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2月4日

领导力———青出于蓝胜于蓝

杰克·韦尔奇有句名言：“管理越少越好。”也就是说，现代企业应该少一点管理，多一点领导，赞成他这句话的人有，反对他这句话的人也有。但至少我们可以意识到，企业既需要管理，也需要领导。领导力来源于管理日常工作，它和日常的管理工作是密不可分的。经理人应当在管理创新过程中提升自己的领导力。
一、领导者和领导力
企业领导科学和领导艺术有两个研究重点，一是研究领导者，二是研究领导力。二者相辅相成。
（一）领导者的成长
领导者的特质、领导者的行为、领导者的成长特点和规律是领导艺术历来研究的热点。比如，按照考林斯的观点，领导者的成长具备五个台阶：
第一级台阶：优秀的个体，执行者；
第二级台阶：优秀的团队成员，工作骨干；
第三级台阶：合格的管理者，运作硬权力；
第四级台阶：合格的领导者，运作软权力；
第五级台阶：优秀的领导者，运作领导艺术。
（二）领导力的运用
领导力包括洞察力、决断力、激发力、凝聚力、学习力、应变力、亲和力和影响力等多个方面。领导力有两个重点，一是领导的决断力，二是领导的影响力。它们分别与下面公式中的Q和A有关。
二、一个有用的公式
（一）管理绩效的两个要素
在企业管理中，如果我们用Q表示领导者决策的质量，用A表示下属对决策的认同度，用E表示领导者在决策过程中追求的管理绩效，于是就可以得出一个公式，这个公式可以表示为：
E＝Q×A
这个公式的含义很明显，领导工作的绩效取决于领导决策的质量和下属对决策的认同这两大因素的综合作用。
显然，即使领导者决策质量很高，它是科学的、正确的，但如果执行者对此不认同、不接受，缺少实施决策的积极性和主动性，那么管理绩效仍等于零。由此可见，在管理工作中，在决策的实施过程中赢得执行者的认同是多么重要。
（二）领导工作的两件大事
毛泽东认为，“出主意”和“用干部”是领导工作的两件大事，也是最基本的领导职责和领导方法。在长期的革命斗争和社会主义建设过程中，毛泽东敏锐地觉察到，领导者必须从繁杂的日常事务中超脱出来，一定要集中精力做好“出主意”和“用干部”这两项最重要的工作。
应该说毛泽东关于领导工作两件大事的论述是极为深刻的，而且我们可以肯定地说，毛泽东的论述在今天看来也仍然是正确的。它不仅适合我们企业管理人员，也适合政府工作人员。
毛泽东讲的领导工作的两件大事，体现了领导力的两个方面：第一个跟决策、决断有关，跟做事有关；第二个跟用人有关，跟激励有关。只有把这两件大事结合起来做好，才有卓越的管理成效。
（三）领导决策的四个要素
如何提高决策的正确度呢？它包含四个要素：
目的。目的是回答为什么要做这件事，做了以后能得到什么好处，这就是平时我们强调的：任何一个领导者都应该有远见，这个远见就是指看到了未来的目的，而不是眼前的目标。
目标。1954年，德鲁克提出的“目标管理”在极短的时间内被全世界很多企业所接受。但在44年后的1998年，这位管理大师却认为“目标管理”已经过时了，他认为领导者和管理者应“高举目的，降低目标”。海尔集团的张瑞敏在国外讲学时，讲了一个重要的道理：目标没有目的重要。有时候目标是短期的、是具体的，而目的是长期的、是根本的。领导者一定要有远见，要超越具体的目标，看到目标背后的目的。
途径。达到目标要有具体的途径，究竟走哪一个途径呢？要加以选择。
对策。选择了实现目标的具体途径后，还要及时地制定相应对策。因为在实施过程中，会不可避免地面临周围环境、条件的变化等不确定性因素。为了提高决策的正确度，需要注意以下几点：
△对策保护途径。对策对途径起保护作用，它本身是柔性的，随时都要根据具体情况来修改或调整，目的就是保证选择的途径能够通畅，确保方案能够见效。
△途径保护目标。“条条道路通罗马”，途径就是保证目标实现的。
