企业推进业财融合中的问题及解决措施.pdf

现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融在传统的企业经营模式中，业务部门与财务部门的工作具有较强的独立性，各部门工作人员职责界限清晰，因此在经营活动中业财部门联动能力较弱。业务人员的财务知识匮乏，部分业务活动中财务工作完成度较低；而财务人员对一线业务活动的了解也不深入，在处理相关财务工作时缺乏真实性、有效性，比如预算编制、票据报销、账目审核等，无法为企业管理层提供决策支持。近年来，企业数量不断增加、规模逐步扩大，各企业之间的竞争逐渐激烈，企业要想在竞争中占据优势，应积极引入业财融合模式，解决传统工作中各部门太过独立的工作弊端。在企业推进业财融合过程中，逐渐反映出一些薄弱点，影响了业财融合推进效率，企业要有针对性地解决薄弱点，才能提高业财融合建设速度。一、企业推进业财融合的必要性业财融合作为一种先进的管理模式，现阶段在各企业间逐渐推广。根据业财融合构建完成的企业分析，企业推进业财融合的必要性主要体现在以下方面。第一，为企业决策提供支持。企业财务部门的主要工作内容，是收集并分析企业财务状况、营运资金流量及经营项目盈利等数据，通过保证数据的全面性与真实性，给相关人员提供决策支持。企业引入业财融合模式，可以将财务工作落实到企业各项经营活动中。财务部门可以通过业财融合，保障业务部门与财务部门的数据口径的统一，从而避免数据口径差异较大而影响收集工作的质量。通过准确的数据支持，可以在企业管理层及业务部门进行决策时，提供有效支持。在企业管理层方面，业财融合通过全流程参与企业的经营活动，提供的数据相较于财务部门单独处理的数据更具全面性；业财融合在进行数据收集时，会系统性收集不同项目不同时期的经营活动数据，保证提供的数据具有代表性，从而为企业管理层提供决策支持。在业务部门方面，业财融合可以提高业务部门的财务工作专业性，比如预算编制、预算执行及预算调整等，保障业务部门在进行决策时有准确的财务数据作为支撑。第二，推进企业改革。近年来，企业的外部经营环境缺乏稳定性，企业需要不断地调整自身业务模式，保证业务模式与外部环境相匹配。在业务模式发生较大变化时，传统管理模式将无法满足企业的业务工作需求，若继续沿用传统管理模式将会对企业的后续发展造成阻碍，为此企业要积极进行改革。通过引入业财融合管理模式，帮助企业实现价值管理与经营管理相结合的工作目标，保证管理模式与业务工作需求比值处于合理范畴之内。比如，在业财融合背景下开展业务活动时，财务部门会将财务控制工作前置化，在业务活动开端同步进行财务控制工作，确保财务控制工作与业务活动全流程保持同步性，包括预算编制、签订合同、业务执行、结算尾款等。通过保证企业各项决策的准确性，可以有效推动企业各项工作的顺利进行。二、企业推进业财融合过程中存在的问题（一）企业推进业财融合的观念较为淡薄目前，部分企业管理层对业财融合缺乏准确认知，推进业财融合观念较为淡薄。因为管理层不重视推进业财融合，导致企业营运资金在业财融合方面投入较少，业财融合缺乏充足的资源。部分企业管理层通常将企业资源及人员精力投入到企业产品开发及市场开拓方面，造成企业财务与业务发展不均衡，对业财融合产生了阻碍。部分企业管理层对财务工作及业务工作缺乏正确认知，片面地认为财务工作仅包含做账、会计分录等，业务工作中不包含财务工作，以至于业财融合在企业中无法发挥应有的价值。在管理层长期的影响下，企业员工对业财融合更是缺乏重视，企业内部无法形成业财融合环境，导致业财融合工作开展滞后。企业推进业财融合中的问题及解决措施杜娜中汽院（重庆）汽车检测有限公司重庆400000摘要：作为经济发展的重要力量，在新时代背景下，企业要继续承担推动国家经济发展的重要使命。现阶段，企业外部经营环境缺乏稳定性，企业应积极进行改革只有增强自身的适应能力才能避免受到环境影响。