第3节 零售管理.doc

第1章 零售导论
第3节 零售管理
• 一、概念
• 二、原则
• 三、研究对象与内容

一、概念 P34
• 1、管理的概念
• 2、零售管理的概念
二、原则
• （一）目标明确
• 1、重要性
• 2、分类
• 3、要求 SMART
• Specific（具体的）
• Measurable（可衡量的）
• Attainable（可以达到的）
• Realistic（现实的）
• Timed（有时间限制的）

• （二）环境意识
• 1、零售环境是指作用或影响零售企业经营的一切外界因素和力量的总和
• 2、特点 ①动态性 ②相关性 ③不可控性
• 3、环境与零售企业之间的关系
• ①总体上：威胁+机会
②具体分析:理想、冒险、成熟、困难环境

4、零售企业对策
• ①密切关注市场营销环境的变化 《第五项修炼〉
• ②创造并适时利用机会 凡人 强人 超人

专科毕业生一年内连跳三级 从奥运衫小贩到品牌代理商
• 用蹦蹦跳跳来形容王晓波的创业历程再合适不过，他的3次掘金之旅似乎毫无关联：去年暑假，他跟着奥运火炬的传递，一路辗转3个省20多个城市卖文化衫、脸贴，小旗子；2个月后，他开起了卤菜店；现在，他是一家防盗门的湖北总代理商
• 去年奥运期间，发现商机的王晓波和同学张薪冰一起凑了四五百元，在汉正街进了一批奥运纪念品。他们请了几名同学，拿着小旗子，穿着奥运T恤，贴着奥运脸贴，到中南、光谷、徐东几处兜售。那十几天中，我们赚了6000元。王晓波说
• 尝到甜头后，两人开始跟着奥运火炬一路跑，一路卖。7月中旬，他们带着几百斤的货，坐了20多个小时的硬座到青岛，又跟着火炬，辗转3个省20多个城市。为了节省成本，他们常要坐慢车，住每晚10元的小旅馆，挤一张床，房间里也没有蚊香。一个月的时间里，两人共赚了2万元。
• 去年9月中旬，王晓波又和老乡合伙开了一个卤菜店，老乡负责卤制，他做销售和管理。店子不起眼，但老乡有秘方，2个月就赚了近2万元；一个月后，他又在汉西建材市场开了一个木门销售店，还聘请了2个品牌公关人员，做起了小老板。其实，大学生创业比预想的要艰难、辛酸得多。王晓波感叹道，但他又补充了一句：只要有自己的想法和特色，努力去做，就一定能做出成绩。

• ③面对环境威胁
• 反抗：正面抵抗
• 减轻：调整策略，减轻环境威胁的严重性
• 转移：进入其他行业
•
• 家乐福成立于1959年
• 雇员人数：456,295人（2006年）
• 欧洲最大零售商
• 世界第二大零售商
• 世界最大的食品零售商
• 世界上最国际化的零售企业
• 中国最大外资零售商

家乐福正式撤出韩国市场 宣布出售全部32家店面
• 家乐福是全球第二大零售商，也是第一家在中国实现盈利的外资零售巨头。就在家乐福雄心勃勃拓展亚洲市场的时候，韩国业务却成为他们的鸡肋
• 很难想象，像家乐福这样全球知名的零售巨头在韩国却只能算是个二流超市，但事实的确如此，因为在韩国消费者心中政府倡导的国货运动¡±观念已根深蒂固
• 同时，韩国零售业的竞争十分激烈，早在上个世纪70年代，LG集团就向零售业进军。到1989年末，LG集团已拥有1177家超市。特易购、乐天等连锁超市发展也很迅速，而家乐福在1996年进入韩国后只能在夹缝中寻找商机
• 在韩国，家乐福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其紧张的劳资关系上
• 由于经营不善，2006年，家乐福出售了在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上撤军
• 分析家乐福兵败韩国的主要原因

• 1、家乐福 天天低价，并未做到天天新鲜
• 2、欧美式的选址方式是韩国家乐福的另一大败笔。韩国交通发达，但韩国人并没有欧美人那种开车去郊外大卖场进行采购的习惯
• 3、不能做到管理韩国化 ，从进入韩国市场开始，家乐福的CEO一直是本社派的法国人，甚至绝大多数卖场的店长也是法国人
• 在韩国零售业中，超市采购员的行为不受管理者的制约。采购员拿到高薪时，只需要做到采购成本最低化和商品最优化。这使得韩国家乐福的部分法国管理人员感觉自己的权利被架空，而撤换韩国采购员甚至管理人员
• 2005年，家乐福由于在开除一名韩籍员工时做法不当，引来一场持续3周的罢工，惹得韩国上下沸沸扬扬
• 2006年6月，5600名韩国家乐福员工又因待遇问题而罢工，致使韩国家乐福于7月1日临时关闭其在韩所有分店，家乐福再度由于劳工关系成为媒体焦点
• 4、过度盘剥 供商倒戈
• 收取进场费
家乐福对待欧美供应商与韩国供应商的区别更是激起韩国供应商的强烈不满，因为在韩国家乐福欧美供应商或制造商免缴入场费

家乐福国际化败笔
• 家乐福于60年代退出英国市场
• 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业
• 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场(亏损3亿港元)
• 2004年，家乐福先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市
• 2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份
• 2005年家乐福退出捷克
• 2005年家乐福退出墨西哥
• 2005年家乐福退出日本
• 家乐福在海外市场上的挫败，其中又尤以日本市场最为惨烈。2001年家乐福登陆日本的时候，曾雄心勃勃的宣称要成为该国零售业的老大，并投资10亿美元建立了8家超市，但是在杜兰宣布退出日本市场后，家乐福不得不将旗下超市售出，亏损达到了3亿欧元。向日本竞争对手永旺售出其在当地的8家店铺
• 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元（约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款
• 2007年, 家乐福，退出瑞士市场
• 在中国
• 在我国零售业未完全开放的背景下，家乐福采取了诸如违规 绕道 假合资 借道地方绕开牌照审批 违反开放时间表等非常规手段。利用中国人对法国的友好，飞速扩张
• 家乐福1995年进入中国
• 2003年迪亚折扣店进入上海和北京
• 2004年冠军食品超市在中国开设第一家分店

（三）成本意识

三、研究对象与内容
• （一）研究对象
• 零售学的研究对象是以顾客需求为中心的零售企业经营活动过程及其规律
• 研究零售企业经营活动程序
• 研究零售企业经营活动过程中的规律
• 研究顾客需求

• （二）研究内容
• 第1部分：导论（1、4）
• 第2部分：战略（2）
• 第3部分：策略（3、5、6、7、8、9、10、11）

• 零售商从事的活动，就是把制造商生产出来的产品及相关服务出售给最终销售者，从而使产品和服务增值
• 商店选址（5）
• 商店设计（6）
• 商品规划（3）
• 商品陈列（6）
• 商品采购与存货（7）
• 商品定价（8）
• 商品促销（9）
• 商店服务（10）

（三）研究方法
• 系统研究法
• 动态研究法（顾客需求的变化 经营环境的变化）
• 案例研究法（零售经营既是一门科学，又是一门艺术 CASE）
• 管理研究法

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