△目标保护目的。有时候目标是一种口号、是一种表述，放在嘴上，可是我们真正的目的没有达到。因此完成目标并不是最重要的，最重要的是看目标背后的目的是什么。
这四个要素只有有机地结合在一起，决策的思路才完整，才能保证决策的正确度。
但不管是用人、选项目、定行业，还是投资决策、项目决策，都不可能保证一次制定决策就是完全正确的，要加以修正。我们在修正决策时，应先从第四个要素——对策开始修正。在目的、目标、途径都不动的情况下，开始修正对策，其主要优点是：
△有利于决策的连续性、稳定性；
△有利于减少风险，减少损失；
△有利于提高决策者的威信。
如果修正对策还是解决不了问题，我们再来修改途径；退一步还是解决不了，这个时候我们再来修改目标。因此，修正决策的四个要素顺序为：一是对策；二是途径；三是目标；四是目的。也就是说，制定决策与修正决策的思路是完全相反的。
三、领导激励的艺术
（一）目标激励的艺术
目标激励就是领导者为组织成员树立一个或数个明确具体可行的目标，并以此来规范、引导被领导者的行为。
1．目标要适中
激励员工一定要树立一个目标，但这个目标太高了，就会丧失激励的作用。根据大量的领导工作实践，我们发现激励作用（用E表示）取决于目标的重要性即价值（用V表示）和实现目标的可能（用P表示）两个因素的综合作用。用公式表示如下：
E＝V×P
我们来看最极端的情况，假定V很大，数值为100，而P很小，数值为0，于是：
E＝V×P＝100×0＝0
很显然，如果只重视目标的重要性而忽视实现目标的可能性，那么激励作用肯定不会很大。反之，如果只重视目标的可能性而忽视目标的重要性，同样，激励作用也不会很大。
因此，领导者用目标激励员工不能顾此失彼，既要注意目标的重要性又要注意它的可能性，要把握好这个度。
2．目标要强化
所谓强化就是对趋近目标的行为给予及时反馈、评价、鼓励，对偏离目标的行为给予纠正，对背离目标的行为给以惩罚。目标的强化需要掌握三个原则：
及时性原则。组织成员的工作有成绩，领导者就要及时给予鼓励、奖励，以便员工更加努力地工作，更快地达到目标。如果拖了很久才去鼓励、奖励，就起不到预想的效果，实际上造成了激励的断裂。
公正性原则。激励是否有效关键要公正。谁做出成绩就奖励谁，谁做出的成绩大就重点奖励谁。公正不是平均，奖励不能人人有份。有的部门发奖金不是根据工作成绩，而是大家得的一样多，根本起不到奖励、激励的作用。
连续性原则。目标强化是个过程，不是一下子就能完成的。要用连续不断的奖励和鼓励促使组织成员不断地进步。这就是领导激励的强化作用。
目标强化的难点是激励的有效性。组织成员之所以要努力达到目标，是因为这个目标对他有价值，如果他趋近了目标却没有得到奖励，他的目标价值还没有实现，那么他就可能停止或放慢趋近目标的行为。还有一种情况是他趋近了目标并且受到了奖励，但他仍觉得目标的价值没有实现，他也会停止或放慢趋近目标的行为。因此，领导者在进行目标强化时一定要注重激励的有效性。
（二）逆境激励的艺术
逆境激励是一种负面激励，是用现实的困难、危机、忧患去唤起人心，凝聚斗志。在实际工作中可依据“先正后负”的激励逻辑，把这两种艺术结合起来运用。
1．把困难告诉下属
逆境激励首先要把组织群体面临的困难如实地告诉员工，使他们知道真实的情况和面临的处境，以便凝聚人心，激发下属克服困难的斗志。
2．给下属指出光明之路
仅仅把困难告诉员工是不够的，重要的是在告诉困难的同时给他们指出机遇所在、光明所在，以提高其克服困难的勇气。毛泽东说过，“我们的同志在困难的时候要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。”毛泽东这里讲的就是逆境激励的原则和艺术。
困难和光明、挑战和机遇往往是并存的，因此我们不能只见前者不见后者，只告诉困难而不指出光明。要知道，组织成员是不会自动提高勇气和斗志的，领导者要特别指出困难与光明的联系，指出克服困难达到光明的具体途径。
3．要同舟共济
