货率、库存和成本。若能有效管理并权衡这三个因素，就能优化供应链、提升业绩、形 成竞争优势。西班牙的零售业巨头Zara就是很好的例子。对于Zara而言，供应链就是典范的业务模式。显然，快速增长和持续获利与有效的供应链管理紧密 相连，Zara只需三周就能完成商品“从设计到货架”的整个流程，这一世界领先的能力使Zara的收益和利润始终保持20%的年增长率。英国食品零售商特 易购(Tesco)建立了持续补货机制，并且每次补货只需一天即可完成，这为他们生鲜食品的供应打下了扎实的基础，商品的货架缺货率始终保持在2%以下。对这些零售商而言，供应链是具有战略意义的差异化因素，是组织竞争优势的体现。零售企业不再仅仅考虑成本控制，而是将供应链作为他们业务战略中 的一个关键要素。如今的供应链领导者们正与他们的业务伙伴携手合作，以更快的速度、更高的经济性，共同设计、开发、运输、存储和销售他们的商品，并为这些 商品提供服务支持。如今，供应链已被视为企业业务价值和竞争优势的源泉，这是前所未有的。针对不同的商品特征，各种供应链模型正不断涌现。“一种模式满足所有需求”的方法已不再适用了。生命周期较短的时尚商品要求供应链各环节间的提 前期较短、商品到市场的速度更快与供应商紧密联系显得至关重要。可重复的持续产品则要求实现优化的集成化补货和预测。无论是哪种类型，所有的供应链都 需要得到有效的核心流程与能力的支持。供应链领导者建立了强大的基本流程与规则，然后加入了新型且差异化的能力，从而促进供应链迈向卓越。这些新的能力有助于领先的零售商转变他们的供应链，并实现差异化。改变现有的供应链令人生畏，因为这一改变无论在深度还是广度上都会产生巨大的冲击，事实上，所有业务环节都会受到影响。开店背后的流程管理逻辑流程管理零售行业里有一句经典的话：“对于开店来说，第一重要的是位置，第二重要的是位置，第三重要的还是位置。”可见选址对于零售企业来说是何等重 要。但是开店流程远远不止这些，从企业内部来讲，还需要业务拓展、工程、人力资源及产品等各部门的协同配合。满记甜品、新东方、7-Eleven、光合作 用等在开店流程上有着丰富经验的企业，会告诉我们如何在危机下开设一家能盈利的新店。开店背后的逻辑文刘龙静H&M进入北京市场，对北京追求时尚的姑娘小伙们来说是一件盛事。不少人感叹：“抻了北京市场两年，总算来了。”早在店面还在装修的时 候，网上就已经有很多人开帖约伴，要在开业那天去“扫货”。获得如此热烈的市场反应，自然是H&M品牌营销的功劳。但迟迟不进北京市场，难道仅仅 是处于营销战略的考虑吗？理清连锁零售业开店背后的逻辑之后，你或许能够有更客观的认识。大城市不一定是大市场大城市消费需求旺盛、消费水平相对较高，这很容易让人们产生一种在大城市开店销售额一定会高的误解。主要研究连锁零售行业的正略钧策管理咨询 (原新华信管理咨询)合伙人解永军说：“不同的产品在市场成功的可能性，主要是看其市场定位与当地市场需求和消费习惯是否一致。对于不同定位的企业，大城 市并不一定意味着大市场，因此企业选择未来扩张城市，看的是企业在这个城市的市场规模，而不是城市本身是不是很大。”以对时尚消费的需求为例，中国南北方消费习惯有非常显著的差异。北方城市的消费者对价格相对不是特别敏感，并且相对更为传统，品牌忠诚度更高， 因此愿意为品牌支付额外的价格。而在南方城市，尤其以上海为典型代表，消费者则更讲究时尚，对价格敏感度更高，因此低价而又时尚的品牌在南方会很受欢迎。 