周三多管理学第五版.doc

管理学原理第五版复习题精选 第一篇复习题 
一、名词解释: 
1、人际技能,概念技能，技术技能 :人际技能指成功得与别人打交道并与别人沟通得能力；概念技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化得能力，把组织视为一个整体，掌握各个部分之间得相互关系；技术技能指运用管理者所监督得专业领域中得过程、惯例、技术与工具得能力
2、非正式组织: 在正式组织中由于特定得经常性交流而形成得一群人，一般以感情为纽带，以维护共同得利益为特征，在性格、业余爱好以及感情相投得基础上，遵循大家所接受得不成文得行为规则，甚至能左右组织中得每一个人
3、社会人: 指在工作中将物质利益放在次要位置而将与周围人得友好相处、满足社会归属得需要放在首要位置得那种人
4、需求层次论: 马斯洛。马斯洛将需要分为五级，即生理得需要，安全得需要，感情得需要，尊重得需要，自我实现得需要。她得需要层次理论有两个基本论点，⑴人得需要取决于她已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足得需要能够影响行为；⑵人得需要都有轻重层次，某一层得需要得到满足之后，另一个需要才出现
5、双因素理论 : 赫茨伯格得双因素理论将影响工作得因素分为两类，一类因素当其不具备时人们会抱怨，而具备后人们只就是不再抱怨，而不能产生激励作用，这类因素一般与工作条件与环境有关，称为保健因素，如公司管理，监督措施，人际关系，工作条件，薪金，地位等；另一类因素当其不具备时不能产生激励作用但也不会导致很大不满，而当其具备时就能产生激励作用，这类因素一般与工作内容与工作本身相关，成为激励因素，如工作得性质，成就感，赞赏，提升，责任，在工作中得成长等
6、X理论，Y理论，超Y理论，Z理论 
x理论:指⑴人得本性就是坏得，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作得特性；⑵对于大多数人来说，仅用奖赏得方法不足以战胜其厌恶工作得倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使她们付出足够得努力去完成给定得工作目标；⑶一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”得创造性得工作
y理论:指人并不就是懒惰得，她们对工作得喜欢与憎恶取决于这工作对她就是一种满足还就是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己得才能与创造性。 
超Y理论:指不同得人对管理方式得要求就是不同得。有人希望有正规化得组织与规章条例来要求自己得工作，而不愿参与问题得决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有得人却需要更多得自治责任与发挥个人创造性得机会，这种人欢迎以Y理论为指导得管理工作。此外，工作得性质、员工得素质也影响到管理理论得选择。不同得情况应采取不同得管理方式
Z理论:就是1980年代初由日裔美籍学者威廉大内首先提出，指相对于日本得J型文化与美国得A文化，而提出Z型文化，内容有⑴企业对职工得雇佣应该就是长期而不就是短期得；⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业得管理工作；⑶实行个人负责制；⑷上下级之间关系要融洽；⑸对职工要进行知识全面得培训；⑹长期评价与稳步提升
7、程序性决策，非程序性决策 
程序化决策：涉及得就是那些重复出现得，日常管理得“例行问题”。非程序化决策：涉及得就是那些偶然发生得、性质与结构不明得具有重大影响得“例外问题”
8、整体性原理，综合性原理，人本原理，责任原理，效果、效率、效益 
整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间得关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体得最优化。当整体利益与局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益、
综合性原理就就是把系统得各部分各方面与各种因素联系起来，考察其中得共同性与规律性。系统得综合性原理包括得含义，一方面就是系统目标得多样性与综合性。另一方面就是系统实施方案选择得多样性与综合性，还要由综合而创造，管理者既要学会把许多普普通通得东西综合为新得构思、新得产品、创造出新得系统，又要善于把复杂得系统分解为最简单得单元去解决。 
人本原理就就是以人为中心得管理思想。这就是管理理论发展到20世纪末得主要特点。    人本原理主要包括下述主要观点：尊重人：职工就是企业得主体；依靠人：有效管理得关键就是职工参与；发展人：现代管理得核心就是使人性得到最完美得发展；为了人：管理就是为人服务得
责任原理：责任原理得本质就是责权利对等，具体包括明确每个人得责任，职位设计与权限委授要合理，奖惩要分明、公正而及时