业财融合是目前大部分企业改革的主要途径，将财务管理工作与业务管理工作深度结合，通过二者互相促进提高工作质效，增强企业在不同经营环境下的适应能力，降低企业的经营风险。基于此，本文通过阐述企业推进业财融合的必要性，分析现阶段企业开展业财融合时存在的问题，并提出解决对策，以期推动企业的业财融合。关键词：企业；业财融合；问题；解决措施中图分类号：F253.7文献标识码：ADOI：10.19921/ki.1009-2994.2023-04-0022-008022现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融（二）财务管理与业务管理工作存在偏差目前，部分企业的财务管理与业务管理工作存在偏差，主要表现在业财融合前后两方面。在业财融合前期，大部分企业的业财部门具有独立的管理体系，部门内部员工工作独立性较高，具有差异化的工作目标，并且员工与部门之间沟通交流不畅，导致业财融合不够深入。比如，业务部门的工作人员薪酬标准与部门销售业绩直接挂钩，因此业务部门人员的主要工作目标是提高部门销售业绩，最大化提高部门经济效益产出，导致对于生产经营过程中产生的其他成本、净利润率等关注度较低。而财务部门的工作人员对财务工作关注度较高，侧重开展成本管理、账目监督、企业投融资管理等工作，对企业一线业务部门的销售业绩并不重视。在业财融合后期，部分企业初步建立了业财融合体系，企业管理层及相关人员对业财融合具有一定的认识，业财部门可以相互配合推进融合工作。但在融合过程中，未有效平衡业务部门与财务部门的关系，由业务部门围绕财务部门开展融合，财务人员在融合过程中占据主导地位，两部门在融合过程中缺乏同步性，业务人员需要全面配合财务人员开展工作，但业务人员工作缺乏自主性、高效性，严重降低了员工工作积极性。（三）业务效益评价制度不完善业务部门及财务部门的工作独立性，在工作中独立分工占比较大，因此各部门绩效目标存在明显差异。比如业务部门主要承担经营活动中具体环节的绩效指标，包括生产产品数量及销售产品销售额等；财务部门主要承担的绩效指标为项目整体性指标，包括项目整体经济利润、投资项目整体增收比等。业财部门员工绩效考核方式的不统一，对各部门员工参与业财融合的积极性负面影响较大。因此，企业要想深入推进业财融合工作，关键是要增强员工对于融合工作的认同感。目前部分企业已经发现业务效益评价制度的不完善，并及时进行了改进。但相关制度仍存在薄弱点，应按照财务人员工作要求制定业财融合评价标准。业务效益评价中财务评价占比较高，导致业务部门在业财融合中做出的贡献未得到重视，使业务部门人员对业财融合产生一定的抵触心理。（四）管理制度不健全企业稳步推进业财融合工作，在企业内部要构建完善的管理制度，由管理制度提供融合保障。目前部分企业的内部管理制度不健全，在推进业财融合过程中还是沿用的传统管理制度，以至于业财融合缺乏制度支持。比如，在企业绩效管理过程中，部分企业沿用传统绩效管理及考核方式对参与业财融合的员工进行考核。而在业财融合的影响下，因其仅根据评价结果判定员工绩效情况，致使业务部门及财务部门工作具有一定的重复性。一方面会导致绩效管理与企业发展存在脱节的情况，评价方式缺乏科学性也会遏制员工的工作积极性；另一方面错误的评价结果容易使企业管理层做出错误的判断，对企业发展造成不利影响。在现行的企业管理制度中，部分企业在完成业财融合工作后，业务部门及财务部门的工作仍具有较高独立性，业务部门主要负责处理业务工作，财务部门则对业务部门相关工作数据进行后置化分析，业财融合缺乏深入性。（五）缺乏专业的财务人才企业要想推进业财部门工作的深度融合，关键是要具有专业化的人才队伍。目前部分企业业财工作人员的综合素质差异较大，对业财融合工作造成了阻碍。