从这个角度来说，以廉价和时尚作为主要卖点的H&M，先进入上海甚至南京市场就比较容易理解了。同样，对于甜品市场，也存在由于南北方饮食习惯不同带来的巨大差异，南方城市，特别是广东，普通人每天可能都会去甜品店吃一两次，但是北方没有这种消费习惯，北方消费者对甜品的需求则会小很多，这也是为什么很多连锁甜品品牌在南方二线城市的规模都超过了北京。标准化中的不同风格如果说市场需求的差异对连锁企业选择店面位置的影响是战略性的，那么对每个门店具体风格定位的影响则是无处不在。解永军说：“为了保证品牌的统 一性，能够快速复制和扩张，同一连锁企业固然有一部分是标准化的，但如果连锁零售企业每家店都完全一样，这个连锁零售店必死无疑。”身边最明显的案例是国美和苏宁，他们有旗舰店也有社区店，除了规模和店面面积的差别，旗舰店的品牌种类、摆放样机的数量都会远远超过社区店。另 外，就算同为社区店，不同位置的店面、面积以及重点摆放的产品也是不同的。一般来说，这些差异是由店面周边主要消费人群决定的。对连锁店来说，一个店面在某一区域内具有非常强的垄断性。店面规模的不同，可能影响的主要是周围三至十公里的消费人群，因此一个在高档社区周边 的社区店，面对的主要目标是高消费人群。他们消费力较强、对购物环境要求较高，相对来说对价格不是特别敏感。因此，这样的店面产品种类会更丰富，摆放的也 大都是高档样机，而且店面本身的装修、周边环境也会相对更好。而一个开设在周边整体收入较低地区的社区店，面对人群对价格非常敏感，因此摆放的大都是价格 比较低的品牌。在开店后的实际运营中，企业还会根据实际消费人群的变化不断地调整策略。解永军说：“零售企业是高度客户导向，会想方设法提高客流量，并最大限度地刺激购买，从而带来更大的利润。”山地效应决定了点状扩张国外连锁零售企业进入中国大多数也是分区域呈点状逐渐扩张，比如先进入国内某一城市，开数家店之后，再向另一城市扩张；极少有进入国内以后，同 时在不同城市开店的案例。这一方面是受到中国政策的限制，更重要的原因还是中国整体消费能力的“山地化”，限制了连锁零售业企业物流辐射半径。连锁零售行业的扩张，对物流的依赖性较大，因此，如果在一定范围内有足够多、销量足够大的门店，建设一个这些门店共用的物流中心，能有效降低物 流和库存成本。欧美、日本等国家，地区间消费力较为均衡，连锁店进入一个地区，对当地购买力不必有太多的担心。比如沃尔玛在欧美国家的扩张模式就是建设一 个覆盖半径约150km的物流中心，并迅速在此范围内扩张10个左右的门店，形成薄利多销的规模效应。但中国的地区贫富差距较大，并且北京、上海、广州这 些在“消费力山顶”的城市距离较为分散。拿北京来说，150km以外就到了延庆、廊坊等县市，当地的购买力很难形成“多销”。因此，北京市内开几家店之 后，再往外扩张就有了壁垒，企业很难通过建立大型物流中心迅速扩张。危机时期扩张的秘密：商业地产效益2009年，整体经济不景气。在很多企业收紧过冬的时候，很多连锁零售企业却加紧了开店扩张的步伐，其中的主要原因是连锁零售企业和房地产行业 高度相关。一个连锁零售企业开出的新店盈利与否，最重要的就是店面的地理位置。一般来说，连锁零售企业开店与业主至少要签10年的合同，因此连锁零售企业 开店的时候，至少需要考虑今后10年的发展。经济旺盛的时候，好的商圈租金非常昂贵，大幅提高了开店成本，让企业很难有利可图。但今年整个商业地产市场低 迷，能大幅度降低物业成本。解永军说：“退一步说，在低租金时期签一个10年的承租合同，就算当前开得店不赚钱，等到经济复苏，商业地产重新热起来，持有 的10年的租房的合同价值也升值了。”