逆境激励能否成功还取决于领导者、管理人员和普通员工的沟通、团结。要让组织成员感到领导者、管理者和自己同在一条船上，处境是共同的，心情是共同的，命运是共同的。如果只让员工出力流汗、克服困难，领导者却袖手旁观、一味空谈，员工的积极性是绝不可能调动起来的。
20世纪60年代初，我国遇到很大困难。为了克服暂时的困难，毛泽东、周恩来等中央领导同志带头降低自己的生活标准，甚至不吃肉，不吃水果。他们的实际行动感动和激励了亿万人民，全国人民齐心协力，艰苦奋斗，终于克服了困难，迎来了胜利。这一段真实的历史留给我们的精神财富是巨大的。实践证明，同舟共济，同心同德，就没有什么困难不能克服。
总之，逆境激励艺术的秘诀就是激起人们的危机感、紧迫感、责任感和使命感，鼓起人们的斗志、勇气、热情和潜力；使领导者、管理人员和普通员工团结起来，共同奋斗。这就是一种领导力。
（三）榜样激励的艺术
榜样激励是一种行为激励。通过榜样的示范来规范、引导下属的行为，从而形成合力，趋向共同的目标。
1．掌握员工的比较心理
每个人每日每时都在行动着，他的行为是否合情合理呢？很显然需要有一个判断的尺度。如果已经存在具体的准则和尺度，他就会以这些尺度来衡量自身的行为。如果没有明确的准则和尺度，他就会和周围的人比较。
一般来说，人们喜欢与周围熟悉的人比，与类似于自己的人比，与自己敬重和喜爱的人比，尤其是自觉不自觉地与自己的领导者比，看一看领导者在干什么，在怎样干。比如一个人围棋下得好不好，他心中无数，只有与周围熟悉的业余棋手比棋艺才会知道；他不会与聂卫平、马晓春等九段高手比，因为他的棋艺与他们差距甚大；同时他也不会与幼儿园的小围棋迷比，因为小棋手初学，棋艺不上档次，与他的差距也较大。
以上分析告诉我们，树立榜样时要理解并掌握大多数人的比较心理。
首先，要树立不同的榜样。公务员有公务员的榜样，企业管理人员有企业管理人员的榜样，知识分子有知识分子的榜样；青年有青年的榜样，中年有中年的榜样，老年有老年的榜样。各行各业、各个年龄层次、各个地区部门都有自己的榜样。这样一来，员工对他们感到熟悉、亲切，具有可比性，就愿意向他们学习。
其次，树立榜样要实事求是，真实可信。如果人为地拔高、过分地美化，不仅不能加大榜样的力量，反而会减弱榜样的力量。因为面对高大完美的榜样，员工觉得与自己的反差太大了，学也学不来，所以就不和这样的榜样比较，榜样也就空有其名了。
最后，榜样不应终身制。时代在发展，社会在前进，环境变了，榜样也应随之更新。21世纪，在改革开放的新形势下，有些老劳模可能难以适应新情况，难以继续充当广大群众今日生活、劳动的榜样，而一大批年富力强、思想解放、勇于开拓、乐于奉献的劳动者应运而生，成为各行各业人们竞相仿效的优秀榜样。
2．掌握员工的向上动机
经验表明，在一个群体之内处于被领导地位的员工都有一种或强或弱的向上动机。他们愿意向领导者看齐，向领导者学习，愿意在工作中做出出色的成绩，渴望通过自己的努力在素质、能力、贡献、声誉诸多方面处于同行的前列，成为整个群体中的佼佼者。
在向上动机的驱使下，榜样与非榜样之间是可以转化的。你是榜样，其他人向你学习，如果其他人超过了你，你就不再是榜样，就要反过来向其他人学习，以其他人为榜样了。如果其他人向你学习，你自身也在不断努力，始终走在其他人的前头，那么你始终是其他人的榜样。
人人都可能成为榜样，人人都可能成为领导者，榜样才能真正起到一种激励上进的作用。掌握了普通人的积极向上的动机，我们就要多作调查研究，多深入群众，根据工作需要选择榜样。榜样应当既是领导树立又是群众公认的。掌握了普通人的向上动机，就应促进榜样流动。谁在群体中处于靠前的位置，谁在工作中处于“领”的位置，谁就有可能成为榜样，谁就有可能成为领导者。
3．满足员工的正当需要
行为的后面是动机，动机的后面是需要，向上动机的后面是人的复杂需要。因此，为了激发下属的向上动机就必须满足下属的各种正当需要。