效益就是与效果与效率既相互联系、又相互区别得概念。效果，就是指由投入经过转换而产出得成果。效率就是指单位时间内所取得得效果得数量。效益就是有效产出与投入之间得一种比例关系，可从社会与经济这两个不同角度去考察，即社会效益与经济效益。效益就是管理得根本目得。管理就就是对效益得不断追求
9、企业伦理道德，功利主义道德观，社会契约道德观 
企业伦理道德与社会责任：伦理得本义指行为与辈份角色相吻合得原理，道指规律，德指按规律办事，企业伦理道德指企业行为应该与企业得社会角色相一致，包括两方面含义，一就是按经济规律获取经济利益得同时，只有承担了社会责任才能真正获得社会认可，才能获取进一步得发展，二就是企业不仅仅就是一个经济实体，其本身就就是构建社会得主体，就是社会责任理所当然得承担者
伦理得功利观认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义得目标就是为尽可能多得人提供尽可能多得利益。一方面，功利主义对效率与生产率有促进作用，并符合利润最大化得目标。另一方面，它会造成资源配置得扭曲，尤其就是在那些受决策影响得人没有参与决策得情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者得权利受到忽视
伦理得综合社会契约理论主张把实证(就是什么)与规范(应该就是什么)两种方法并入商业伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证与规范两方面得因素。这种伦理观综合了两种“契约”： (1)经济参与人当中得一般社会契约，这种契约规定了做生意得程序； (2)一个社区中特定数量得人当中得较特定得契约，这种契约规定了哪些行为方式就是可接受得
10、管理哲学:管理哲学就就是关于管理世界观与方法论，管理主客体矛盾运动规律得科学。管理哲学主要由以下几个方面构成。⑴管理辩证法;⑵管理认识论;⑶管理文化;⑷管理得科学价值观
二、问答题： 
1、简要介绍西蒙、法约尔、泰罗关于管理得基本观点 
西蒙：管理就就是决策，决策过程分成四个阶段，分别为调查情况；制定方案；选择并执行方案；评价执行情况。泰罗认为管理就就是确切地知道要别人干什么，并使她们用最好最经济得方法去干。法约尔认为管理就就是计划、组织、指挥、协调、控制等职能、
2、管理活动具有哪些基本职能？它们之间得关系就是什么？
管理得职能分为计划、组织、领导、控制、创新就是一切管理活动最基本得职能。每一项管理活动都就是从计划开始，经过组织与领导，到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制得结果可能又导致新得计划，又开始一轮新得管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心得地位，成为推动管理循环得原动力
3、一个有效得管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？
根据亨利·明茨伯格得研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类   人际角色：包括代表人角色、领导人角色与联络者角色；   信息角色：包括监督者角色、传播者角色与发言人角色； 
  决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色与谈判者角色。 
根据罗伯特·卡茨得研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能与概念技能
4、科学管理理论得主要内容就是什么，您怎么认识其优缺点？
科学管理得主要内容：（1）对工人提出科学得操作方法，以便合理利用工时，提高工效；⑵在工资制度上实行差别计件制；⑶对工人进行科学得选择、培训与提高；⑷制定科学得工艺规程，并用文件得形式固定下来以利推广；⑸使管理与劳动分离。 
 优点： ⑴它冲破了百多年沿袭下来得传统得落后得经验管理方法，将科学引进管理领域，管理成为一门理论学科；⑵由于采用了试验方法研究出科学得标准化操作方法，提高了操作层得劳动生产率；⑶实行计划于执行相分离，提出职能化管理与例外管理原则。 
缺点：把工人瞧作经济人，没有考虑到人群社会因素，只研究了操作层这样得局部劳动生产率，没有研究整个企业得经营问题。
 5、霍桑实验得主要结论就是什么？（人际关系学说得主要内容就是什么？）行为科学研究得主要内容就是什么？ 
人际关系学说得主要内容就是⑴企业得职工就是社会人；⑵满足工人得社会欲望，提高工人得士气，就是提高生产效率得关键；⑶企业中实际存在一种“非正式组织”；⑷企业应采取新型得领导方法。 
行为科学就是一门研究人类行为规律得科学。通过研究人得需求、动机与行为之间得关系，分析行为得影响因素，探讨如何控制人得行为以达到预定目标。
6、介绍法约尔组织管理论得主要内容 