另外，很多大型连锁零售企业的盈利模式都不仅仅是零售，而是连锁零售+商业地产。大型连锁零售店往往能够带动一个地块的升值，因此很多大型的零 售企业都会购买商业地产。一方面，大型连锁店建店的宗旨基本上都平价，有可能真的在连锁零售这方面不赚钱，但靠客流带动地块迅速升值。这样与商业地产结合 后，就产生了非常丰厚的收入回报。另一方面，自己买店，也就避免了业主不再续租或租金上涨的问题。解永军说：“所以一些连锁零售企业，特别是有实力的连锁 零售企业看得很长远，它至少用地十年以上。而且它们考虑的是把这地块做熟、繁荣这个商圈、提高周围的土地价格。也就是说，在开店前，它们可能不仅已经买下 这个店，甚至可能还在周围买下了很大的物业。”因此，像国内的苏宁集团和国美集团都拥有自己的商业地产投资公司。满记甜品：还有比选址更重要的工作文刘龙静满记甜品在北京的第一家店深藏于王府井(33.79,-0.30,-0.88%)北京百货大楼2层，只用了半人高的小隔断简单地围出了大约80平方米的空间。店里都是双人或四人的小桌，唯一的一面墙贴满了书架图案的壁纸。甜点价格基本都在10元以上，上桌速度很快。满记甜品1995年创立于香港，主营港式甜品，但是在中国内地的经营，是以品牌授权的方式合作。其中较为成功的是2005年买下上海、北京等七 省市经营权的无限创意餐饮公司，其总裁陈梓初在美国有20年的餐饮连锁店管理经历，最多的时候曾经同时管理接近500家店，他有着一整套的开店哲学：“最 成功的连锁店，不仅仅是一个卖东西的场所，更是一种文化，是做好连锁店经营最基础的事情。”从保守经营到疯狂扩张满记甜品在上海经营的头3年时间，一共只开设了6个店铺，后两年则一下开了14家。但是今年除了北京已经开业的3家新店，在年底前还将有4家门 店开业；杭州也有4家门店开业；另外，成都中央厨房正在计划中，数家门店也将在明年登陆蓉城2009年，一个大家都在谈危机时期如何收缩的时间，看似 保守的满记甜品，却一下子进入了扩张的快车道。陈梓初说：“其实并不是刻意要在经济不好的时候扩张，早在去年9月做年度计划时就已订好今年的开店计划。谁 知道刚好赶上了危机，巧合中让我们节约了不少成本。”虽然满记甜品在香港早已经具有很高的知名度，但是2005年进入上海时，还是一个消费者完全陌生的品牌。因此，陈梓初用3年时间站稳上海市场， 建立满记甜品的品牌知名度，同时打造出一个核心团队，让新店开张的时候，能够“老人带新店”，避免出现服务质量参差不齐的情况。事实上，陈梓初的这种稳扎 稳打法，确实收到了很大的反响：一方面有不少地产商上门，主动邀请合作；另一方面，由于上海市场的影响力，在北京尚未开店的时候，满记甜品已经在北京拥有 了不少粉丝。据店员说，曾经有人在上海店一口气买了80个班戟带回北京。因为陈梓初的提前准备，让这场危机变为了低房租、低人力成本的难得扩张机会。去年年初，陈梓初开始了公司内部的“不浪费”管理：控制差旅花销、 提高员工效率、节省人力成本、与物业谈判降低房租“由于准备充分，等到危机真的来到的时候，反而觉得没有想象的那么可怕。”陈梓初说。可能比选择店址更早的工作离开上海向外扩张，满记甜品首先考虑的是物流配送问题。满记甜品的所有甜点都是由中央厨房统一制作和配送，保质期为3天。一般来说，一个中央厨 房只能覆盖车程两小时以内的区域。陈梓初说：“选择中央厨房的位置和选择店面同样重要，地方要足够大，给未来可能的扩大留出余地；交通要足够方便，离城区 不能太远，也不能太近，否则房租太贵不说，对未来辐射周边城市也不够方便。”