组织群体中的人之所以奋发向上，是为了满足自己精神和物质诸多方面的需要。工作出色，处于上游，可以赢得领导和同事们的承认和尊敬，可以实现自己的人生价值，同时也可以得到更多的报酬，比如精神上的鼓励和物质上的奖励。
在进行榜样激励时，除了要适度地满足榜样的精神需要和物质需要，以使他们保持并强化向上的动机，还要适时适度地满足其他人的精神需要和物质需要，以促使并强化他们的向上动机，鼓励他们的积极行为。
榜样的作用是示范的、引导的，是柔性的而不是刚性的。领导者要通过树立优秀的组织成员为榜样，通过榜样来达到激励员工的目的。
（四）工作激励的艺术
工作激励艺术就是把工作本身作为激励的内容、手段，以提高组织成员工作的积极性、创造性的一种艺术。这种艺术不需要物质刺激，也不需要非常高超的激励技巧，因此经济实用。
1．工作的重要性
领导者在分派工作时要把工作的性质、特点、重要性直接告诉组织成员，让他们知道自己工作的重要性，从而激起工作的自豪感。比如让一群人抬石头，每人每天工资50元钱。如果你不告诉他们为什么抬石头，抬石头有什么重大意义，很可能他们抬了一段时间就感到厌倦。如果你一开始就告诉他们，抬石头是为了修水库，是为了防洪灌溉，是为大家造福谋利，那么他们工作的劲头就会持久，就会更大，因为他们明白抬石头并不只是为自己赚钱，也是为大家做一件十分有意义的工作。
一般说来，工作的重要性表现在以下几个方面：
△该项工作在全局工作中所处的重要地位；
△该项工作的难度，比如特殊的技能要求，一般人干不来；
△该项工作的特殊性，比如特别艰苦；
△该项工作带来的效益特别大，包括经济效益和社会效益；
△该项工作的关键性。
把以上各个方面的意义告诉下属，他们就会实实在在地感觉到自己的工作是有价值的，感觉到自己为组织群体作了独特的积极贡献，出力流汗也是完全值得的。
2．工作的全程性
领导者要创造条件让组织成员尽可能自始至终地参加某项工作的全过程。工作的全程性能激发人们的责任感和荣誉感。比如一个公务员不仅参加了起草文件的第一稿的工作，而且参加了第二稿、第三稿的工作，这样他会感到自己在整个文件起草过程中的作用，从而产生一种自豪感。由于起草文件的全过程自己都参加了，一旦文件出现问题他就要负一定的责任，因此说工作的全程性可以有效地激起工作者的责任心。需要指出的是，有的工作可以让一个人参加全过程，有的工作一个人不可能参加全过程，因此要根据工作的性质，灵活掌握全程性工作激励艺术。
3．工作的丰富性
工作本身的丰富性、趣味性能够有效地激励员工的积极性、创造性等。领导者可以通过创造舒适的工作场景、多变的工作内容、有趣的工作方式等手段来激励员工。特别注意使工作符合员工的特点、兴趣，特别注意挖掘员工的潜能，促使他们围绕本职工作开展各种创新活动。此外，还应注意配合本职工作开展一些丰富多彩的文化活动。
4．工作的透明性
工作的透明性是指员工在工作时就知道自己的工作会带来什么后果——包括积极的后果和消极的后果，给个人带来的后果和给组织集体带来的后果。知道工作的后果，员工在工作时就会自觉地调整自己的行为，加大对工作的投入，包括体力、智能、时间的投入等，从而提高自己工作的绩效。这实际上是一门变事后激励为事前激励，变事后领导为事前领导的艺术。
5．工作的自主性
激励的重点是使员工在工作时有尽可能大的自主性。领导者对员工要充分信任，在交代了工作任务和工作原则之后就应放手让他们去干。员工有权决定自己工作的方式和节奏。
增强工作的自主性可以有效地激发员工的成就感、自豪感，激发员工的创造性和工作热情，激发员工你追我赶竞争向上的动机。一旦工作的自主性多了，员工就会更容易通过自己的努力和创新来展示自己的智慧、技艺，展示自己的个性、风格，实现自己的理想、价值。一旦工作的自主性多了，员工也就更容易成为一个自我领导者。
6．工作的参与性
参与激励主要是通过让员工在许可的范围内参与管理、参与决策、参与一切可以参与的活动，来激发他们的主人翁意识，增强他们的满足感、成就感，从而增强他们的工作积极性和创造性。