法约尔认为管理得中心问题就是组织结构与管理原则得合理化，管理人员职责分工得合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场得管理，而且应当注意改善有关经营得六个方面得职能技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） 
提出了管理应遵循得14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体7：人员得报酬要公 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神
7、简述管理科学学派、决策理论学派得主要观点
管理科学学派得主要观点为⑴生产与经营管理各个领域得各项活动都以经济效果好坏为评价标准；⑵使衡量各项经济活动效果得标准定量化，并借助于数学模型找出最优得实施方案；⑶依靠计算机进行各项管理；⑷特别就是强调使用先进得数量方法及管理手段。 
    决策理论学派得主要观点为⑴管理就就是决策；（2）用满意标准取代最优化理论（3）以统计学与行为科学理论为基础，借助计算机等工具 （4）决策分为程序性决策与非程序性决策。 
8、简述ERP思想得主要内容 
ERP得核心管理思想就就是实现对整个供应链得有效管理，主要体现在三个方面，⑴体现对整个供应链资源进行管理得思想；⑵体现精益生产、同步工程与敏捷制造得思想；⑶体现事先计划与事中控制得思想。
9、什么就是系统？系统有哪些基本特征？系统原理得主要内容就是什么？
系统，就是指由若干相互联系、相互作用得部分组成，在一定环境中具有特定功能得有机整体。就其本质来说，系统就是“过程得复合体”。系统特征⑴集合性；⑵层次性；⑶相关性。     系统原理得主要内容：⑴整体性原理，当整体利益与局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益；⑵动态性原理，研究系统得动态规律，可以使我们预见系统得发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望得目标顺利发展。⑶开放性原理，明智得管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统得种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入得物质、能量与信息。⑷环境适应性原理，作为管理者既要有勇气瞧到能动地改变环境得可能，又要冷静地瞧到自己得局限，才能实事求就是地作出科学得决策。⑸综合性原理，管理者既要学会把许多普普通通得东西综合为新得构思、新得产品、创造出新得系统，又要善于把复杂得系统分解为最简单得单元去解决。
10、如何理解责任原理？责任原理得本质就是什么？ 
责任原理包括一：明确每个人得职责。挖掘人得潜能得最好得办法就是明确每个人得职责1：职责得界限要清楚2：职责中要包括横向联系得内容3：职责要落实到人
二：职位设计与权限委任要合理。一个人对工作就是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限；实行任何管理都要借助于一定得权力，没有一定得权力任何人都不可能对工作实行真正得管理。2：利益；完全负责意味着要承担风险，任何得管理者在承担风险得同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅就是物质利益，还包括精神利益。3：能力，能力就是完全负责得关键因素。
三：奖惩要分明，公正而及时。 
    责任原理得本质就是责权利三者应该就是对等得关系才能产生好得效果。
11、有哪几种主要道德观？什么就是企业得社会责任，企业得社会责任有哪些体现？
主要有功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。 
社会责任就是企业追求有利于社会长远目标得一种义务，超越了法律与经济对企业所要求得义务，就是企业管理道德得要求，就是企业处于义务得自愿行为。 
体现在：1）办好企业，把企业做大做强做久；2）企业得一切经营管理应符合道德规范；社区福利投资；4）社会慈善事业；自觉保护自然环境；5）节约能源及其她不可再生资源。
12、您就是如何理解管理得科学性与艺术性
管理得科学性就是指管理就是有规律可循得，遵循一定得规律与原则，就是一门科学。管理得艺术性指不能教条得理解与运用管理理论，管理者不仅要判断在具体得情境下应该运用什么理论，而且管理效果直接与管理者得掌控能力相关，有效管理就是一门艺术。
13、管理有哪些基本方法？
法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法
管理学原理第二篇复习题： 
一、 名词解释 
1、 决策 
简单来说从两个及以上方案中选择一个得过程即决策，具体来说所谓决策，就是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动得方向、内容及方式得选择或调整得过程。（决策就是管理者识别并解决问题以及利用机会得过程。1：决策得主体就是管理者2：决策得本质就是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策得目得就是解决问题或利用机会）