比如，北京的中央厨房，最后就设在了东五环外的某处。除了中央厨房建设，满记甜品对新店员的培养也会在新店开业半年前就开始，比如虽然北京第一家店今年才3月开业，但从去年10份开始，满记甜品已 经陆陆续续在北京招聘了十几位店员和经理，先放到上海的各个分店工作，以熟悉满记的服务方式。北京百货大楼店的店长叶鹏飞，大学毕业就以管理培训生的身份 进入满记甜品，之前在满记甜品的上海店和杭州店都工作过。陈梓初说：“把新人放到老店去，一方面他们会学习得很快；另一方面，老店原有的氛围，会让他们比 较少犯错误。而把新店交给老人带，会把原有的氛围、服务标准和风格带过去，从而让每个新店的服务质量都能得到保证。”开在离消费者最近的地方满记甜品的所有门店中，位于首层的并不多，其他大多都是B1或2层。“满记甜品的主要目标消费者主要是15-35岁的年轻女性，一般大型购物中 心首层都是珠宝和化妆品，时尚流行服饰大都位于2层，都是我们目标消费者最集中的地方。”陈梓初说，“特别是北京百货大楼店更是选择了鞋区旁边，很多女孩 逛街，都会选择逛得比较累的时候，一边试鞋一边休息，这时候旁边有一家看上去味道诱人、位置舒适的甜品店，有什么理由不进去呢？”据该店店长叶鹏飞发现一个有趣的事情：“基本上所有年轻女孩，走到店门口都会驻足看上几秒，其中可能有一半最终会进店。”从中央厨房到门店总体来说，满记甜品实行一种扇形经营管理模式：原材料统一采购配送；各中央厨房统一生产配送；门店分散销售。所有的原材料都由公司统一采购，不仅能够节约成本，还能最大限度地保证了原材料的新鲜和安全，避免了各分店因原料差异而产生的口味差异。目前，满记甜品已经在北京和上海分别建立了中央厨房，每个门店的店长，每天都需要向中央厨房预定下一天甜点，然后统一配送，门店只负责粗加工。 比如招牌饮品杨枝甘露，需要用几种原材料混合而成，门店厨房完成的工作，就是严格按照规定比例，将几种原材料混合装碗。这样一来，虽然每个门店销售的甜点 质量能够保证高度一致，但是店主的作用就变得至关重要起来：要货量过多卖不完就造成了浪费；要货过少又可能发生断货。可是凭借经验难免有不准的时候，对 此，陈梓初说：“如果对损耗上要求太过严格，店员很有可能就会把过期应该被抛弃的产品卖给顾客，或者在给顾客装芝麻糊的时候，少给那么一点点，长此以往会 极大地损害品牌形象，因此，允许一定的浪费量，是比较合理的。”另外，满记甜品的很多甜点都会大量用到水果，尤其是芒果和榴莲。水果的时令性较强，夏季芒果好吃，而且价格便宜；冬季芒果口感较差，且价格昂 贵。对此，满记甜品会在夏季芒果上市的时期，力推芒果甜点，比如设计芒果相关新品、店面广告推广、促销优惠等，以提高相同成本的产出值。已有_COUNT_条评论7-Eleven：总有一家在附近文杨澍“7-Eleven：总有一家在附近。”这话来自多年前香港脱口秀艺人黄子华的一个段子，段子里用7-Eleven开了一个善意的玩笑，比喻狗仔队的无处不在，至今记忆犹新。据柒拾壹(北京)有限公司内部员工表示，2009年公司已经在北京地区新开店10几家，新店主要集中在老店较集中的朝阳、海淀、东城、崇文区，所有店铺都是柒拾壹(北京)有限公司的直营店。北京老店地点：北京市东城区安德路洲际大厦店时间：6月13日18:20这是一家2005年开业的老店。记者18:20进入该店，当班员工有5人。从18:20到18:50半个小时的时间内，进店顾客32人，最高