首先在财务人员方面，企业财务人员对前沿性财务知识了解不全面，比如新税收政策与行业变化等，财务人员“管理会计”知识储备不足，知识结构缺乏综合性。其次在业务人员方面，业务人员对财务管理的工作内容、目标及规定缺乏深入了解，以至于在进行业财融合过程中，业务人员无法有效配合财务人员开展工作。最后在企业整体性方面，企业缺乏专业化的人才团队，现有人员知识结构缺乏复合性，无法满足业财融合的需求；部分企业年轻化人才引进力度较弱，在进行业财融合时大多选用既有人员。这样一方面会降低企业活力，影响企业业财融合效率；另一方面既有人员的财务核算观念存在滞后性，无法为业财融合提供前沿理念，不利于业财融合发展。三、企业推进业财融合的优化措施（一）建立良好的业财融合理念建立良好的业财融合理念需要分别从企业管理层及企业员工两方面进行。在企业管理层方面，首先要转变自身的业财融合理念，积极参加座谈会、交流会等活动，从而对业财融合树立正确的认知，主动推进企业进行业财融合。其次企业管理层要做好权力下放工作，精准识别员工的个体能力，选择合适的员工参与业财融合；企业管理层将权力重心下移，将权力分散至业财融合建设中的相关人员，确保业务部门及财务部门具有工作自主权，促使各部门在业财融合过程中可以按照自身专业能力推进，确保融合过程具有有效性、灵活性。最后企业管理层要提高对业财部门员工的思想认知关注度，发挥自身模范作用，带领企业员工树立正确的融合思想。通过垂直化管理模式将企业管理层理念传递至各层级员工，进而保证在企业内部形成良好的业财融合氛围。此外，在企业员工方面，企业业财部门员工应具有大局意识、核心意识和看齐意识，目光不能局限于本职工作，应积极了解并参与其他相关的工作流程，根据业务流程总结工作心得，时刻以部门负责人的角度看待问题，以员工的姿态虚心请教，从而使看待问题的角度和层次不断提高，以减少执行过程中的低级错误。（二）加强企业财务管理和业务管理企业推进业财融合需要分别加强企业财务管理及业务管理，具体方式如下：首先，要保证业财部门管理目标的统一性，并制定规范的工作制度，从而保证业财部门员工在业财融合中具有明确的制度依据，激发员工的工作积极性。其023现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融次，企业要构建系统性的内控制度，保证内控制度与企业实际发展情况及战略目标相匹配，通过内控制度加强业财部门管理，促进业财部门协同推进业财融合，增强企业的经济效益。最后，企业要加大信息化管理技术的引入力度，分别为业财部门工作引入先进的信息技术，提高信息交互效率，保证财务部门可以利用信息化技术，将业务相关的财务信息及时反馈至业务部门，加强业财融合质效。并且，要时刻注意理论与实践相结合，理论只有通过实践才能得到升华，工作不应只停留在纸面，更不能在办公室闭门造车，而要以业务磨砺能力，从实践中总结经验，助力财务知识理论体系的不断完善，使其得到质的飞跃。（三）构建完善的业务效益评价体系推进企业业财融合需要构建完善的业务效益评价体系，应从多维度构建评价体系，制定科学性的考核指标，指标评价因素要多元化，如资金、精神、定位、业绩等都可以作为因素因子，科学赋值、合理权重、量化分析，进而增强企业的内部控制，为业财融合奠定基础。在制定考核指标时，相关人员要多角度考虑指标的影响因素，包括基础性财务指标、主营业务市场潜力、竞争对手实际情况等。应将消费者满意度纳入业财融合考核的指标范畴，提高考核指标立体化；同时，还要对考核指标进行细化处理，分别根据业财部门的工作特点，设置层次化的预算指标，保证考核指标涵盖业财部门工作的主要内容。此外，应完善业务效益评价体系，还应建立系统性的考核机制，依据考核目标制定奖惩机制；企业要提高奖惩机制执行力度，对业财部门人员进行有效的激励或约束，促使企业的业财融合能高效进行。