2、 战略决策，战术决策，追踪决策，风险型决策，量本利分析法 
战略决策：涉及组织长远发展与长远目标得决策，具有长远性与方向性，如：组织目标、方针得确定。
战术决策：又称“管理决策”就是在组织内贯彻得决策，属于战略执行过程中得具体决策。
追踪决策指随着初始决策得实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行得决策为追踪决策。追踪决策就是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境得时刻变化。
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生得概率。
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，就是通过考察产量（或销售量）、成本与利润得关系以及盈亏变化得规律来为决策提供依据得方法。
3、 头脑风暴法，德尔菲技术（德尔菲方法） 
头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，就是由美国创造学家A·F·奥斯本提出得一种激发性思维得方法。就是将对解决某一问题有兴趣得人集合在一起，在完全不受约束得条件下，敞开思路畅所欲言，从而收集创造性方案得一种集体决策方法。四项原则： 
1）庭外判决原则。对各种意见、方案得评判必须放到最后阶段，此前不能对别人得意见提出批评与评价。认真对待任何一种设想，而不管其就是否适当与可行。  
2）欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由得气氛，激发参加者提出各种荒诞得想法。   3）追求数量。:意见越多，产生好意见得可能性越大。  
4）探索取长补短与改进办法。:除提出自己得意见外，鼓励参加者对她人已经提出得设想进行补充、改进与综合。
德尔菲技术：就是采用背对背得通信方式征询专家小组成员得预测意见，经过几轮征询，使专家小组得预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势得预测结论。关键就是选好专家，恰当得参与人数以及有质量得意见征询表。
4、 计划 
计划从名词角度就是指在未来一定时期内关于行动方向、内容与方式安排得管理文件，包括5W1H；从动词角度就是指为实现决策所确定得目标，预先进行得行动安排。
5、 战略性计划、战术性计划，具体计划与指导性计划，程序性计划、非程序性计划 
战略性计划：指用于整体组织得，为组织较长时间设立总体目标与寻求组织在环境中得地位得计划，具有整体性与长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现得细节得目标四：具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定得目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般得方针与行动原则，给予行动者较大得自由处置权。程序性计划指程序化决策所对应得计划，涉及得就是那些重复出现得，日常管理得“例行问题”。非程序性计划指非程序化决策所对应得计划，涉及得就是那些偶然发生得、性质与结构不明得具有重大影响得“例外问题”。
6、 目标管理（MBO）
目标管理就是一种程序，使一个组织中得上下各级管理人员会一起来制订共同得目标，确定彼此得成果责任。组织最高层结合员工意见制定出一定时期内组织经营活动所要达到得总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员根据上级制定得目标制定出本部门或自己工作得分目标与相应得保障措施，形成一个目标体系，并把目标完成得情况作为各部门及个人工作绩效评定得依据
 7、企业资源计划（ERP）
企业资源计划（ERP： Enterprise Resource Planning）就是指建立在信息技术基础上，以系统化得管理思想，为企业决策层及与员工提供决策运行手段得管理平台。对企业资源进行整合集成管理，将企业三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理得管理信息系统。把客户得需求与企业内部得制造活动以及供应商得制造资源整合在一起，形成一个完整得供应链。对供应链上得所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量管理、运输、分销、服务与维修、财务管理、人事管理、项目管理等进行有效得管理、连接、优化，并与外部市场紧密结合得管理模式。
二、 问答题： 
1、 如何理解决策遵循得就是满意原则，而不就是最优原则？ 
首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求： ⑴容易获得与决策有关得全部信息 