要营造一个良好的环境，使组织成员有可能自我管理、自我领导，使他们感到自己在人格上与领导者是平等的，感到自己真正在当家做主，是真正的主人。此外，领导者还要创造与员工交流的渠道，完善这方面的制度，使员工有机会、有渠道发表自己的见解，发挥自己的才智，行使自己的权利。只有组织成员充分的参与，组织群体才能真正团结协调，组织的目标才容易达到。比如搞些小革新、小建议等活动，搞些技术比赛、业务比赛等活动，搞些文体活动、联谊活动，搞些讨论、辩论活动等，以便员工投身其中，发挥自己的聪明才智。
参与激励要特别注意发挥员工个人在工作中的独特作用。一个优秀的领导者既要注意发挥整个集体的作用，又要注意发挥组织中每个人的作用，要让每一个员工都能感受到自己在这个组织中是重要的一员，是别人所不能取代的。
（五）尊重激励的艺术
尊重激励包括以下几个方面的内容：
领导者要把注意力从自己的身上转移到员工身上，转移到有热情、有才干的第一线的员工身上；承认每一个人的能力、业绩；倾听每一个人的意见、呼声、需求，并及时给予反馈，这就是尊重。
领导者要善于发现员工的长处，要善于欣赏他们、赞扬他们、鼓励他们，这就是尊重。
领导者要真正信任员工，放手让员工自我管理、自我领导，这就是尊重。
领导者要承认每一个员工的差异，要学会认同。不同性别的人、不同年龄的人、不同专业的人、不同地位的人、不同想法的人、不同做法的人、不同个性的人，在一个组织群体里都是重要的、有价值的。善待差异，学会平等地与各种人相处，这就是尊重。
领导者要避免对员工约束太多、控制太多、管理太多、指导太多。领导者只在员工真正需要的时候出现，提供必要的指导、必要的建议、必要的辅导、必要的服务，这就是尊重。
领导者鼓励员工自我负责、自我肯定、自我接受、自我激励，使员工的权利、员工的选择、员工的创造、员工的尊严得以切实的保障、尊重、鼓励和维护，这就是尊重。
领导者要与员工一起培养工作的自觉性和主动性，知道自己在干什么，知道自己为什么干，知道自己的工作是如何与组织的总目标联系在一起的，知道自己的工作是如何与外界、他人以及社会联系在一起的，知道自己的工作创造了多少价值，这就是尊重。
领导者要正直诚实，讲信誉，讲礼貌。领导者做错了事情要敢于承认错误，敢于向员工道歉，敢于承担风险、承担失败的后果，这就是尊重。
领导者要善于同员工达成共识，通过“深度会谈”形成“共同愿景”，让员工切实感受到自己的想法已反映到领导者的决策之中。领导者要善于“挽起衣袖”，与员工一起去干，一起去分享喜悦，一起去品尝痛苦，同舟共济，这就是尊重。
尊重不是手段而是目的。领导是以人为本的，是建立在对人的尊重的基础之上的。领导者要与员工一起努力，创造一个自尊和互尊的环境，这才是尊重激励艺术的真谛所在。
提 示
领导有它特定的整体的含义，但其中的“领”与“导”又有着不同的含义。“领”是带领、率领、引领，强调的是在前面以身作则，一呼百应，它主要是一个决策问题。“导”是引导、教导、辅导，强调引导和促使组织成员有能力并有意愿与领导者一道前行，去实现组织的共同愿景，它主要是一个认同问题。所以“领”和“导”两个字的含义是不同的。
过去我们说“火车跑得快，全靠车头带”，其实这句话在今天看来有很大的局限性。国内的火车近年来已经连续五次提速，但实际上跑得还不是很快。其原因在于，只有火车头的马力、动力和激励，没有火车车厢的马力、动力和激励，虽然火车头很累，整列火车仍然跑不快。国外的高速列车不仅火车头有马力、动力和激励，后边的车厢自身也有马力、动力和激励，所以整列火车跑起来特别快。这种“动力分散型”火车给我们的深刻启示是：要想提高领导力，必须既要靠“领”，又要靠“导”；既要正确决策，又要科学、有效地进行激励，取得下属的认同。大家都发动起来、激励起来，心往一处想，劲往一处使，领导活动的效
能才能够明显提高。
此外，经理人应该看到，在管理过程中，“领”靠领导者的以身作则，“导”靠领导力的巧妙运用。领与导不可分开，领导者与领导力也不可分开。