（四）构建健全的管理制度健全的管理制度一方面可以辅助业财人员开展融合工作，业财人员可以严格按照管理制度有序推动融合工作；另一方面可以帮助企业管理层加大对业财融合的管理力度。为此，企业需要积极构建健全的管理制度，具体可以从以下方面入手：第一，企业要注重构建完善的管理框架，明确业财部门工作人员宏观的工作思路。通过管理框架寻找业财部门的内在联系，引导业务与财务人员深入了解对方的工作内容，促进业财融合顺利实施。比如财务人员要主动了解业务知识，明确业务部门的工作制度及工作目标，进而在财务工作中渗透业务知识，促进业财融合的工作效率。第二，在管理制度的构建过程中要注重其他配套制度的引入，比如绩效管理机制、激励奖惩机制、监督管控机制等，通过扩大管理制度覆盖机制范围，可以有效提高管理制度的丰富性、有效性，进而帮助企业业财部门精准了解企业营销占比、发展战略等，并从多角度促进企业业财融合。第三，整合优势资源，利用行业中具有借鉴意义的企业制度和平台进行合作交流，并培养自身独立自主的财务人才。定期在同行业进行横向、纵向的比较，及时发现差距并补齐短板，必要时应吸纳优势资源提升软实力。（五）提升财务人员的综合能力业财融合工作一方面在浅层次上表现为企业财务工作与业务工作的有机结合，另一方面是在深层次上对业财部门的工作内容，按照企业发展实情及后续工作重心进行差异化调整。在业财融合中，企业需要保证内部资源配置的合理性、工作开展的高效性等，因此企业需要提高财务人员的综合能力。首先，企业可以开展专项招聘活动，提高财务人员用人门槛，应聘人员需要具备前沿的财务知识储备及较高的业务知识储备，确保聘用人员可以及时投入业财融合工作中。其次，企业要对既有财务人员进行培训，培训内容应包括现代化的先进管理经验、业财融合理论知识等，保证财务人员可以满足自身岗位的工作需求。另外，企业在培训过程中应注重财务人员的能力特征，可以按照岗位工作对财务人员重新进行岗位划分，提高财务人员与工作岗位的契合度，最大化发挥工作人员价值。再次，企业要搭建网络平台，引导财务人员利用网络平台进行学习、沟通，鼓励财务人员进行“再充电”，从而提高财务人员的业务素养。最后，要提升财务人员的信息化意识，掌握基本的信息化平台应用知识和优化原则，并积极提出意见，使信息化平台更加科学、合理、高效。绑定考核制度，利用信息化平台进行考核，激励财务人员应用和改善信息化平台，并激励财务人员主动学习。除了定期组织财务人员进行业务能力的培训外，还需要仔细考察研究对企业发展有利的新技术新平台，并对财务人员进行培训，配合企业战略发展。另外，需要规范轮岗制度，对符合企业发展战略，同时能熟练操作并深刻理解新技术新平台的员工，提供轮岗机会，以充分发挥员工价值。四、结语在新经济背景下，传统的业财部门分工协作已经无法满足现代化的企业发展需求。企业需要积极落实先进的业财融合工作理念，加大业财融合推动力度，建立良好的业财融合理念、加强企业财务管理和业务管理、构建完善的业务效益评价体系、构建健全的管理制度、提升财务人员的综合能力等方式，解决在业财融合推进过程中存在的问题，提高推进效率，进而保证企业稳定、长效发展。参考文献：1李玙.企业业财融合的新型全面预算管理研究C.广西壮族自治区烟草公司柳州市公司 2022 年学术论文汇编,2022.2郑浩滨.浅析航运集团企业基于业财融合下的单船单航次财务效益分析以A航运集团为例J.交通财会,2022(08):87-90.3丁宁.业财融合嵌入模式下的建筑施工企业内控体系优化研究J.中国乡镇企业会计,2022(08):164-166.4王桂英.业财融合视角下管理会计在中小企业的应用研究以潍坊市为例J.中小企业管理与科技,2022(15):144-147.5窦卓.财务共享背景下业财融合的问题及其解决措施以Y建筑企业为例J.老字号品牌营销,2022(15):101-103.024