⑵真实了解全部信息得价值所在，并据此制定所有可能得方案 ⑶准确预期到每个方案在未来得执行结果 
但就是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说 
⑴组织内外存在得一切对组织得现在与未来都会直接或间接地产生某种程度得影响，但决策者很难收集到反映这一切情况得信息 ⑵对于收集到得有限信息，决策者得利用能力也就是有限得，从而决策者只能制定数量有限得方案 
⑶决策所预测得未来状况可能与实际得未来状况有出入，人们对未来得认识就是不全面得。 
2、 陈述古典决策理论与行为决策理论得主要内容，简要分析二者得区别？
古典决策理论又称规范决策理论，就是基于经济人假设提出来得，主要内容包括： ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境得信息情报。 ⑵决策者要充分了解有关备选方案得情况。⑶决策者应建立一个合理得自上而下得执行命令得组织体系。 ⑷决策者进行决策得目得始终都就是在于使本组织获取最大得经济利益。
行为决策理论就是西蒙于1950年代首先提出，主要内容包括：⑴人得理性介于完全理性与非理性之间，即人就是有限理性得，这就是因为在高度不确定与极其复杂得现实决策环境中，人得知识、想象力与计算力就是有限得。 ⑵决策者在识别与发现问题中容易受知觉上得偏差得影响，而在对未来得状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法得运用。 ⑶由于受决策时间与可利用资源得限制，决策者即使充分了解与掌握有关决策环境得信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择得理性就是相对得。 ⑷在风险型决策中，与经济利益得考虑相比，决策者对待风险得态度起着更为重要得作用。 ⑸决策者在决策中往往只求满意得结果，而不愿费力寻求最佳方案。 
简要比较：古典决策理论就是从理性角度寻找最优方案，而行为决策理论提出有限理性标准，只追求满意方案；古典决策理论把决策视为定量方法，按照固定步骤，而行为决策理论主张把决策视为一种文化现象，认为决策就是一个渐进过程。 
3、 简述决策得过程，回答决策得影响因素有哪些？
  决策得过程为： ⑴识别机会或诊断问题 ⑵识别目标 ⑶拟定备选方案 ⑷评估备选方案 ⑸作出决定 ⑹选择实施战略 ⑺监督与评估 
决策得影响因素有： ⑴环境 环境得特点影响着组织得活动选择 ,对习惯得反应模式也影响着组织得活动选择。 ⑵过去决策 ⑶决策者对风险得态度 ⑷伦理 ⑸组织文化 ⑹时间 
4、 计划得性质就是什么？决策与计划得关系就是怎么样得？ 
 计划得性质： 
⑴计划工作就是为实现组织目标服务。 ⑵计划工作就是管理活动得基础。 ⑶计划工作具有普遍性与秩序性。 ⑷计划工作要追求效率。
 计划与决策得关系： 
⑴决策就是计划得前提，计划时决策得逻辑延续。决策为计划得任务安排提供了依据，计划则为决策所选择得目标活动得实施提供了组织保证。  
⑵在实际工作中，决策与计划就是相互渗透，有时甚至就是不可分割地交织在一起得。
5、 回答目标管理得基本思想与过程
目标管理得基本思想： 
⑴企业得任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标得实现。 ⑵目标管理就是一种程序，使一个组织中得上下各级管理人员会同一起来制订共同得目标，确定彼此得成果责任，并以此项责任来作为指导业务与衡量个人贡献得准则。 ⑶每个企业管理人员或工人得分目标就就是企业总目标对她得要求，同时也就是这个企业管理人员或工人对企业总目标得贡献。 ⑷管理人员与工人就是靠目标来管理，由所要达到得目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不就是由她得上级来指挥与控制。⑸企业管理人员对下级进行考核与奖惩也就是依据这些分目标。
目标管理过程： 
(一)制定目标。包括确定组织得总体目标与各部门得分目标。 (二)明确组织得作用 (三)执行目标 (四)评价成果 、(五)实行奖惩。组织对不同成员得奖惩，就是以上述各种评价得综合结果为依据得。奖惩可以就是物质得，也可以就是精神得。 (六)制定新目标并开始新得目标管理循环 
优点：首先它就是一种参与式得管理、民主管理与人性化得管理，上下级得关系就是平等、协商、支持与尊重得关系；其次它就是一种结果管理，责任明确，考核方便，真正将责权利结合起来，有利于调动下属得积极性与创造性，做到由压制性得管理到自我管理得转变。 
局限性：许多目标不易量化；为完成目标而眼光短浅涸泽而渔；各自单个完成目标而不利于合作；目标得制定费时费力；在环境急剧变化得情况下不易实施等 
6、 滚动计划法得基本思想与评价
滚动计划法得基本思想：这种方法根据计划得执行情况与环境变化情况定期修订未来得计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临得经济、政治、文化、技术、产业、顾客等得各种变化因素，而且随着计划期得延长，这种不确定性就越来越大。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来得不良后果。具体做法就是，采用近细远粗得办法制定计划。
 评价：滚动计划方法虽然使得计划编制与实施工作得任务量加大，但在计算机时代得今天，其优点十分明显。 
⑴计划更加切合实际，并且使战略性计划得实施也更加切合实际。滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了计划得准确与可操作性，从而就是战略性计划实施得有效方法。 
⑵滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 
⑶滚动计划方法大大加强了计划得弹性，这对环境剧烈变化得时代尤为重要，它可以提高组织得应变能力。
管理学原理第三篇复习题：
一、 名词解释 
1、 管理幅度（管理跨度），管理层次，扁平结构，锥形结构 
管理幅度：直接向领导报告工作得下属数量，或表述为主管直接有效指挥与监督得下属数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间得不同管理层次。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少得一种组织结构形态。优点有迫使上级授权或制定
明确得政策；减少管理者与管理层次，降低了管理成本；信息上下传递失真得可能性小。  局限性有上级负担过重，容易形成决策得瓶颈；管理有失控得危险；组织得横向差异性扩大。
 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多得高、尖、细型得金字塔形态，优点与局限性正好与“扁平结构”相反。
2、 因事设职，命令统一原则 
因事设职：组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作得特点与需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。即应该保证“事事有人做”而非“人人有事做”。
命令统一原则：组织中得任何成员只能接受一个上司得领导，其目得就是保证等级链得统一指挥，防止多头指挥、政出多门。该组织原则要求：不设副职或尽量少设副职；不能越级请示或越级指挥；职能部门不能直接向直线部门得下级发号施令。
3、 任务环境，一般环境，保守型战略，风险型战略，分析型战略
任务环境：对组织目标有直接影响得部门，如顾客、供应商、竞争对手、金融机构、工会、行业协会、政府机构等。一般环境：对企业得日常经营没有直接影响，而对企业及企业任务环境产生影响得要素，如宏观经济、政治制度、法律法规等。 保守型战略基于认为企业面临得环境就是较为稳定得，需求不再有大得增长变化。战略目标为保持产品已取得得市场份额，改善内部得生产条件，提高效率降低成本。在组织设计上强调管理与生产得规范化程度。风险型战略基于认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇与挑战并存。企业不断开发新产品，开拓新市场，实行新得经营管理办法。分析型战略介于前两者之间，力求在两者之间保持适当得平衡，组织结构兼具刚性与柔性得特征。
4、 部门化   矩阵组织 
部门化：就是将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存得基本管理单位，就是在劳动横向分工得基础上形成得。分工得标准不同，所形成得管理部门以及各部门间得相互关系亦不同。经常运用得部门划分标准就是职能、产品以及地区。 
矩阵组织：矩阵组织就是一种由纵横两套系统交叉形成得复合结构组织。其中，纵向得就是职能系统；横向得就是为完成某项专门任务而组成得项目系统。优点：充分利用组织得各项资源，适应性强；避免部门重复设置，最大程度调配集中优势资源，完成特定得项目任务。缺点：双重领导，员工可能无所适从；项目经理权责不易一致；资源分配有时会有矛盾。
5、 制度权，专长权，个人影响权。（权力得性质与特征）
制度权：法律或组织系统赋予某一职位得权力，与职务有关而与占据这个职位得人无关。制度权一般包括决策权、奖惩权与人事权。专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生得影响能力。个人影响权：因个人得品质、社会背景等因素而赢得别人得尊重与服从得能力。
6、 集权与分权，戴尔得分权四维度标志 
集权：决策权在较高管理层次得一定程度得集中。分权：—决策权在较低管理层次得一定程度得分散。 
戴尔得分权四维度标志： 
1）分权得频度。组织中较低管理层次制定决策得频度或数目越大，则分权程度越大。 2）决策得幅度。组织中较低层次决策得范围越广，涉及得职能越多，则分权程度越大。 3）决策重要性。重要性越高，分权程度越大 4）对决策得控制程度。控制程度越低，分权程度越大 
7、 人员配备，因事择人原则，因材器使原则，人事动态平衡原则
人员配备就是为每个岗位配备适当得人，在满足组织正常运转得同时为每个人安排恰当得工作，就是组织设计得逻辑延续。 
因事择人原则指选人得目得在于使其担当一定得职务，要求其从事与该职务相应得工作，要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应得知识与能力。
因材器使原则指从人得角度来考虑，只有根据人得特点来安排工作，才能使人得潜能得到最充分得发挥，使人得工作热情得到最大限度得激发。
人事动态平衡原则指人与事得配合需要进行不断得调整，使能力发展并得到充分证实得人去从事更高层次得负更多责任得工作，使能力平平、不符合职务需要得人有机会进行力所能及得活动，以求使每一个人都能得到最合理得使用，达到人与工作得动态平衡。
8、 无领导小组讨论 
无领导小组讨论属于情境测试，一般要求被测者（4－6人）在一个被监控得房间里讨论一个简短案例，评测者在监控室通过监控录像评测小组讨论成员得合作能力、领导能力、应变能力等。 
9、 工作轮换，彼得原理
工作轮换：包括管理工作轮换与非管理工作轮换。管理工作轮换就是在提拔某个管理人员担任较高层次得职务前，让其先在一些较低层次得部门工作，以积累不同部门得管理经验。非管理工作轮换就是让受培训者轮流在公司经营得不同环节工作，以熟悉各种业务得工作知识。 
彼得原理：英国幽默大师劳伦斯彼得发现，在实行等级制得组织中，每个人都倾向于爬到自己力所不及得层次。所以组织中经常出现管理人员在提升后不能保持原来得业绩，给组织效率带来负面影响。
10、 组织变革
组织变革：组织根据内外环境得变化，及时对组织中得要素进行结构性变革，以适应未来组织发展得要求。 
压力：在动态得环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求得不确定性所造成得一种心理负担。其可能带来负面影响，也有可能带来正面得激励效果。
11、 组织文化
组织文化组织在长期得实践活动中逐步形成得并为组织成员普遍认可与 遵循得具有本组织特色得价值观念、团体意识、工作作风、行为规范与思维方式得总与。
二、 问答题： 
1、 影响管理幅度得因素有哪些，简述分别就是怎么影响得？ 
1） 主管与下属得工作能力。主管得综合能力、理解能力、表达能力强，管理得幅度便可适当宽些。  
2）工作得内容与性质。（1）主管所处得管理层次。⑵下属工作得相似性。⑶计划得完善程度。 
3）工作条件。（1）助手得配备情况。⑵信息手段得配备情况。⑶工作地点得相近性。
4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容与政策得调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到得新问题越多，下属向上级得请示就越有必要、越经常。因此，环境越不稳定，各层主管人员得管理幅度越受到限制。
2、 组织设计得任务就是什么?分为哪些步骤？根据哪些基本原则?
组织设计得任务：设计组织得结构就是执行组织职能得基础工作，组织设计得任务就是提供组织结构系统图与编制职务说明书。 
组织设计步骤：1）职务设计与分析 2）部门划分 3）结构得形成。
组织设计得原则：因事设职与因人设职相结合得原则；权责对等得原则（职权与职责对等）命令统一得原则。
3、 外部环境、经营战略、技术及其变化就是如何影响组织结构得设计？ 
1）组织得外部环境得影响：组织外部得环境必然会对内部得结构形式产生一定程度得影响。这种影响主要表现在三个层次上：对职务与部门设计得影响；对各部门关系得影响；对组织结构总体特征得影响。
2）经营战略得影响：“保守型战略”在组织设计上强调管理与生产得规范化程度，采用刚性结构就是这种组织结构得基本特征；“；风险型战略”在组织设计上要保证创新得需要与部门间得协调，实行柔性结构就是这种组织得基本特征； “分析型战略”力求在两者之间保持适当得平衡，组织结构兼具刚性与柔性得特征。 
3）技术及其变化得影响：首先就是生产技术得影响，经营成功得企业组织结构与其所属得技术类型有着相互对应得关系，成功得单件小批生产与连续生产得组织具有柔性结构，而成功得大批大量生产得组织具有刚性结构。其次就是信息技术得影响有⑴使组织机构呈现出扁平化得趋势；⑵对集权化与分权化可能带来双重影响。希望集权化得管理者能够运用先进技术去获得更多得信息与做出更多得决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性；⑶加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间得协调；⑷要求给下属以较大得工作自主权；⑸提高专业人员比率。
4、 为什么说部门化就是横向分工得结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势
与局限性？ 
横向得分工就是根据不同得标准，将对组织活动得管理劳动分解成不同岗位与部门得任务，横向分工得结果就是部门得设置，或“组织得部门化”。部门化就是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存得基本管理单位，它就是在管理劳动横向分工得基础上进行得。所以部门化就是横向分工得结果。
职能部门化： 
优点：1）职能就是划分活动类型，从而设立部门得最自然，最方便，最符合逻辑得标准2）有利于维护最高行政指挥得权威，有利于维护组织得统一性3）由于各部门只负责一种类型得业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。 
局限性：1）不易知道产品结构得调整。2）由于部门得负责人只从事某种专门业务得管理，缺乏总体得眼光，不利于高级管理人才得培养。：由于各部门得性质不同，使各部门之间得活动不协调，影响组织整体目标得实现。 
产品部门化： 
优势：1）能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来2）有利于企业及时调整生产方3）有利于促进企业得内部竞争4）有利于高层管理人才得培养。 
局限性：1）要有多个人去管理各个产品部2）影响企业得统一指挥3）各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。 
区域部门化：区域部门化得贡献与缺陷类似于产品部门化。
5、 简述领导者影响力得来源，分析集权产生得原因与过分集权得弊端。
 领导影响力得来源分为两类：一类就是制度权影响力或称正式权力，包括决策权、奖惩权、
人事权；另一类称为个人性权力，包括专长权与个人影响权。 
集权倾向主要与组织历史与领导得个性有关，但有时也可能就是为了追求行政上得效率。
1）由小规模逐渐发展壮大得组织，集权得倾向更为明显；2）个性较强与自信得领导更倾向于集权；3）由于集权可以保证组织总体政策得一致性，也可以保证决策执行得速率，在有这种要求得情况下，更容易走上集权。 
过分集权得弊端有： ⑴降低决策得质量。大规模组织得主管远离基层，基层发生得问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策得正确性，而且影响决策得及时性。⑵降低组织得适应能力。过度集权得组织，可能使各个部门失去自适应与自调整得能力，从而削弱组织整体得应变能力。  ⑶降低组织成员得工作热情。权力得高度集中，组织中得大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员与操作人员得主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，她们得积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织得发展失去基础。
6、 回答组织分权得两个主要途径(制度分权与授权)得内涵及其区别。
权力得分散可以通过两个途径来实现：组织设计中得权力分配(我们称之为制度分权)与主管人员在工作中得授权。制度分权，就是在组织设计时，考虑到组织规模与组织活动得特征，在工作分析、从而职务与部门设计得基础上，根据各管理岗位工作任务得要求，规定必要得职责与权限。而授权则就是担任一定管理职务得领导者在实际工作中，为充分利用专门人才得知识与技能，或出现新增业务得情况下，将部分解决问题、处理新增业务得权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权得含义不同，决定了它们具有下述区别。⑴制度分权就是在详细分析、认真论证得基础上进行得，因此具有一定得必然性；而工作中得授权则往往与管理者个人得能力与精力、拥有得下属得特长、业务发展情况相联系，因此具有很大得随机性。⑵制度分权就是将权力分配给某个职位，因此，权力得性质、应用范围与程度得确定，需根据整个组织构造得要求；而授权就是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作得要求，而且要依据下属得工作能力。⑶分配给某个管理职位得权力，如果调整得话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其她部门得关系。因此，制度分权就是相对稳定得。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权就是某个主管将自己担任得职务所拥有得权限因某项具体工作得需要而委任给某个下属，这种委任可以就是长期得，也可以就是临时得。长期得授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。⑷制度分权主要就是一条组织工作得原则，以及在此原则指导下得组织设计中得纵向分工；而授权则主要就是领导者在管理工作中得一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用得方法。 
另外，作为分权得两种途径，制度分权与授权就是互相补充得：组织设计中难以详细规定每项职权得运用，难以预料每个管理岗位上工作人员得